Libro

Los “empujoncitos” y el papel de los directivos en la formación corporativa

Libro, liderazgo

nudge

Repasando las estadísticas del blog en 2017, me doy cuenta de que ha sido uno de los años menos productivos. La razón es sencilla. El blog ha sido una de las víctimas del nuevo libro en el que he trabajado, prácticamente, todo 2017.

Ahora, ya entregado a la editorial, y haciendo balance de lo que ha supuesto todo este esfuerzo, llego a la conclusión (lógica) de que el tiempo es finito y que, por lo tanto, hay que elegir😉.

¿Por qué el libro ha supuesto tanto esfuerzo y tiempo? Razones muy sencillas: a estas alturas, si quieres ser original, no repetirte, y aportar alguna idea nueva a todo lo que ya se viene publicando -en un entorno muy saturado-, hay que trabajar duro. Además, en esta ocasión, las aportaciones van más allá del campo de la Administración Pública, y quieren ser globales para toda la formación corporativa en general

Y tan duró lo fue que, por ejemplo, a mitad de camino, en el verano,  cuando ya había trabajado y descartado diversos hilos de desarrollo que no llevaban a ningún lado; y cuando las fechas de entrega comenzaban a presionar, tuve que pedir ayuda a José Luís Muñoz Moreno, con el  cual, desde  hace años, venimos colaborando en la producción de artículos científicos ( por ejemplo este y este otro).

Pues bien, con su ayuda, los últimos meses fueron más plácidos. Una vez que encuentras el ritmo (el punto de productividad) entre dos formas de entender y procesar la información -como es el caso de José Luis y mío-, puede incluso llegar a ser divertido avanzar en la obra.

No es el momento ahora analizar y de avanzar los contenidos del libro, ya habrá tiempo en la fase de difusión, pero sí, creo, podemos hacer un uso productivo de algunos materiales que tuvimos que desechar. Y es que, como se dice, el problema de los libros, a veces, no es tanto lo que pones sino lo que desechas.

De todo lo que no pudimos poner, y esa será la temática de las próximas entradas,  lo que más me dolió fue la parte referida a lo que se conoce como economía conductual, que yo quería aplicar al aprendizaje. Tenía grandes expectativas, en mayo del año 17, después de haber leído esta entrevista a uno de sus promotores, Cass R. Sunstein. Con el tiempo, y después de una crisis de orientación, no le vi mucho futuro y casi todo lo desechamos.

La pretensión inicial era dedicar un apartado a este nuevo enfoque en economía conductual, dentro de un capitulo mayor dedicado al papel de los gerentes y directivos en los nuevos procesos de formación y aprendizaje. Creia que daba de si como para mejorar el enfoque del rol directivo del que hemos partido. Muy similar a como lo presenta, por ejemplo, Lazlo Bock, responsable de Recursos Humanos de Google:

¿Qué puede hacer un directivo sin recurrir a los tradicionales palos y zanahorias? Lo único que le queda. Los directivos están al servicio del equipo… el estilo de liderazgo por defecto en Google consiste en que un directivo no se centra en premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo.

Como digo, a esta orientación hemos dedicado un gran apartado para recoger y desarrollar las habilidades y destrezas directivas que van más allá de las técnicas y que, a nuestro juicio, son ahora el fundamento del crecimiento y evolución de las personas en las organizaciones (que era lo que pretendía en anterior enfoque de la formación y el aprendizaje).

Pero, en un afán por ser originales, y tras haber tras haber leído y publicado sobre procesos de comunicación e influencia no convencionales (los cuales juegan con los dos sistemas de procesamiento de Khaneman y son cercanos a la reflexión crítica que recoge Jiménez Asensio sobre el impacto de la inmersión digital en el procesamiento cognitivo – en tres posts magníficos– y que  desarrollaré en una  próxima entrada),  me sorprendió y me encantó la entrevista que Sunstein concedió al País Semanal. En ella, el autor, que había sido asesor de Obama mostraba de forma práctica ( y fácil)  los postulados de la economía conductual en  las organizaciones. Recordemos que esta nueva disciplina, viene a ser una adaptación de la psicología conductual de Skinner a la economía. Poca broma. Nada menos que dos premios Nobel han sido reconocidos por sus contribuciones a ella. Kahneman, el autor de Pensar rápido, pensar despacio, descubridor de los dos sistemas de procesamiento en la toma de decisiones (el sistema 1 y el sistema 2),  fue uno de ellos. Y en 2017, Richard Thaler.

Es, precisamente Thaler, juntamente con Sunstein, los autores del libro Nudge: un pequeño empujón los que ponen las bases de la economía conductual  aplicada a las organizaciones.

