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“La creación de una sociedad del aprendizaje”

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Desde hace ya varios años, coincidiendo con el descrédito de la formación transmisiva, los responsables de formación y de recursos humanos están volviendo los ojos a otras disciplinas.  Una de ellas es  la gestión del conocimiento. Desde los años 90, en que apareció, en estos momentos está alcanzando una etapa de  madurez  espléndida. Ampliamente criticada en sus inicios por una apuesta de valor basada, casi siempre,  en la tecnología, en los últimos años y después de la eclosión  de la participación (web 2.0.) de principios de esta década,   está aportando conceptos, herramientas y metodologías al servicio de la eficiencia organizacional, que no se habían conseguido desde  las disciplinas clásicas, como la formación tradicional.

Por ello, nos ha parecido oportuno adentrarnos en una de las obras recientes más populares que une reflexión sobre aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. Se trata de la obra La Creación de una Sociedad del Aprendizaje de Joseph Stiglitz (nobel de economía en 2001) y Bruce C. Greenwald.  Es un libro de temática económica (más específicamente de economía del conocimiento o, incluso de economía del aprendizaje, más que de gestión del conocimiento), con una fuerte base matemática.

Se trata, pues de una obra de economistas y,  casi, diríamos, para economistas.  Es una obra con tesis de impacto social global y con una gran fundamentación (análisis matemáticos profundos de por medio) que se sitúan en un  nivel macro. Viene a      estructurar una serie de modelos para – y es la voluntad expresa de los autores-, convertirse en estrategias de actuación para gobiernos.

También, y hay que subrayarlo al inicio, sus tesis se separan de los postulados más clásicos de  la economía liberal y apuestan por una mayor inversión y control por parte de los gobiernos. Por ello, el libro -leemos en algunas reseñas-, se ha convertido en una herramienta fundamental para aquellos que abogan por políticas gubernamentales que incentiven la ciencia y la tecnología. Más concretamente, la tesis central del libro es que los mercados por sí mismos no son eficientes y que tiene que existir una acción decidida por parte de los gobiernos. Y todo ello por una razón: lo importante no son los recursos, si no el conocimiento: Por tanto, todo lo que se haga para intervenir sobre él y maximizarlo es la garantía del progreso.

Para el lector medio interesado sólo en temas de aprendizaje y poco experto en economía, más allá de los tres capítulos dedicados al aprendizaje organizacional,  es de difícil   aplicación a  otros  ámbitos concretos.

Ya específicamente, en el comentario del libro,  vamos a hacer dos apartados: un primero donde recogeremos  las tesis  generales de la obra; y, una  segunda parte, en la que nos referiremos  a  los aspectos concretos de aprendizaje organizacional.

1-      Tesis principales.

Recogemos a continuación los postulados de la obra que nos han  parecido más relevantes:

  • El paradigma con el que se mide el progreso de las naciones debe cambiar, y por tanto también han de hacerlo las políticas para estimularlo. Según los autores, la investigación económica ha demostrado que el principal factor que explica las diferencias de desarrollo entre los países más avanzados y los demás no es tanto la acumulación de capital, ni la eficiencia en la asignación de recursos, sino la capacidad de aprendizaje; es decir, el desarrollo de un ecosistema que fomente la innovación.
  • Se ha constatado que el desarrollo de la calidad de vida es el resultado de los avances en el conocimiento y la tecnología, no de la acumulación de capital. También es sabido que lo que de verdad separa a los países desarrollados de los demás no son tanto las diferencias en recursos y producción, sino la brecha existente en el saber.
  • El enorme crecimiento de nuestro nivel de vida (Occidente y, ahora, algunos países asiáticos) ha sido resultado de cómo hemos aprendido a aprender.
  • Las mejoras en los niveles de vida tienen más que ver con el aprendizaje que con la eficiencia de asignación de recursos. Que esto sea así ofrece enormes posibilidades para el bienestar de quienes viven en el mundo en vías de desarrollo: acumular recursos es un proceso lento comparado con la velocidad a la que pueden reducirse las brechas en el conocimiento.
  • El mensaje central  es que  los gobiernos tienen un papel importante que desempeñar a la hora de moldear una economía innovadora y promover el aprendizaje.

