Introducción

 Si hay un factor común en la sociedad post pandemia es que el COVID 19 ha venido a acelerar cambios que ya empezaban a vislumbrase en los últimos años.

Cada vez somos más conscientes de que ámbitos como la digitalización de la organización, el teletrabajo y, por extensión, el rol de los directivos en la gestión de personas, han sufrido cambios como nunca antes lo habían hecho.

Y, lo más curioso, contrariamente a las tesis tradicionales de la transformación organizacional, la resistencia al cambio ha sido inexistente. Se ha visto como algo inevitable.

Pero, aun con estos avances que nadie discute, el nuevo escenario  plantea interrogantes.

 Ahora que se prevé una vuelta progresiva a lo que entendíamos por normalidad, ¿mantendremos las coordenadas que han acompañado esta manera inédita de trabajar y ofrecer servicios a la ciudadanía?

Y, más específicamente ¿los directivos -como principales agentes implicados- continuarán adaptándose a los nuevos escenarios más horizontales, distribuidos y autónomos que ha exigido el teletrabajo y la rápida tecnologización?

A continuación, planteamos algunas coordenadas desde el punto de vista del desarrollo de equipos y liderazgo, que los directivos han de integrar en su trabajo para no retroceder en lo que, gracias a la pandemia, se ha conseguido.  

La tesis de este breve articulo defiende la necesidad de reactualizar algunas de las competencias  críticas de  la figura del directivo (eliminando otras), apostar por el desarrollo de nuevas capacidades  relacionadas con la gestión de equipos y personas a distancia.  También, acercarlo a un triple rol : impulsor de entornos colaborativos, impulsor de innovación e impulsor de aprendizaje organizativo ( Chief Officer Learning)  (Hart , 2017) (Marcet, 2021).

Los describimos a continuación:

1. Reactualización competencial.

Desde la década de 1970 las competencias se han convertido en la metodología más usada en la selección, gestión (y en algunos casos de formación) de los profesionales en las organizaciones (Alles, 1990).

Es usual actualizarlas, vía diccionarios, de forma periódica para ir introduciendo las nuevas conductas que la organización, en su evolución, va exigiendo. Para López y Leal (2002)  los modelos de competencias traducen los conocimientos y habilidades, de las personas en conductas observables y repetibles, que pueden ser fácilmente identificables y moldeadas mediante la gestión del talento. Pero, en ocasiones de cambio muy acelerados, puede no ser suficiente.

Tras la pandemia y la irrupción de nuevas maneras de trabajar y de relacionarse, la tradicional función de gestión de personas ha mutado y se ha presentado otros escenarios no previstos, los cuales han necesitado otras habilidades de gestión.

Es el momento, por tanto, de una nueva actualización competencial. Sobre todo, de aquellas figuras directivas que tienen a su cargo personas y equipos, en los nuevos escenarios.  

A falta de un trabajo en más profundidad, del conjunto de competencias directivas que se listaron en los últimos diccionarios de competencias (EAPC, 2020), las hay absolutamente críticas en este momento. A ellas, en  una  lógica de actualización,  hay que añadir una nueva descripción de comportamientos asociados a estas competencias más ligadas al liderazgo poscovid.

Dirección y desarrollo de personas

Orientación a la innovación

Trabajo en equipo y trabajo en red

Estas competencias (y sus conductas asociadas) ya deberían ser exigidos en las nuevas incorporaciones.  Y, en el caso de instaurarse la deseada figura del Directivo Público Profesional (DPP), también su evaluación para la permanencia en el puesto.

• Gestión de equipos remotos.

En una entrada reciente Harold Jarche (Jarche, 2021)  nos avisaba de la importancia de establecer una buena gestión de equipos híbridos y remotos.  Se pueden deslizar sesgos derivados de la dirección en presencialidad. En el trabajo híbrido, como la fórmula que más consenso obtiene, puede darse la disfunción de establecer pautas diferentes de dirección de personas según el ámbito físico donde se trabaje. 

También, y puede ser el caso, introducir software de control del tele trabajador.

 Una buena práctica, para evitar estas patologías, es que todos los directivos se acrediten en dirección de equipos en remoto (EAPC, 2021)

• El directivo como como conector para la colaboración y la innovación.

Cornella (2021) apuesta por posicionar la innovación como una alternativa organizacional que involucre a todas las personas, pero estableciendo equipos con una dirección clara para conseguirlo. Afirmaba que éstas agrupaciones agiles, flexibles, ad hoc, solo pueden establecerse bajo el impulso del personal directivo. Son tesis en línea a las de Stephen Johnson ( 2019). También recogidas por WP Creative Group  (2021) de esa manera:  

Cómo una mejor colaboración puede impulsar la innovación y el éxito en la nueva normalidad. Las ideas que cambian el juego nacen del pensamiento cooperativo. Innovar a velocidad y escala es un desafío abrumador, pero hay una solución: la colaboración… la cual  permite a las organizaciones aportar su mejor pensamiento para resolver un problema, y ​​es la fuente de la invención. 

Pero ¿cómo pueden los líderes facilitarlo?