Antes del verano, y dada la curiosidad que la entrevista en El País me suscitó, me propuse comprarlo hasta que descubrí que había sido descatalogado. Tuve que hacer un recorrido por diversas bibliotecas públicas hasta encontrar una edición disponible (la encontré en la biblioteca de Cardedeu, en su edición en catalán). ( Por cierto, acaba de ser reeditado en castellano y está disponible en todas las librerías).

Pero, a medida que lo iba leyendo veía cada vez más difícil su aplicación en los entornos de formación y aprendizaje. No dejaban de ser elementos, los que allí se aportaban, que todo directivo debía de conocer, pero como algo complementario y no central en su gestión. Con lo cual, dedicar un capítulo extenso este tipo de habilidades me parecía demasiado forzado. Y así lo dejé…

Pero, al cabo de los meses, me he llevado dos grandes disgustos -por emplear esta palabra y hablando irónicamente😉-.

En una entrada de su blog, Santi García , en 12 líneas despachaba toda la teoría de los empujoncitos en el ámbito organizativo. Con lo cual, mi afán por ser original ya lo veía imposible. Y ya, casi al final de la redacción del libro, el segundo disguto.Recuperando lecturas hechas de forma muy rápida, descubro en La Nueva Fórmula del Trabajo de Lazlo Bock, todo un capítulo dedicado a los  empujoncitos. Afirma que en Google los empujoncitos tienen una presencia muy importante. Textualmente (pág:331)

…De lo que se trata aquí es de insistir en que somos mucho menos coherentes, objetivos, justos y conscientes en nuestra manera de relacionarnos con el mundo de lo que pensamos. Y por esta razón, las organizaciones pueden ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.

…en Google aplicamos la filosofía del empujoncito de mil maneras a la hora de tomar decisiones. La mayoría de las veces se trata de aplicar estudios académicos en el mundo real. La meta no está en suplantar la toma de decisiones, sino en sustituir entornos poco cuidados, mal diseñados por estructuras que mejoren la salud y la riqueza sin limitar la libertad. …por lo general lo hacemos en forma de mails a grupos de personas que han de hacer o impulsar acciones y consisten en recordatorios en base en base a listas de control.

La lectura del capítulo me confirmó lo que ya sabía: son técnicas muy potentes, pero no dejan de ser laterales y periféricas. No pueden ser la parte esencial de la caja de herramientas  de gerentes y directivos. Hay que conocerlas, pero como una parte más del amplio bagaje del que han de disponer.

Por cierto, de los numerosos ejemplos que Bock cita en su libro, sí que me he permitido seleccionar uno y llevarlo a la publicación. Se trata, ¡quién nos lo iba a decir de Google!, del problema que también tienen entre los googlers -como los llama Laszlo Bock- que se inscriben a cursos de formación y que, al final, no asisten. Cerca de un 30%. En base a empujoncitos, ofrecen una alternativa para mejorar las ratios de asistencia.

Si tenéis curiosidad lo podéis encontrar directamente en la página 344 del libro. Y, para que aquellos que podáis esperar😉, vais a encontrar éste y otros ejemplos, en un  apartado (menor en extensión) en el  capítulo dedicado a gerentes y directivos en la nueva formación corporativa.

“Nuevos Modelos de Formación”, nueve meses después.

Formación, gestión de la formación, Libro, publicaciones

 

Portada LLibre

Me ha costado varios meses volver al libro  Nuevos Modelos de Formación, ya como lector. Ahora entiendo el comentario de algunos autores cuando dicen  que no vuelven leer nunca lo que han escrito.  O  por temor a sentirse defraudados; o , lo que es peor,  por miedo a no sentirse ya a la altura en nuevos proyectos. En mi caso, creo, el temor venía por los dos lados.

Pero, volviendo ya al  libro,  y pasados más de 9 meses en la calle,  creo oportuno hacer algunos comentarios que pueden ser de utilidad para aquellas personas que se embarcan  en este tipo de proyectos.

1-  Las ventas.

Es un comentario muy recurrente entre los autores: si es por dinero, no vale  la pena. Estoy de acuerdo. Hace unos días me llegó la liquidación de los libros vendidos en  2016… y estuve todo el dia deprimido (soñaba con miles de ventas;). Crudamente, vino a confirmarse que el negocio editorial no es demasiado boyante: se publica mucho, pero se vende poco.

Unos meses antes de la aceptación del manuscrito por parte de la editorial ( UOC Oberta Publishing), ya me habían advertido de la dificultad de que aceptasen proyectos, y recomendaban la  vía de la autofinanciación. No fue mi caso. Estudié varias posibilidades; contacté con personas cercanas a ellas, y envié el manuscrito a la que creía que se ajustaba más. Acerté. La primera editorial que lo recibió aceptó sin dudarlo.