Y, sí es cierto, como se afirma en la obra, que  que la capacidad de progreso social                    ( productividad es resultado del aprendizaje ) depende del aprendizaje, ¿cuál es el papel del gobierno?, ¿cómo se hace? A partir de aquí reflejamos las tesis relacionadas con el aprendizaje.

1- La revolución del aprendizaje.

Como decíamos antes, la tesis central de la obra es que el éxito de la economía se debe a la innovación del aprendizaje, con lo cual comprender los procesos del aprendizaje y la innovación, y la forma en que las políticas pueden afectar su ritmo, debería encontrarse en el núcleo del análisis económico.

¿Qué hemos de tener en cuenta?

  • Gran parte de la productividad ocurre cuando las organizaciones aprenden unas de otras o cuando la tecnología mejora a través de la práctica.
  • Uno de los avances en las economías ha sido las mejoras en los procesos a través de los cuales ésta aprende, es decir han aprendido a aprender.

2- Una economía del aprendizaje.

Los autores parten de la premisa de que su planteamiento adopta  una visión muy distinta a la del enfoque neoclásico liberal tradicional respecto a las estrategias de crecimiento y desarrollo. Comienza centrándose en el conocimiento arraigado en los individuos, las empresas y la sociedad en general, y en cómo ese conocimiento cambia, se transmite y se lleva a la práctica.

Crear una sociedad dinámica del aprendizaje conlleva, entre otras estas dimensiones:

  • Los individuos deben tener mentalidad y habilidades para aprender.
  • Debe de haber alguna motivación hacia el aprendizaje.
  • El conocimiento es creado por los individuos al trabajar dentro de las organizaciones y se transmite a otros dentro de la organización. Luego se transfiere de una organización a otra y de un individuo a otro.
  • El alcance, la facilidad y la rapidez de la transmisión del conocimiento son, en sí mismos, rasgos fundamentales de una sociedad del aprendizaje, ya que el nuevo conocimiento estimula un nuevo pensamiento. Y es el catalizador, así como la base, a partir de la cual surgen nuevas ideas y una nueva creatividad.

3- Lo que debe aprenderse.

Señalan estos aspectos:

  • Aprender acerca de las ventajas comparativas. Este punto se refiere a identificar aquello que es una fortaleza para la organización o para el país. Parte del sistema educativo consiste en identificar estas ventajas absolutas y comparativas y trabajar de forma conjunta con otros sectores en su mejora y en su cultivo.
  • Aprender a gestionar organizaciones y sociedades. El autor sostiene que existe una serie de políticas gubernamentales que podrían promover la creación de una economía del aprendizaje y una sociedad del aprendizaje. Sin embargo, gestionar estas políticas no es fácil: tendrá que haber un proceso de aprendizaje. Con ello llegamos a que uno de los aspectos más importantes del aprendizaje es aprender a organizar, gestionar y administrar colectividades de individuos. Y esto no es obvio. Ponen como ejemplo la nefasta gestión que se hizo en 2007 y 2008 de la crisis financiera internacional: se puso en evidencia de que no había aprendizaje suficiente para afrontar las regulaciones bancarias.
  • Capacidades de aprendizaje y aprendiendo a aprender. Las organizaciones difieren en su habilidad para hacer sus productos y sus servicios, también difieren en su capacidad para aprender. Algunos individuos -y por extensión organizaciones- adoptan más rápidamente los cambios que se han dado en otras partes, y a esto  se le llama la capacidad de aprender a aprender.

4- El proceso de aprendizaje.

