La escritura a cuatro manos es un proceso muy diferente al clásico. Lo pude comprobar en la obra Aprender en las Organizaciones de la Era Digital que escribí conjuntamente con José Luis Muñoz Moreno.  

Fue una escritura rápida, pero tuvimos que repartirnos de forma muy estricta los roles. Yo me dedicaba a la exploración de contenidos y a una primera redacción; y José Luis depurada, filtrada y acababa dándole la redacción definitiva.  

En este proceso tuvimos algún desencuentro. Mi exploración era expansiva y, en algunos casos, se salía del foco pactado.  

Con lo cual, le enviaba manuscritos muy extensos que, indefectiblemente, me devolvía muy resumidos. Para mi sorpresa veía que una producción de, por ejemplo, 14 páginas, podrían convertirse perfectamente en tres. 

Pero lo que más me disgustaba era que en alguna ocasión eliminaba aspectos que yo consideraba –quizás de forma equivocada- fundamentales. Habitualmente y como confiaba en su criterio, transigía. Pero, en una ocasión me planté. 

No estaba dispuesto a que se eliminase (por un lenguaje quizás escatológico), lo que creía un aspecto importante que reflejaba el (mal) estado de la capacitación en desarrollo de personas de muchos de los directivos en las organizaciones. 

Creo que lo que asustó a José Luis fue el título. Hablábamos del sándwich de mierda que recogía una historia que Horowitz en su libro Emprender y liderar una Startup a su vez recogía para denunciar la escasa  preparación de algunos directivos a la hora de gestionar  personas. 

 Y así quedó en el original: 

Cuando Horowitz (2017) hace balance de su actividad como emprendedor a partir de su trayectoria como CEO en organizaciones de Silicon Valley, confiesa que es extremadamente difícil llegar a ser un buen gerente y/o directivo. Afirma que las habilidades directivas deben fijarse en base a la repetición, como el boxeador que automatiza conductas que no son naturales. Para eso hay que practicar mucho, porque si se hace mal, se nota y tiene efectos contrarios a los pretendidos.  

Se ejemplariza con la técnica del feedback. Hacerlo bien es complejo y no acostumbra a salir bien a la primera. Es efectivo cuando primero se felicita, después se da el mensaje difícil de las debilidades y se acaban valorando fortalezas y aportaciones. En el momento que se hace mal, quién lo recibe detecta que no hay un compromiso sincero de ayuda y que sólo sirve para criticar. Se cae así en el error. Por eso, y en contextos muy exigentes, no puede reducirse al formalismo, no se debe quemar la técnica y hay que ser franco con quien se aplica para evitar un uso inadecuado que derive en efectos negativos en el mismo instante. Tiene que haber, por lo tanto, autenticidad y sinceridad, la actuación tiene que estar impregnada de compromiso personal y profesional por la mejora, personalización y planteamiento en forma de diálogo.   

El “sándwich de mierda” aparece cuando quien recibe retroalimentación adivina que no hay un compromiso sincero de ayuda y se hace un uso formal de la técnica del feedback: se empieza felicitando (rebanada de pan nº 1), luego se da el mensaje difícil (la mierda) y se termina recordando lo mucho que se valoran fortalezas y aportaciones del retroalimentado (rebanada de pan nº 2).  

Plantearlo así invita a hacerse varias preguntas: ¿por qué son tan determinantes las habilidades directivas en las organizaciones? y ¿por qué hay tanta insistencia en su mejora? Seguramente se deba a muchas razones, pero un factor diferencial en la eficiencia organizacional reside en las personas. Son imprescindibles para hacer sostenibles las organizaciones. De ahí la conveniencia de que gerentes y directivos sepan extraer lo mejor de los profesionales.   

El capítulo cuatro, El papel de gerentes y directivos, lo dedicamos íntegramente a a lo que consideramos una pieza importante en la ecuación del desarrollo y el aprendizaje en las organizaciones:  el directivo como desarrollador de personas.   

Las palabras finales del capítulo eran estas: 

…y, además, ya casi en un plano cercano a coachs muy experimentados, los gerentes y los directivos tienen que ayudar a los profesionales a encontrar sentido a su actividad (Hedges, 2017). Lo consiguen identificando los niveles de complejidad que se asocian a cada acción y también concretando parcelas de análisis y estudio para explorar los propósitos. Estas se resumen en cinco cuestiones elementales:   

• ¿Qué haces bien?, para detectar fortalezas y posibilidades abiertas.  
• ¿Qué te gusta?, para descubrir aquello que da energía sin restricciones.  
• ¿Qué te hace sentir útil?, para resaltar los valores inherentes de cierto tipo de actividades.  
• ¿Cómo puedes mejorar?, para mostrar cómo lo que se hace hoy puede ayudar en el avance por metas futuras.  
• ¿Cómo te relaciones con los demás?, para avivar las relaciones significativas en el trabajo.   

Lo que queríamos aportar en el capítulo es que dar retroalimentación es una función importante de gerentes y directivos y no se puede esquivar aludiendo falta de tiempo o incomodidad.  

Va en la línea de estar en contacto y comunicarse con los profesionales y hay que hacerlo fácil. Algunas organizaciones ya han reemplazado la evaluación de desempeño por conversaciones informales de “check-in” que vienen a ser un sistema informal de feedback continuo y en tiempo real, con características tales como: las prioridades se discuten y se ajustan regularmente con los gerentes y los directivos; es un proceso permanente de feedback y diálogo sin revisión formal escrita o documentación oficial; no se emiten puntuaciones ni clasificaciones formales, pero se valoran rendimientos; recursos humanos facilita a gerentes y directivos, así como a los profesionales, las herramientas necesarias para mantener conversaciones productivas; y un centro de recursos centralizado proporciona ayuda y respuestas cuando es necesario (FFH, 2017). El contenido tiene que incluir varios elementos de discusión: expectativas, retroalimentación y crecimiento/desarrollo.   

Transcurrido este tiempo desde la publicación del libro veo ahora con gran agrado que la profesión ya ha nacido. Se hace en un posgrado del TeamLab y la Universidad de Mondragon 

La definen así: 

El Chief Learning Officer (CLO) es un nuevo tipo de directivo, responsable de la facilitación del aprendizaje en su corporación, capaz de liderar procesos de cambio, de transformación digital, aprendizaje e innovación en un entorno incierto y en cambio constante. 

 

Si tuviéramos que señalar la competencia más importante del CLO sería la capacidad de entender la transformación de la organización y el desarrollo de personas a través de la herramienta más eficaz que conocemos:  la conversación.  

Enrique Sacanell (inspirador de esta entrada) insistía en que el aspecto más importante para conseguir verdaderos directivos desarrolladores de personas eran tres cosas:  entrenar, entrenar y entrenar. 

Lo pudimos comprobar en su magnífico taller de esta semana en el CEJFE. 

Además, en su libro Cómo se lo digo. El arte de las conversaciones difíciles explica de forma muy detallada cómo hacerlo.  

Enrique me comenta que el libro ya ha llegado a la sexta edición y que su editora lo ha catalogado como un longseller, aquellos que, siguiendo la teoría de la larga cola, al cabo del tiempo son más rentables que los propios bestsellers. 

 Por cierto,  en mayo en el EDO 20, podremos hablar de ello con el propio Enrique y con otros grandes de la conversación transformadora como son Manuel Muntada, Amalio Rey y Ricard Ruiz de Querol.