Y, creo, no se equivocaron. Las ventas, hasta ahora, para la editorial les ha supuesto cubrir costos.Y, a partir de 2017 ya todo podrán ser beneficios. Además,  y contrariamente a la curva de ventas de muchos libros  que empiezan muy fuerte y acaban de forma débil; en el caso de Nuevos Modelos de Formación el tiempo está jugando a su favor. En 2017 se han vendido más libros que en 2016. Pero, la cantidad total, es pequeña. Y, si el autor tiene un porcentaje, como es mi caso, de menos del  8%, como decía al principio, no da para mucho.

2- Impacto.

Aunque solo sea por la escasez de títulos publicados, me consta que muchos de los profesionales de la formación en el ámbito público ya lo tienen. Y, muchos de ellos  -y lo agradezco profundamente-, lo consultan y les está ayudando en sus tareas profesionales.

Es, en 2017, cuando ya se alcanza consenso en que  los modelos tradicionales de formación han quedado reducidos a espacios residuales de toda la actividad profesional de la formación corporativa. Se vuelve la mirada a experiencias y aportaciones que puedan  acelerar la transformación de las prácticas tradicionales. El libro lo hace. Después del análisis de los tres modelos de formación más usuales ( el tradicional, el de competencias, y el social/situado) plantea un programa concreto de transformación. Y  se apuntan ideas de  cómo ha de ser la renovación en todos los elementos implicados (señalo nueve).

También se define la relación de la formación con la  gestión del conocimiento, el aprendizaje colaborativo, el aprendizaje informal; y cómo se debe entender la formación como servicio.

Se tocan, además,  aspectos que ahora están en la agenda de los responsables de formación: el papel de los Departamentos de  Recursos Humanos y su conexión  con el desarrollo de las personas, la  carrera profesional, las competencias, el estatus y el rol de los directivos en este nuevo ecosistema, la tecnologia y los  nuevos sistemas de información, etc.  Y todo ello, en una reflexión constante, de lo que puede y no puede hacerse en el marco de la Administración Pública, con el EBEP siempre como referente.

3- Los contenidos.

Por paradójico que pueda parecer, yo mismo he tenido que usar el libro. Comprometido en nuevos proyectos de transformación de la formación (como la gran mayoría de los profesionales de los Institutos y Escuelas de Formación para empleados públicos del  Estado), he necesitado recurrir a determinados capítulos que, con el tiempo, ya los había olvidado. Creo, que uno de los méritos del libro es, precisamente, haber estructurado  muchos de estos contenidos, ahora dispersos, en una sola obra

4- Experiencia de aprendizaje.

También y como uno de los comentarios más comunes de los que emprenden esta aventura de escribir, la experiencia del  aprendizaje obtenido es lo más importante. Y en mi caso han sido dos. Por un lado, todo lo que tiene que ver (obviamente) con los contenidos. Y, por otro, lo relacionado  con la mejora de la escritura. (Que aun estoy en progreso constante, y que nunca se acaba;).

Si aún estáis interesados en la lectura del libro, aquí os dejo el índice con los contenidos.

Y el enlace a las editoriales:

Oberta Publishing

Amazon

¿Por qué aún no son preponderantes los nuevos modelos de formación en la Administración Pública?

AAPP, Aprendizaje, cambio organizacional, gestión de la formación, Libro

nuevos-modelos-banner

En mi intervención del pasado julio, en la presentación del libro Nuevos Modelos de Formación que hicimos en el CEJFE, y refiriéndome a los déficits del modelo formativo clásico, afirmaba que había una variable que no se había considerado suficiente y que en la práctica suponía una barrera al cambio de modelo:eran los buenos profesionales. Era evidentemente,  una afirmación irónica, por cuanto estaba hablando de algunos de los compañeros que tenía en la mesa. Por ejemplo, de  Jordi López y de Sylvia Alonso. Y de otros muchos, que no habían podido asistir,  que  con su buen trabajo y sus muy buenas aportaciones, habían insuflado vitalidad a un modelo que desde hace tiempo ya no se aguanta.

Creo que hay ya bastante consenso en que  el modelo tradicional vino a cubrir (de forma muy digna) una larga etapa en la Administración Pública. Pero… todo tiene su tiempo. Y ahora, en la sociedad conectada, en la que la autonomía de los aprendices no tiene límites, y en la que los canales disponibles de información, formación y aprendizaje  son más eficientes que nunca , la intermediación habitual de los centros de formación se ve cuestionada. Tocaría, por tanto, mover ficha y acelerar la sustitución -y transformación posterior-  de los formatos habituales.