  • Una parte del aprendizaje es resultado de una asignación explícita de recursos, pero la mayor parte del aprendizaje es resultado de la producción y la inversión.
  • Aprender-haciendo. Aprendemos haciendo. Aprendemos a producir de manera más eficiente, produciendo y, a medida que producimos, observamos cómo podemos hacerlo de forma más eficiente. Cuando aprendemos haciendo se ve afectado por cómo hacemos lo que hacemos. Si experimentamos conscientemente con el trabajo, buscando formas alternativas de hacer lo que hacemos, es probable que aprendamos más que si esperamos pasivamente un momento de genialidad en el que tengamos una brillante revelación sobre una forma alternativa de hacer lo que hemos estado haciendo. Del hecho de que aprendemos haciendo se deduce que lo que hacemos y la forma cómo lo hacemos afecta a lo que aprendemos y a la evolución de nuestra economía y nuestra sociedad.
  • Aprender a aprender, aprendiendo. De ahí que llegue a existir  un círculo virtuoso: los países que han logrado promover la tecnología, brindando mayores oportunidades para la aprendizaje, pueden mejorar simultáneamente su capacidad aprender.
  • Aprender de otros. También aprendemos de otros tanto en la educación formal como, incluso, de manera más importante, en el contacto diario con otras personas. El aprendizaje de otros, o de lo que hacen los otros, llega a ser un catalizador para nuestro propio aprendizaje: puede llevarnos a plantearnos nuevas preguntas, ver las cosas de una forma ligeramente diferente, y el resultado de esto pueden ser nuevas revelaciones, un nuevo aprendizaje.
  • La tecnología (como acelerador) de los procesos de aprendizaje. Nos dicen los autores  que lo que ocurre en el lugar de trabajo cambia constantemente, y los empleadores no esperan que los empleados lleguen equipados para ser miembros plenamente productivos de la fuerza de trabajo. La expectativa es que deberá haber una formación en el puesto de trabajo, y deberá ser continua. Lo que debería quedar claro es que los cambios en la producción y en las tecnologías del conocimiento han alterado la forma en la que aprendemos y deberíamos aprender, y una sociedad del aprendizaje con un buen funcionamiento se adapta a estos cambios.

5- Los determinantes del aprendizaje.

  •         Las capacidades para el aprendizaje.

El factor determinante más importante en el aprendizaje de los individuos es su capacidad de aprender y, quizá el determinante más crucial en ellos es la educación. Y en este punto, como no podía ser de otra manera, los autores abogan por un sistema educativo bien diseñado: aquellos que no se centren en el aprendizaje memorístico. Ni que decir tiene que los modelos nórdicos y de algunos países de Asia (Taiwán y Corea del Sur) son los ejemplos a seguir. También abogan por conferir a los sistemas educativos dispositivos de detección que puedan impulsar, ya desde el inicio, lo que llaman las ventajas comparativas de los distintos individuos, el talento.

  •         El acceso al conocimiento.

Partiendo de la frase de Isaac Newton:” Si he logrado ver más lejos es porque me he subido a hombros de gigantes”, los autores defienden que el acceso al conocimiento sea una política prioritaria. El conocimiento se construye sobre la base del conocimiento preexistente. Con lo cual todas las políticas que tengan que ver con movimientos como el de código abierto y políticas flexibles de propiedad intelectual (no restrictivas), tendrán más y  mejor impacto en la economía.

  •         Los catalizadores para el aprendizaje.

Por catalizadores entienden aquellos elementos de activación extra. Afirman que el aprendizaje requiere que los individuos y las organizaciones tengan capacidad de aprendizaje, pero ambos deben ser incitados a aprender. Entre los catalizadores más importantes señalan los avances en la tecnología  que hace que  podamos aprender más si hay más por aprender (efecto acumulación).

  •         Contactos

Señalan los autores que en el proceso de aprendizaje es fundamental que las personas aprendan unas de otras. Sobre todo con aquellas con las que  interactuamos,  que a su vez son catalizadores  de  aprendizaje: estas interacciones brindan tanto el insumo de conocimiento que conforman la base del aprendizaje como el catalizador que promueve la innovación.

  •         Generar una mentalidad creativa: los marcos cognitivos correctos.

