Cuando otros actores se “meten ” en tu trabajo ( pasa en formación).

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en una de las sesiones de formación interna que Enric Herranz organiza para los responsables de formación de la Diputación de Barcelona. 

Como llevaba todo el mes de enero y febrero reflexionando a propósito de las nuevas expectativas que se abren ante la posible modificación del marco normativo del empleo público (como bien sabéis los que leéis el blog), me permití presentar una orientación que, creo, es novedosa y va más allá de los aspectos parciales que en anteriores ocasiones había explicado en otros foros. 

Fue una sesión intensa de 1’30 horas en la que planteé las nuevas coordenadas por las que, a mi juicio, se está (ya) estructurando la nueva propuesta de aprendizaje (para empleados públicos (y también para profesionales en general).  

En los minutos iniciales, hice una reflexión en la que planteaba -con bastante dosis de (auto)crítica hacia colectivo de formación-, que la disrupción en la formación ya ha llegado y no la estamos ni protagonizando (ni sabiendo ver).  

Me ayudé de la conocida historia de Guy Kawasaki (la explico en mi último libro) que describe el ciclo de innovación disruptiva en la industria del hielo. Guy constata que cada 30 años se ha dado un salto en la industria de la refrigeración y los nuevos actores que la han protagonaizado  han sido siempre diferentes a los que hubo en el pasado ( los nuevos desplazan a los acomodados). 

Bajo este pretexto presenté lo que a mi juicio ahora está pasando en formación. Las propuestas de transformación del empleado público a raíz del impacto de lo digital (pero no solo), no están siendo lideradas por los departamentos de formación y aprendizaje. Estamos viendo como otros actores han irrumpido (tecnólogos, arquitectos, planificadores, managers de  logística y de sistemas, etc.), que están aportando más valor que el que hacemos los -en principio- titulares de la  actividad. 

 Nuestro tiempo laboral se dedica fundamentalmente a la gestión del pack tradicional -que todo lo abarca  y no tiene limite- y no dedicamos tiempo de calidad a diseñar e influir en los directivos para que sus  decisiones se dicten en base a  criterios ligados a evidencia pedagógica. En más de una ocasión estamos asistiendo (cuando ya no hay remedio) a decisiones que si se hubiesen establecido en parámetros técnicos de práctica educativa/formativa  probada hubieran funcionado de forma más eficiente. 

Por ejemplo, y en otro contexto, tal y como publiqué la semana pasada para el espacio de curación del Inap Social, nos dejamos llevar de forma acrítica por propuestas, por ejemplo, de Silicón Valley , de ludificación de los espacios de trabajo, o de la gamificación para cualquier cosa y lugar, y no siempre han sido acertadas. En estos enlaces del párrafo siguiente tenéis opiniones acreditadas que, por lo menos, se atreven a debatirlo. 

Desmontando mitos que nos han marcado.  

Nos llegan por distintas fuentes, todas ellas con autoridad acreditada, elementos que ponen en cuestión algunas premisas que habíamos aceptado sin cuestionarlas. Por ejemplo, en Wired ( Silicon Valley Ruined Work Culture ) nos dicen que la cultura de trabajo hibridada de esfuerzo y de ocio (futbolines, zonas de relax, etc) ) que promocionó  Silicón Valley, cuyo representante más emblemático fue Google,  ya no se sostienen. Lo mismo ocurre con la gamificación, que acumuló grandes expectativas...pero en paralelo a las aportaciones positivas, la gamificación está experimentando un cierto deterioro similar al que ha sufrido Internet en relación a sus valores fundacionales. Y también aquí: ¿Quieres un globito? La perversión del Juego Serio en las organizaciones 

También, en los minutos iniciales de la sesión, y para compensar el pesimismo inicial, me apoye en la metáfora de Rafael Escolari que habla de la necesidad de establecer nuevas interfaces (la define como la zona de contacto entre usuarios y el contenido) que faciliten la intervención. Aboga por actuar en zonas que,  aparentemente situadas en ámbitos  más superficiales ( de roce), tienen efectos muy profundos (de hecho, titulé mi conferencia Hacia una nueva Interfaz en la formación).  

En conversación entre Scolari y Piscitelli resulta revelador que este último interprete la teoría de la interfaz como una nueva mirada sobre las herramientas y metodologías tradicionales. Con lo cual, no hay que inventar muchas más cosas de las que ya sabemos.

Les puse como ejemplo las dos convocatorias de 2019, de Buenas Prácticas en el ámbito de formación y las 60 (espectaculares) que se consiguieron. (O sea, 60 pasitos en el cambio de interfaz). 

Hecha esta introducción y apelando al necesario cambio de actitud de gestores y técnicos de formación que han de activarse con el chip de cocineros y no de camareros, pasé a desarrollar los 5 grandes ámbitos de intervención en los que se está plasmando la nueva interfaz. 