Y, como decía al principio (ahora sin ironía), si no había  ocurrido antes era porque las lagunas, déficits y inconsistencias se habían salvado gracias a la excelente labor de muchos de los profesionales responsables de la formación. Por ejemplo, ahora recupero dos formidables documentos impulsados desde la Escola d’Administració  Pública de Catalunya en la época del director Carles Ramió y en la que la contribución de Sylvia Alonso fue fundamental. Se trata del Manual de Detección de Necesidades Formativas y del documento Pautas y criterios para la calidad de la Formación. Podríamos poner otros muchos ejemplos, algunos de la autoría de José Antonio de la Torre y de su equipo de la Diputación de Alicante, del IAAP ( con Jose Maria Sanchez Burson y Carmen Seisdedos (esta guía para docentes me encanta) ,de  Paco Saavedra  de la Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia, etc. Pero también, de otros muchos profesionales que en su día pudimos seguir y escuchar en la JAP de Expoelearning ( años 2010 al 2014), en los congresos EDO , o han sido premiados por el INAP.

Pero, y ya entrando en materia, y restada esta variable  anterior, nos encontramos con dificultades prácticas a la hora de establecer arquitecturas metodológicas diferentes que puedan suplir con garantías los servicios formativos que veníamos entregando bajo el modelo tradicional. Todos sabemos  que ya no es posible funcionar con una único modelo y que estamos abocados a combinarlos. Pero, se trataría, de establecer los criterios y  proporciones adecuadas a cada uno de ellos. Partimos de la base de que  el espacio natural de los modelos y metodologías tradicionales, basadas en aula y experto, están pensadas como el itinerario más sencillo para formar a los  profesionales noveles  y para algún tipo de formación estratégica. Pero,  para el resto,   podría optarse, con mayores garantías de eficiencia,  por otras alternativas.

Y en eso estamos ahora. Al inicio del  diseño de los planes formativos  2017,  idealmente,   las proporciones habrían de ajustarse a patrones más alineados a lo que nos dice la praxis de cómo se aprende ahora. ¿Sería posible esta combinación? Una proporción (no excesiva) de formación estratégica e inicial (si la hay) apoyadas en metodologías aula /experto, otra proporción  para el aprendizaje social y situado, y otra  para servicios de apoyo al aprendizaje que nace de la  la propia autonomía de los aprendientes.  Y, todo ello embebido  en una arquitectura más elaborada de gestión del conocimiento organizacional.

Pues bien, este ejercicio, que sobre el papel  es fácil, a la hora de plasmarlo en una programación concreta  sufre tensiones .Y como puede observarse en las distintas ofertas formativas de las diferentes escuelas de formación, las nuevas experiencias llegan aún a  un porcentaje mínimo de profesionales.

Así,  a bote pronto,  y sólo al inicio de la planificación,  podríamos identificar cuatro tipos de obstáculos.

1- El cultural.

Después de tantos años identificando la formación con el aula, el experto y distribuida en sesiones horarias fuera del ámbito laboral, no es fácil desanclar esta percepción. Es como si todo lo que no pase por estos parámetros no fuera formación. No ayuda tampoco la regulación  normativa del EBEP, en la que se cuantifica la formación en espacios horarios de  hasta 40 horas . Además, es justo reconocer que pese a todas las críticas recibidas, el formato aporta beneficios, muchos de ellos no estrictamente relacionados con el aprendizaje. Se han descrito en diferentes ocasiones todos aquellos que tienen que ver con el intercambio, la socialización, la descomprensión laboral,etc.,  los cuales no es fácil substituir.  

¿Qué pasa entonces cuando se propone migrar a otro formato? Constatamos que en muchas personas se genera, de entrada,  resistencia. Se piensa que se podría poner en peligro el formato tradicional, más amable y menos exigente y que sería difícil compatibilizar una doble carga formativa (la que elijo yo y ahora esta otra  más complicada).  Tampoco ayuda que la pedagogía que hemos hecho a los máximos directivos,  no ha  sido muy convincente. Y como resultado perverso ( y aquí exagero un poco), nos vemos abocados a ofrecerlos a una parte de la plantilla más motivada  pero, también,  más sobreformada.

2- El diseño organizativo.

Ayer mismo nos lo volvía a  recordar en las páginas de La Vanguardia Henry De Sio,  el estratega de la campaña de Obama de 2008. Decía:...venimos de un mundo jerárquico, en el que se trabajaba de manera compartimentada y todo se basaba en la repetición. El mundo que es, es plano, fluido e híbrido. Y, defiende,  que hay que pasar pasar de una sociedad jerarquizada y obsoleta a una sociedad de colaboradores.