Los individuos y las empresas tienen que adoptar un marco cognitivo, una mentalidad que conduzca al aprendizaje. Eso implica la creencia de que el cambio es posible y que puede ser moldeado y promovido mediante actividades deliberadas. Los autores nos ponen como ejemplo, en la creación de este marco, lo que supuso por ejemplo la Ilustración y el método científico en los siglos XIX y XX. Ahora es más complejo porque vivimos en sociedades abiertas con lo cual, la propagación de la mentalidad de aprendizaje se ha de basar en  los procesos educativos. Un sistema educativo bien diseñado ayuda a crear un marco cognitivo correcto.

  •         El contexto para el aprendizaje.

Los autores afirman que el alcance del aprendizaje puede verse afectado tanto por la macroeconomía como por la estructura de las organizaciones y empresas donde trabajan los individuos. Por lo tanto es un aspecto importante intervenir de forma deliberada. La cultura organizacional, si no llega a establecerse como un objetivo importante de intervención puede llegar a desincentivar estos ambientes de aprendizaje. En este sentido, un mensaje claro a la organización podría ser, por ejemplo, incentivar las conductas innovadoras en detrimento de las burocráticas.

 

Nota. esta entrada ha sido publicada inicialmente en el Butlletí Compartim 49

 

Los seis elementos esenciales en la era de la post formación

A finales de diciembre pasado, invitado por la Universidad Camilo José Cela, Peter Senge , el autor de La Quinta Disciplina y padre del aprendizaje organizacional, decía que el conocimiento sin acción no es nada. O lo que es lo mismo: las propuestas formativas basadas en contenidos e información son limitadas. Esta  reflexión, ahora que nos encontramos en pleno debate de cómo y  qué  contenidos  han  de configurar el escenario potsformación en las organizaciones,  resulta relevante. Aporta pistas  y hace reflexionar sobre aquello substantivo ( lo que importa de verdad ) en el aprendizaje.

Pensamos que el elemento conocimiento en acción , ha de ser el primero, pero no el único.. Señalamos  otros cinco más y los desarrollamos a continuación.

  1. El conocimiento tiene valor si se convierte en acción.
  2. Entornos colaborativos.
  3. Recursos  internos y externos.
  4. Reflexión sobre la acción.
  5. El  directivo como integrador y facilitador.
  6. Responsabilidad de las personas.

1- Conocimiento en acción.

Una de las principales críticas que se le ha hecho a la formación tradicional ha sido la de situarse fuera del entorno laboral. El conocido como síndrome de los mundos paralelos (trabajo y formación,  cada uno por su lado)  contribuyó poderosamente a presentar la formación como ineficiente. Ni aun,  en el mejor de los casos de evaluación de transferencia y de impacto, se logró mejorar la situación.

Peter Senge, en la intervención aludida afirma  el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos, no con lo que escuchamos, no con la absorción pasiva de las cosas . Este argumento nos pone sobre la pista de lo que ya viene siendo una evidencia asumida por todos: los modelos tradicionales basados en contenidos y formador están agotados.Pero, además, fija el objetivo en un escenario que va más allá de la discusión que ahora establecemos sobre qué tipo de estrategias de formación/ aprendizaje,  en el nuevo contexto, van a ser más eficientes. Senge,  al situar el objetivo final en la acción, nos está indicando claramente el camino.Con lo cual, puede ser improductivo enredarse en debates  sobre  que  metodologías han de prevalecer ( modelos 70 20 10,  aprendizaje social y colaborativo, por competencias, etc). Todas servirán si están conectadas  a  la acción, a la que sirven.  Lo que importa es si el conocimiento adquirido lleva, o no,  a la acción .

En este mismo sentido recuperamos una obra de los años 90  The  Knowing-Doing Gap ( la brecha entre el saber y el hacer) de Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton en la que se  muestran más evidencias de porqué hemos de considerar la acción como la estrategia final última por la que han de  apostar las organizaciones. A continuación resumimos algunos de sus postulados.

Numerosas investigaciones han demostrado que poco de lo que se enseña en los escuelas de negocios preparan realmente a los futuros managers para las realidades de la gestión. Un 70% de los graduados de programas de gestión de empresas afirman que utilizan muy poco lo aprendido en el grado.