Aportan tres alternativas 

Democratizar la innovación: la innovación es el trabajo de todos los empleados, no solo el dominio de unos pocos

Circuitos de conversación:  Poner todas las ideas sobre una mesa ( o en  una sala virtual y luego establecer  una conversación

Autonomía: la innovación a escala se logra mejor cuando la toma de decisiones se delega en equipos ágiles y multifuncionales con altos niveles de autonomía

• En directivo como Chief Learning Officer

Xavier Marcet (2021) se posiciona claramente en estas premisas para el aprendizaje. Afirma que necesitamos que las empresas no se articulen simplemente en cadenas de mando, necesitamos que las empresas sean espirales de aprendizaje. Una empresa es una comunidad de personas en torno a un propósito. Y esta comunidad profesional se perfila como un ecosistema de aprendizaje. 

Y su posición es cada vez ms compartida. Coincidiendo con el desgaste del modelo tradicional de aprendizaje (Martinez, 2016) algunos autores defienden un nuevo  aprendizaje organizacional en parámetros de ecosistema (Hart, 2014).

La premisa que lo hace posible es la figura del directivo como líder transformador (Hart,   2016) (Gallardo, 2009) . Se aboga  por reorientar parte de su actividad ( la competencia aprendizaje permanente) en nuevas  conductas. Martinez (2018) recoge las siguientes  estrategias que utiliza el directivo en el papel de coach.

• Dedicar tiempo a los profesionales y trabajar con ellos, abriéndoles la puerta y estando disponible cuando necesitan apoyo. En caso contrario, se puede caer en el abandono y el olvido.
• Aportar visión, contexto y argumentos, sobre la imagen global de  los  asuntos.  Sin  listas  interminables  de  quehaceres,  hay  que  mostrar cómo funcionan los procesos y establecer funciones para cada uno en el conjunto de la organización.
• Transmitir  perspectivas  y  conocimientos  para  aprender  de  las  experiencias, las trayectorias, los avales y los puntos de vista que se puedan transferir en beneficio de los profesionales.
•  Servir de referencia a los profesionales ante nuevos enfoques e ideas para resolver problemáticas, con toda la empatía y todo el soporte para que descubran las mejores alternativas.

Esta anterior es solo una parte de las múltiples funciones que un directivo puede ejercer como impulsor de   aprendizajes.

Creemos que en el futuro esta tendencia será preponderante por su efecto multiplicador de conocimiento en la organización. En este sentido, el primer ingrediente de la gestión del conocimiento organizacional es la persona directiva.

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Bibliografía y Webgrafia

• Alles, M (2015) Diccionario de competencias: La trilogía – VOL 1: Las 60 competencias más utilizadas en  gestión por  competencias. Ediciones Granica.
• Cornella, A. (2021) Innovar al sector públic. Recuperado el 27 de mayo de https://www.youtube.com/watch?v=O89N60kLZJo&t=808s

• EAPC (2019) Diccionari de competències dels càrrecs de comandament i llocs singulars de la Generalitat de Catalunya. Recuperado el 27  junio de 2021 en http://eapc.gencat.cat/web/.content/home/publicacions/col_leccio_eines_per_als_recursos_humans/01_diccionari_de_compet_ncies_dels_c_rrecs_de_comandament/PDF-Diccionari-competencies-carrecs-comand-llocs-singulars.pdf 
• EAPC (2021 ) Formació per al teletreball. Recuperado en http://eapc.gencat.cat/ca/detalls/Article/05_Teletreball

• Gallardo, V (2009). Liderazgo transformador. Lid Editorial.
• Hart,J. (2014)  Learning in the Modern Workplace – it’s more than (e-)Training. Recuperado el  26 de mayo de 2021 de http://www.c4lpt.co.uk/blog/2015/01/22/learning-in-the-modern-workplace-its-more-than-e-training-2/   

• Hart, J. (2016). “The 2 views of workplace learning: L&D and Employee”. Learning in the Modern Workplace. Disponible en:  http://www.c4lpt.co.uk/blog/2016/02/11/the-2-views-of-workplace-learning-ld-and-employee/  
• Jarche, H (2021). The worst of both worlds .Recuperado el 27 de mayo de https://jarche.com/2021/05/the-worst-of-both-worlds/
• Johnson, S, (2019) Conquista de la actualidad La: Seis Inventos Que Determinaron El Mundo Moderno. Ediciones Granica; 
• Lopez Camps, J y Leal, I. (2002). Cómo aprender en la sociedad del conocimiento. Gestión 2000. Barcelona. 
• Marcet, X (2021) Espirales de Aprendizaje. Recuperado el 28 de mayo de  https://www.scoop.it/topic/making-love-and-making-personal-branding/p/4123847232/2021/03/22/espirales-de-aprendizaje-o-como-deben-ser-las-empresas?utm_medium=social&utm_source=twitter
• Martínez, J. (2016). Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Barcelona: UOC.  

• Martínez, J. y Muñoz J.L (2018). Aprendizaje en la era digital. Barcelona: UOC.  

• WP Creative Group (2021). How better collaboration can boost innovation and success in the new normal. Recuperado el 28 de mayo de https://www.washingtonpost.com/brand-studio/wp/2021/05/24/feature/how-better-collaboration-can-boost-innovation-and-success-in-the-new-normal/

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[1] Especialmente en este momento en el que se está impulsando de nuevo la introducción del directivo público profesional en el ordenamiento jurídico.

Nota: articulo inicialmente publicado en la Revista Especial Directivos 1802, Nº 1802, 15 de jun. de 2021, Editorial Wolters Kluwer

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