Algo de esto también es aplicable a la Administración. No está diseñada para la colaboración y el intercambio. En algunas ocasiones,  en este blog, hemos reflexionado sobre ello. Y, sabemos también,  que solo si se dan  ciertas circunstancias, entre ellas que exista un grupo profesional homogéneo con una práctica laboral retadora,  que cuenten con una dirección alineada con estos parámetros, y se consiga una dinamización excelente, podría  instalarse esta deseada nueva dinámica de aprendizaje.

  1. Medios e infraestructura.

En otros tiempos, en los que los presupuestos eran expansivos,  habríamos hecho como en los años 90  con la introducción de las plataformas de eLearning y  la formación online: gastar mucho dinero en tecnología. Ahora sabemos que la tecnología no era la respuesta,  pero, en cambio,  sirvió de primera palanca estratégica para sensibilizar y abrir espacios en la organización. En esta época no contamos ya con este factor. Las grandes apuestas de transformación ahora, sí las hay, pasan por presupuestos raquíticos y siempre contando con la voluntariedad y la pasión que pongan algunos profesionales con su  conocimiento interno. Pero está gasolina  llega a dónde llega. Ahora, por ejemplo, necesitaríamos una renovación completa de las herramientas de trabajo tecnológicas,  en las que se incluyera por defecto, como ya hemos explicado otras veces,  plataformas de colaboración online, gestores documentales,  herramientas de comunicación síncrona, etc.

4- La zona de confort.

Y, dejamos para el final,  el que yo creo más importante: la incomodidad que nos produce apostar por otro tipo de procedimientos de trabajo cuando, y esta es la gran paradoja, no tenemos a nadie en la puerta de los despachos que nos lo esté pidiendo con insistencia. Hay que decir que la mayoría de las veces, los proyectos de cambio y transformación nacen de la propia iniciativa de los profesionales y gestores de la formación. No vienen  ni de los usuarios,  ni de la capa directiva. De todas maneras,  no es éste un factor homogéneo, y encontramos experiencias de gran valor en muchos sitios, y  defendidas con gran pasión por altos responsables de la organización.( En otro post explicaré una investigación que al grupo EDO y al CEJFE  nos ha aprobado la Escola d’Administració Pública de Catalunya, en la que nos proponemos  hacer un inventario exhaustivo de todas las nuevas experiencias de formación que se están produciendo en la Generalitat de Catalunya. Pero éste ya será  objeto de otro  post).

¿Qué es lo sustantivo de “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos”?

Formación, gestión de la formación, Libro

Blog EAPC

Hace unos dias, Jesus Palomar de l’EAPC me pidió un post relacionado con el libro que acabo de publicar. Después de darle algunas vueltas, se me ocurrió resaltar algunas de las ideas centrales sobre las que gira la publicación. Abajo os lo dejo traducido al castellano.

 

En un post es imposible resumir un libro de casi 300 páginas.Con lo cual, no será mi intención hacerlo. Lo que sí haré, en cambio, será destacar algunos aspectos esenciales de la obra, que ayudarán ( y quizás invitarán)  a una lectura más pausada.Los he dividido en cinco grandes apartados.

1- La crisis (aceptada) del modelo de formación tradicional empuja a buscar alternativas.

Durante un tiempo funcionó  bien el modelo transmisivo de conocimiento basado en el experto/ emisor y el aprendiz/ receptor. Pero, como ha pasado en otros ámbitos de la sociedad, alternativas tan simples en sociedades tan complejas y abiertas como las actuales, ya no aportan valor. En todo caso, pueden ayudar en contextos determinados ( para los noveles o en algún tipo de formación estratégica), pero, y -en ésto ya hay un amplio consenso-,  no es la solución al aprendizaje permanente y actualización de los  empleados públicos.

Con lo cual ( y con el acicate de la reducción de recursos tras la crisis y la necesidad de hacer (más ) o lo mismo, con menos), se han venido explorando, desde hace años, nuevas fórmulas y modelos.

Pero, ésto que es bueno, ha producido efectos secundarios no previstos. Uno de ellos, intuyo, en esta búsqueda desaforada ( a veces) por salir en la foto de los innovadores, ha sido crear confusión y mucho ruido. En demasiadas ocasiones  no hemos sabido gestionar bien la convivencia entre modelos y hemos apostado por la novedad y no por la solvencia. En algunos casos, al no haberse contextualizado bien el espacio en el que se ubicaba la nueva experiencia, ha fracasado  estrepitosamente. Y, en otros casos, en los que era necesario mantener modelos tradicionales, la apuesta  innovadora no ha funcionado. Y reconozcámoslo, no toda la culpa la tiene la jerarquía, ni la cultura organizacional: algo no habremos hecho bien los programadores y técnicos.