  • Con frecuencia, existe una fractura entre el saber y el hacer. Las organizaciones que entienden el conocimiento enfocado a la acción, tienen más capacidad de hacer las cosas bien y ser más eficientes.
  • A la  pregunta de  porqué razón  tanta formación produce  tan pocos cambios lo llaman el problema del entre el saber y el hacer y afirman que  lo más probable es que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido mediante un aprendizaje práctico  y no mediante lecturas o la  asistencia a cursos o seminarios.
  • A partir de estos  postulados hacen una serie de recomendaciones:
  • Hay que vigilar con los sucedáneos de la acción:
  • Si el conocimiento se adquiere haciendo, no hay brecha alguna entre lo que se sabe y lo que se hace.
      • Las palabras.  En muchas ocasiones la palabra sustituye a la acción. Lo curioso es que muchas compañías la gente parece tener más probabilidades de progresar si dice cosas inteligentes que si hace cosas inteligentes y productivas. Hablamos de que en muchos casos la conversación sustituye a la acción.
      • Proyectos. Una organización basada en proyectos que nunca llegan a cuajar.
      • Las presentaciones como sucedáneo de la acción-
      • La confección de documentos como sucedáneo de la acción. 
  • Pautas para superar el gap entre el conocimiento y la acción:
    • Es mejor profundizar en los  porqués  ( el sentido final de lo que hacemos)  que en los cómos: el porqué es inspirador y los cómos son rutinarios.
    • El saber proviene del hacer y de enseñar a otros cómo se hace.
    • La acción cuenta más que los planes y conceptos teóricos por muy  bien formulados que estén
    • El temor ( a hacer y equivocarse)  incrementa la brecha entre el saber y el hacer de modo que hay que desembarazarse de él.
    • Demasiada competencia entre las personas no hace equipos y frena la acción.
  1. Entornos colaborativos.

En este boletín nos hemos referido en numerosas ocasiones a la importancia del trabajo colaborativo. En esta ocasión únicamente aportamos una reflexión que hace Peter Senge en una entrevista reciente.  Preguntado por la definición de aprendizaje organizacional,   afirmaba  que ya no le gustaba utilizar el término aprendizaje organizacional debido a su  fuerte connotación de jerga técnica y que prefería describirlo de forma más sencilla como  entornos de trabajo en el que los profesionales que lo conforman trabajan y colaboran  juntos en su mejor momento. Si  estás haciéndolo  así vas a estar aprendiendo continuamente.

Si este principio general está asumido, la parte operativa ya es más fácil. Harold Jarche lo describe conjugando tres posibilidades: a través de  grupos de trabajo, en comunidades de práctica o en redes internas.

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3- Recursos, recursos y recursos.

Es uno de los elementos que en los escenarios 70 20 10 siempre aparecen. Los ámbitos laborales están hiperconectados con todo lo que pasa en el interior y exterior de la organización. Las nuevas herramientas tecnológicas posibilitan interacción permanente y adquisición continua de todo tipo de recursos. En algunos casos serán provistos por la propia  organización y,  en la mayoría de los casos, los propios profesionales, de forma autónoma y con criterio buscarán lo que necesiten,  lo seleccionarán    y lo  aplicarán.

Jane Hart  los sitúa de forma preponderante por delante de los procesos formales de aprendizaje.

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4- Reflexión sobre la acción.

Se suele señalar que los procesos de reflexión son uno de los aspectos fundamentales en el aprendizaje. Tiene sentido. Si apostamos  por la acción, después ha de venir la reflexión. La gestión del conocimiento desde hace tiempo provee  diversas herramientas que pueden ser ampliamente utilizadas. Posterior a la acción, (y a la acción colaborativa), toca evaluar y reflexionar.La técnica revisión después de la accion (AAR), es a juicio de Nick Milton una de las herramientas mas poderosas. Y, pese a no estar habitualmente en la caja de herramientas de gestores de la formación, han de integrarse en los nuevos escenarios.