(En este post apuntaré los cuatro primeros y dejaré el ultimo – la tecnología de apoyo a la gestión y al aprendizaje- para una próxima entrega). 

Los 5 grandes ámbitos de la nueva interfaz de la formación y el aprendizaje. 

1- Trabajo y aprendizaje en el mismo flujo.  

Creo que el verdadero cambio de interfaz va a ser introducir el aprendizaje ligado al trabajo. Ya existe bastante evidencia de que los mundos paralelos, como así se ha conocido el espacio aula versus el trabajo, están ya amortizados. Ya hay mucha teorización sobre ello, siendo los últimos en llegar los postulados 70 20 10.  

Pero lo substantivo son sus implicaciones. Pero no nos engañemos, para su articulación efectiva se necesitan nuevos roles y una nueva arquitectura organizativa. Podrían establecerse, en algún ámbito determinado, experiencias piloto, pero su extensión a escala, me temo, sólo podrá llegar sí existe un cambio normativo. 

 Para su articulación efectiva se necesitan, por ejemplo (solo los menciono): 

  • Rediseñar la evaluación de la formación y el aprendizaje. Pensar en escenarios postkilpatrick . 
  • La introducción de nuevas figuras y roles.  Por ejemplo, los facilitadores de aprendizaje (Learning Avisors), el Chief Officer Learning y los directivos en modo “desarrollo de personas”.
  • Una nueva arquitectura organizativa (los anglosajones llaman la C Suite o el club de los CEOS) donde Recursos Humanos y Formación se sitúen en la élite estratégica de la organización. 

Solo la presencia efectiva de estas coordenadas anteriores puede hacer posible la deseada presencia de aprendizaje y trabajo en un mismo flujo. Harold Jarche  vuelve a insistir esta semana en este magnífico post.  

2- Aprender a Aprender. 

Y ello tanto referido a los propios profesionales de la formación (en la última entrada hablaba de los pedagogos al poder) y diseñando prácticas y programas efectivos de apoyo a los usuarios. No hay estadísticas claras, pero como decía Joan Clotet de Ferrovial, en conversación con Rory Simpson, Virginio Gallardo, Joaquim Campà , coordinados por Alicia Pomares, en el Tech Sprit de la semana pasada,   hablaba de que el porcentaje de personas en las grandes empresas que no tienen habilidades probadas de aprender a aprender era alarmante.  Por ejemplo, y en esta misma conversación  Joaquím Campà, vino a decirnos que en su empresa Social Point tienen becas  de 2.000 € euros anuales para los profesionales, para que se las gasten en formación  y que cuando al final de año hacen balance, comprueban que , o no se las han gastado o ha sido poco productivas. O sea, elementos para reflexionar… 

Con Rory Simpson de la Universidad corporativa de Telefónica

3- Activación del conocimiento interno.  

Tiene una premisa principal, que como su propio nombre indica – pero que a veces la vamos por sabida-, es su GESTIÓN. Y en gestión del conocimiento interno hay múltiples posibilidades que van más allá de las comunidades de práctica. Existe gran margen de mejora, a poco que nos empleemos más a fondo y con más rigor. Tenemos a nuestra disposición una gran variedad de herramientas que nos proporciona la disciplina para aplicar en los ámbitos de conexión (que  hora son los más usados ), pero también en los de creación y de transferencia de conocimiento. En la presentación propongo un esquema de las herramientas principales para usar en nuestro contexto. 

4- Formación para la transformación

Cualquier acción de aprendizaje que pongamos en marcha ha de pasar por el examen de las 5 preguntas: porqué, porqué, porqué, porque y porqué.  Solo en el caso de no existir ninguna alternativa mejor se programarían acciones de corte tradicional, inspiracionales o de sensibilización.  

5- La tecnología. 

Aquí, como hemos comentado esta semana en dos debates muy intensos en el Inap Social y en un canal de whatsapp de responsables de formación, tenemos que ser autocríticos y reconocer que no tenemos los deberes hechos.  Por un lado los aplicativos de gestión de la formación se quedaron en los años 90, tras la primera gran inversión;  y ahora, en la mayoría de los casos, están obsoletos.  

Fruto de ello, y ha sido otra de las grandes polémicas, nos hemos dado cuenta que en la actualidad no hay ninguna Escuela e Instituto que tenga digitalizado el control de firmas( hay que señalar que la EFIAP de Murcia y el INAP tienen experiencias muy avanzadas que están a punto de aplicarse). Somos subsidiarios de procesos muy tradicionales que invierten importantes recursos humanos a este tipo de tareas que la tecnología ya resuelve. 

En la entrada próxima desarrollaré en profundidad este aspecto. 

(Si estáis interesados os puedo enviar la presentación, que seguramente en breve colgaran tanto ppt como video, en el espacio de la Diputación).  

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