¿Qué hemos aprendido de todo ello ? Que en la combinación y en la flexibilidad, con criterio, está la mejor alternativa. Se trata, por tanto, de comprender lo que aportan de bueno cada uno de los modelos existentes y aplicarlo en cada contexto formativo. Y es aquí donde se justifica la pericia y el buen hacer de gestores, técnicos  de formación y programadores. (En  una parte extensa del libro  se analizan los pros y contras de cada una de los modelos preponderantes: el tradicional, el de competencias y el social y situado y se dan pautas para su elección y aplicación).

2- Aprendemos de múltiples formas.

El modelo tradicional pretendió que el aprendizaje pasaba por llenar el recipiente. El experto tiene el conocimiento y lo traspasa al aprendiz.  Pese a que la gran mayoría de expertos en formación sabían que esto no funcionaba así, y todos nos declarábamos constructivistas y/o socioconstructivistas, hacíamos poco por cambiar las prácticas en las aulas. El modelo, al final, se imponía a los buenos propósitos de docentes y enseñantes. El espacio físico aula y la cultura organizacional, acababan matando cualquier cambio.  Con lo cual, la innovación era residual.

Ha sido este factor anterior el que nos ha puesto en alerta y nos ha servido para constatar que, pese a todo,  cada vez más existe un gran porcentaje de usuarios que aprenden y se sirven de los contenidos abiertos que encuentran en Internet. Y que el conocimiento de los otros,   y la facilidad para llegar a ellos y establecer conexiones productivas, cambia radicalmente el panorama de la formación y el aprendizaje. Vuelve a establecerse, con ello,  que la premisa principal para el aprendizaje es la propia motivación del aprendiente, el experimentar y el hacer, reflexionando posteriormente sobre ello, e implicándonos activamente  en proyectos. Si esto se culmina con diálogo (y  controversia)  en la que se aporten puntos de vista diferentes, tenemos una ecuación ganadora: el aprendizaje colaborativo y  experiencial. Y esta fórmula  -hay que decirlo bien claro-,  es imbatible.

3- La tecnología como el gran factor desequilibrador.

Pero, sobre todo, ha habido un factor desequilibrador que ha venido a acelerar todo el proceso de transformación. En la base de todo ha estado y está ( y estará)  la tecnología.  Ésta  nos acerca ahora de forma muy directa y sin intermediarios,  todo el conocimiento disponible que se necesita.Y este factor a su vez ha sido el responsable del efecto empoderamiento que se producen en las personas.  Se sienten  capaces y conscientes para enfrentarse a cualquier problema de conocimiento.  Y es el recurso/ valor añadido con el que las organizaciones pueden ahora mejorar y ser más eficientes. Todo esto implica, lógicamente, que las políticas de recursos humanos y la concepción que tenemos de la gestión de la formación cambien radicalmente.No es necesario proveer tanta   formación,  sino más bien facilitar ecosistemas en los que el aprendizaje  ocurra.

(Estos apartados también son desarrollados específicamente en el libro).  

4- La agenda de transformación ( los deberes pendientes).

Visto todo lo anterior, la propuesta del libro se concreta en modular (para  intervenir)  en los elementos nucleares que conforman la formación y el aprendizaje. Hemos identificado los siguientes:

  • Usuarios. Se trata de evaluar de forma exhaustiva el nivel de aprendeduria  en el que se encuentran  para actuar en consecuencia.
  • Metodologías pedagógicas. Según el tipo de usuario correspondería  trabajar con unas metodologías u otras. Y aquí reside el arte de saber escogerlas y combinarlas. Todas sirven si están bien contextualizadas.
  • Formadores. Se debe establecer un amplio abanico de este tipo de profesionales. En algunos casos podrán ser los clásicos expertos, pero en otros habrá que buscarse perfiles más  del tipo dinamizador, moderador,etc.
  • Tecnología. Es un aspecto esencial en cualquier ambiente de aprendizaje, sea éste de tipo personal o de tipo corporativo.  Deberá dotarse, a estos escenarios, de un pack mínimo de herramientas que lo  hagan eficiente.
  • Innovación en la gestión. Por lo general los aplicativos de gestión de cursos se han quedado obsoletos. Aspectos derivados de las analíticas de aprendizaje o del Business Intelligence, (ahora Big Data – y sus aplicaciones en Inteligencia Artificial-)  se están mostrando muy útiles para mejorar las programaciones. La hora de la intuición, cuando manejamos datos, se ha acabado. Deberemos aprovechar todos esos datos acumulados en los aplicativos, que ahora tienen un uso muy marginal.
  • Nuevos roles para los centros de formación.  Hemos hablado ya de los formadores, pero también corresponde hacer un planteamiento más ambicioso para los centros de formación. Por ejemplo. Pasar de proveer productos a proveer servicios tal y como ya han hecho otras organizaciones y otros sectores productivos.