También, en este sentido,  los autores anteriormente citados  Pfeffer y Sutton afirman:

Una de nuestras principales recomendaciones  es que se debe participar con más frecuencia en acciones  reflexivas, y dedicar menos tiempo a las meras consideraciones teóricas y a las conversaciones sobre los problemas organizacionales. La acción misma generará experiencias de las cuales se podrá aprender.

Estos planteamientos los creemos muy cercanos a las tesis de Kolb y a su  ciclo de  de aprendizaje.

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5- El rol del directivo como canalizador e  impulsor de aprendizajes y desarrollo organizacional.

Todo y que en las últimos años se está reconociendo la importancia de directivos y en el desarrollo de sus equipos, aún queda mucho por hacer. El mismo Peter Senge, en la entrevista aludida, señala un elemento capital que siempre gira en torno al rol  rol directivo:  el control versus el  acompañamiento. Lo dice de esta manera:

Como he dicho, hay sólo dos mentalidades que pueden integrarse en una organización, el control o el aprendizaje;  y una de ellas  es dominante. Si el aprendizaje domina, te garantizo que crearás todos los diferentes aspectos de lo que llamamos una organización de aprendizaje.  

Rosenberg presenta esta propuesta referida a la formación.

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A nuestro parecer, y en la opción de  que los procesos de trabajo y aprendizaje se sitúan en los entornos laborales, la figura de soporte al aprendizaje debe pivotar sobre los gerentes y responsables  de cada unidad.

6- El aprendizaje se sustenta en la responsabilidad personal

La responsabilidad personal será  la base sobre la que pueda sustentarse cualquiera de los  elemento de los que hemos mencionado. Sin esta convicción íntima (valor) nada será posible. Entonces ¿qué puede hacerse para movilizar las ganas de aprender? Creo que la receta pasa por impulsar acciones para disponer de profesionales con autonomía, motivados por superarse y por ofrecer sus mejores aportaciones . Todo  ello, en un entorno de  contribución mixto: tanto para su crecimiento personal como para el  de los equipos en los que se integra y la organización en general. Escenarios laborales en los que se incentiva este rol de proactividad serán los que marquen las pautas de las organizaciones eficientes de las que no lo serán.

Harold Harche lo intenta plasmar en su aportación  PKM (Personal Knowledge Management) incidiendo especialmente en la P de personal. Ésta podría ser una adaptación secuenciada  de su planteamiento.

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Nota: esta entrada ha sido inicialmente publicada en el Butlletí Compartim 48

Laloux versus Kotter ( y 3)

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De todos modos el de Laloux no es un planteamiento original. Ya se había hablado antes de estas formas organizativas nuevas. La más popular se ha conocido con el nombre de holocracia:

El concepto holocracia proviene del término griego hólos, que hace referencia a aquello que funciona como un todo autosuficiente y autónomo por sí mismo. Así, la  holocracia propone organizaciones caracterizadas por la ausencia de departamentos estancos, cargos, jerarquías y directivos. Es decir, por la ausencia de jefes.

Como dice Enrique Dans:

“Se pretende que el resultado sea una organización adaptable, en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia, y en el que nadie se esconda detrás de un cargo. Tanto la autoridad como la toma de decisiones se distribuyen a través de una holarquia fractal de sistemas auto organizados, en lugar de emerger de la parte superior de una jerarquía. Una organización enfocada a la emprendeduría y al liderazgo ejercido por cada persona, cada uno en su papel, y en la que la se supone que se incremente la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. Pocas reuniones físicas con un enfoque fuerte a la consecución de objetivos sin pérdidas de tiempo ni luchas de egos parapetadas mediante cargos. Una estructura, además, apoyada en el desarrollo tecnológico, dado que es necesario un elevado nivel de interconexión para poder sostener la coordinación de una manera ágil”.

Y, tampoco es un planteamiento original en la Administración Pública. En los análisis clásicos de la organización pública se dedicaba tradicionalmente  un espacio a este tipo de propuestas. Mintzberg, por  ejemplo,  distingue cinco modelos de organizaciones que denomina configuraciones estructurales: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocràcia. Y la define así:

La adhocràcia se caracterizada por  ser una estructura sumamente orgánica, con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del puesto de trabajo  basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en una unidad funcional en aquello correspondiente a asuntos internos, pero desplegables en pequeños equipos de proyectos.