5-  Detectar y gestionar las barreras.

La más importante, sin duda, es la barrera cultural. Todos hemos oído expresión de este tipo:  

  • Si no es en aula  no es formación…
  • Aprendizaje informal intencional, eso es un contrasentido…
  • No se puede formalizar lo que es informal…
  • Mucha gente reunida, pérdida de tiempo…

 

Que sepamos defender estas nuevas  propuestas, y que tanto los directivos como las personas implicadas (en los que las rutinas cognitivas tradicionales están tan presentes) nos acompañen, es vital.

El libro se presentará el día 5 de julio a las 16 y contará con la presencia de Xavier Hernández, Silvia Alonso, Javier Martínez Aldanondo, y de Jordi López Camps.

Inscripción abierta hasta el domingo 3 de julio.

Nota: esta entrada fue publicada originalmente en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya

Reseña de “Nuevos Modelos de Formación” en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas.

Libro, Modelos de formacion

RVGP

Hace unos días recogía  en el blog la reseña de Rafael Jiménez Asensio del libro Nuevos Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación . En esta ocasión hago lo mismo con la reseña de Joaquín Gairín.

Joaquín ha tenido la amabilidad de hacer una extenso y documentado comentario que acaba de ser publicado en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas . En esta ocasión,  se trata de un enfoque más especializado en el contexto pedagógico y docente, el cual se complementa con el enfoque más jurídico/ normativo  del anterior. No en vano Joaquín es un gran experto en pedagogía y desarrollo organizacional y  ejerce  liderazgo y maestría en este campo  desde hace varias décadas.

El texto completo lo dejo abajo.

Nota: en este mismo número de la Revista  Vasca publicamos también un artículo escrito conjuntamente con José Luis Muñoz (su tesis doctoral ha obtenido el premio extraordinario de este año ), en el cual abordamos la relación entre comunidades de práctica y formación. Lo encontráis también en el enlace.

————————————————————-

 

“El conocimiento y la formación continua de los trabajadores siguen siendo un elemento estratégico para todos los profesionales y organizaciones, si consideramos que su desarrollo permite proporcionar mejores respuestas delante de un entorno complejo y cambiante.

No obstante, la información que hoy tenemos sobre la manera como aprendemos individual y colectivamente exige revisar los tradicionales sistemas y métodos de formación. Frente a formatos presenciales y basados en la imitación, se proponen, cada vez más y para la formación continua, alternativas que exigen mayores esfuerzos colaborativos, que permitan incorporar y compartir el conocimiento personal, el conocimiento institucional y el conocimiento social, promoviendo nuevo conocimiento y una gestión adecuada del mismo.

La obra ‘Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación’ aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente y en el marco de una sociedad postinternet e hipertecnologizada, la manera de entender el conocimiento y el aprendizaje han cambiado, pero no lo han hecho con la misma intensidad, sobre todo en las Administraciones Públicas, las concepciones y prácticas sobre la formación. Las personas ahora son más autónomas y reivindican  mayor protagonismo, un aprendizaje activo y más relación con la actividad profesional.

Globalmente, la aportación revisa los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo, presentando un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores y dando orientaciones para su aplicación. Además, recoge diversas experiencias aplicadas de aprendizaje colaborativo, aprendizaje informal intencional y aprendizaje en el puesto de trabajo para acabar presentando algunas pautas para innovar y liderar proyectos en la Administración pública.

De alguna manera, se señala la urgencia de transformar las  prácticas y metodologías tradicionales y, para ello, se ofrecen directrices y experiencias probadas que pueden ser útiles tanto a responsables y gestores de formación, como a formadores y personas interesadas en mejorar sus aprendizajes personales y organizativos.

Más concretamente, los capítulos uno, tres y cuatro se centran en el análisis de la formación, revisando el sentido que tiene la formación corporativa, los modelos de formación, los componentes de la formación, las exigencias de un entorno cambiante y algunas reflexiones sobre las transformaciones que se podrían y deberían de introducir. El capítulo tres presenta, además, los diversos integrantes del nuevo contexto de aprendizaje y de trabajo de los empleados públicos: la repercusión que ha comportado la crisis económica, el papel preponderante que ahora tiene el conocimiento interno y el rol de la tecnología como palanca de dinamización y cambio; por su parte, el capítulo cinco establece las premisas de lo que podría ser una agenda de transformación, que integra y contextualiza los distintos modelos formativos.

El capítulo segundo se dedica a revisar los conocimientos actuales sobre el aprendizaje, abordando temáticas como sus bases biológicas y neurológicas y los modelos de intervención que se conocen como aprender haciendo, aprender compartiendo, aprender conectados y aprender gestionando nuestro propio conocimiento.