Para Ramió,  su presencia en  la Administración Pública hasta ahora ha sido bastante excepcional,  aunque se puede encontrar en forma de equipos temporales que gestionan proyectos complejos (gestión de proyectos); determinadas organizaciones de tamaño reducido, como por ejemplo institutos universitarios de investigación responden a la filosofía del modelo adhocràtic.

  1. Conclusión

Como decían muchos de los asistentes al acabar la sesión con  Frederix Laloux en Barcelona, el planteamiento es muy atractivo, muy motivador  y abre perspectivas que refuerzan planteamientos en algunos espacios ya iniciados (por ejemplo, en el Conservatorio de Música de Barcelona que mencionábamos en la primera de las entradas. En cualquier caso,  la cautela y la prudencia han de ser  que ser elementos que acompañen cualquier proceso de transformación de esta  trascendencia.

Estaría  recomendado, según comentaban  los directivos asistentes, para ser inicialmente aplicado en  espacios en los que el volumen de profesionales no sea muy elevado y las tareas que tengan que realizar tengan un cierto nivel de homogeneidad.

Con lo cual,  se trataría  del mismo procedimiento que se recomienda  para la introducción de otras metodologías de cambio organizacional (por ejemplo las  comunidades de práctica o los entornos de gestión del aprendizaje y el conocimiento).

O sea, directivos y mandos intermedios  alineados  con el proyecto y profesionales que entienden que en el desempeño de su trabajo  pesa más el componente  autorrealización profesional que, eventualmente, el progreso en  carrera profesional clásica ( la cual, si viene, no es como consecuencia del propósito principal).

En fin,  encontramos interesante la propuesta de Laloux  por cuanto abre nuevas posibilidades de transformación de las estructuras jerárquicas en las organizaciones. Puede ser muy útil, si se conjugan los variables   adecuadas,  en organizaciones de  tamaño medio y pequeño. Para las grandes organizaciones, como en su día recogimos en el blog, quizás las propuestas de Kotter de organizaciones duales  ( y las muy cercanas de redarquía de Cabrera ) sean más eficientes. Aunque para Laloux , no sea la doble convivencia de culturas opuestas,  el camino más adecaudo.

Nota: nos ha parecido tambien muy interesante otro post sobre el libro,  hecho por  Dídac Ferrer del que  he extraido la imagen.

La tesis de Reinventar las Organizaciones (2)

La  obra se abre con esta pregunta/afirmación:

 Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo. ¿Podríamos estar ante otro momento crítico hoy día? ¿Quizás podríamos estar a punto de dar un salto?

 El autor la ilustra  con una anécdota muy potente: Aristóteles el año 350 antes de Cristo, afirmó que las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Nos dice Laloux que tuvieron que pasar más de 2.000 años para acabar con esta falsedad: ¡sólo bastó que alguien los contara! A partir de este hecho, plantea una pregunta relacionada con la visión tradicional del gobierno de las organizaciones: ¿somos nosotros también prisioneros de una forma simplista/tradicional de entender el mundo? Más adelante afirma  que igual que en otros sectores del conocimiento, ahora,  la ventana de oportunidad del cambio la propicia Internet. La red añade una visión del mundo que incorpora la inteligencia distribuida y puede modificar la  jerarquía vertical. Éste es uno de los elementos esenciales que se encontraran ahora en la manera de repensar las organizaciones. Y, más concretamente se pregunta: ¿es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? O, esta otra: ¿podríamos inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiáramos nuestro sistema de creencias?

Y, posteriormente -la parte mas extensa del libro-,  reflexiona sobre el parón en el que nos encontramos: por una parte las organizaciones en los últimos 200 años han conseguido grandes avances pero en las últimas décadas existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite y que nos desilusionan cada vez más.