La segunda parte del texto está más dedicada a experiencias aplicadas. Así, el capítulo cinco presenta experiencias de aprendizaje colaborativo, especialmente las vinculadas al programa ‘Compartim’ del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya; el seis, hace lo propio con el aprendizaje informal y en el puesto de trabajo, presentando otras dos experiencias. Cabe destacar la sistematización que se hace en este último capítulo de las actuaciones a considerar en áreas de intervención identificadas como cultural, infraestructuras, recursos humanos y organización; también, la referencia y desarrollo de los cuatro roles del gestor de aprendizaje en el puesto de trabajo o la mención a las cuatros capacidades de base del gestor del aprendizaje en el puesto de trabajo.

El capítulo siete, y a propósito de la hibridación que ya se produce en muchos ámbitos entre trabajo y aprendizaje, reflexiona sobre la relación entre formación y gestión del conocimiento, presentando un enfoque y herramientas de la gestión del conocimiento para formadores. Y, finalmente, el capítulo ocho recoge diversas pautas y directrices sobre cómo ha de ser el diseño de la nueva organización pública y un tipo de liderazgo favorecedor que impulse nuevas propuestas de innovación y transformación. Este mismo capítulo presenta, a modo de ayuda, una serie de pautas específicas sobre liderazgo, innovación, management y diseño organizativo para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración Pública.

Como a menudo se dice coloquialmente, el modelo de negocio en la formación de los empleados públicos ha cambiado. Se proveía formación, a veces en extensos catálogos, y los usuarios estaban satisfechos en la medida que adquirían la formación que precisaban sin grandes exigencias de transformación en el puesto de trabajo.

Pero, la nueva realidad y el nuevo contexto, con sus exigencias y restricciones, se ha acabado por imponer. En estos últimos años, todo está cambiando y, como en tantos otros sectores, la formación no ha sido una excepción. No se trata solo de que hayan aparecido nuevos y agresivos competidores, sino que, en sociedades abiertas, los competidores –y paradójicamente, los aliados– son muchos.

Todos los frentes posibles compiten por acaparar la atención de los que antes eran los usuarios tradicionales; por ejemplo, Internet, con esa ingente cantidad de contenidos (cada vez mejor buscados, seleccionados y agrupados por los propios usuarios) o las redes sociales (cada vez más temáticas y especializadas). Pero hay más motivos, y se encuentran en el propio escenario laboral. El hacer las cosas bien cuando se participa en proyectos, el sentirse parte del proceso de cambio o el aprender de forma continuada y sin salir del ámbito de trabajo, ponen en crisis la demanda de formación planificada tradicional y empujan a explorar nuevas propuestas y metodologías.

¿Qué implicaciones tiene esta transformación para los departamentos de Formación? Como la obra señala, los profesionales de la formación han de saber, en un primer momento, reinterpretar y rediseñar su papel de forma más amplia y redefinirse  más como conectores y guías que como prescriptores Y a partir de aquí, saber armarse con las mejores metodologías para hacer su trabajo.

El mérito de esta obra radica, en este sentido, en ofrecer tanto pautas para la redefinición del papel del formador y del aprendizaje en general como ejemplos concretos de metodologías aplicadas con éxito en este nuevo contexto de aprendizaje social y situado.

Seguramente, no podía ser de otra manera si consideramos que su autor ha sido y es pionero en analizar, promover y mejorar nuevas propuestas formativas, como las que presenta. A través de su responsabilidad como Director de Formación directiva y Nuevos programas formativos del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, ha impulsado el Programa ‘Compartim’ y dirige la estrategia de gestión del conocimiento e innovación para más de 14.000 empleados. También es conocido por su blog Trabajo colaborativo, donde se pueden seguir una parte importante de su discurso y realizaciones”.

Rafael Jimenez Asensio reseña “Nuevos Modelos de Formación”.

Libro

RJA

Esta mañana me he levantado con la grata sorpresa de ver publicada la reseña del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la Transformación nada menos que por Rafael Jiménez Asensio. A Rafael, lo descubrí recientemente (las cosas de ser autodidacta;)  en la última edición del Máster de l’Escola d’Administració Pública de Cataluña,  Alta Función Directiva, en la que él era uno de los profesores y yo alumno. De seguida conecté cabos sueltos y ésto me llevó a  sus publicaciones: su magnífico blog y sus excelentes artículos.  Reconozco que una importante inspiración del libro fue uno de ellos, concretamente, el que dedicaba a la formación: La formación de los empleados públicos tras el EBEP.

Ahora me siento halagado y agradecido por el tiempo dedicado a atender algunas de mis consultas, a leer el libro y por sus amables palabras.

Os dejo el enlace a la fuente original.