 1.     La tesis central

 La tesis principal del libro – una tesis muy optimista -, defiende que cada vez que la humanidad ha llegado a un nuevo estadio de conciencia, ha inventado una nueva forma de colaborar mediante un nuevo modelo de organización.

Para explicarla  el autor divide la obra en dos partes. En la primera explica como han evolucionado las organizaciones históricamente a través de sucesivos modelos organizativos. Lo ilustra así: “Los tipos de organizaciones que hemos inventado a lo largo de la historia siempre han estado ligados a la visión del mundo y la conciencia predominantes. Cada vez que  como especie, hemos cambiado nuestra forma de concebir el mundo, hemos creado un tipo de organizaciones más poderosas. Con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso en nuestra habilidad de colaborar que ha comportado nuevos modelos organizativos”. Y remata diciendo Las organizaciones se están moviendo hacia la autogestión, la integridad y un sentido profundo de propósito”.

En estos dos cuadros se  resume toda esta primera parte:

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laloux

Jordi Serrano,  en su día, lo resumió de forma mas clara:

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Las tres principales innovaciones o propuestas, de las Organizaciones TEAL son los siguientes:

1. Autogestión (Self-Management)

Las Organizaciones TEAL han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquías ni consensos. Establecieron estructuras y prácticas en las que la gente tiene una gran autonomía en su dominio y son responsables de la coordinación con los demás.

 2. Integridad (Wholeness)

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a la gente a presentarse con una versión estrecha de ellos mismos -la versión “profesional”-, dejando  las otras restantes fuera de este entorno. La racionalidad gobierna, mientras que lo emocional , intuitivo y espiritual  a menudo se siente incomodo y fuera de lugar. Las Organizaciones TEAL han desarrollado un conjunto coherente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad y nos permiten presentarnos en el trabajo como un ser completo.

 3. Propósito Evolutivo (Evoluntionary Purpose)

Se considera que las Organizaciones TEAL tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de tratar de predecir y controlar el futuro (con miles de diagramas de Gantt, proyecciones y planes anuales operativos), los miembros de la organización están invitados a escuchar y a entender lo que la organización quiere llegar a ser  y qué finalidad busca. Es un proceso de descubrimiento constante y también de observación del entorno y como la organización interactúa con este entorno.

Cada uno de estos pilares se manifiestan en una multitud de prácticas diarias que se diferencian de los métodos gerenciales y administrativos comúnmente  aceptados por las organización hoy día.

 ¿Cómo se llega a organizaciones TEAL? La investigación sugiere que hay dos – y sólo dos – condiciones necesarias por el desarrollo de una organización TEAL.

 Los Líderes. El director ejecutivo tiene que tener una visión del mundo integrada con el paradigma del TEAL. Es útil si algunos colegas próximos comparten esta perspectiva.

Y la alta dirección . Los propietarios de la organización también tienen que comprender y aceptar las visiones de la organización TEAL.

2. ¿El TEAL en las organizaciones públicas?

¿Sin embargo, qué pasa con las organizaciones públicas? ¿Funcionaría el modelo en organizaciones tan jerárquicas? El propio autor se muestra escéptico pero no deja de ser posibilista. Nos dice lo siguiente:

¿“Puede un mando intermedio ( un directivo) influir en toda la organización? Por mucho que me gustara creer que eso es posible mis esperanzas no son elevadas. La experiencia demuestra que se necesita más de una buena práctica para catalizar este tipo de cambio en todo el sistema.

Pero se puede hacer alguna cosa, por ejemplo:

 De todos modos, si eres un mando intermedio o superior, puedes introducir algunos elementos del nuevo paradigma en beneficio propio y de tus compañeros. Las prácticas que animan a las personas a mostrar  más de ellos mismos pueden verse como una cosa extraña pero es poco probable que los directivos enciendan el semáforo rojo. Se pueden introducir algunos elementos de la autogestión; por ejemplo, en vez de imponer objetivos nuevos, puedes preguntar, a través de encuestas, cuáles son los objetivos que se tendrían que cambiar. Si sabes que el equipo funciona bien, no hace falta ni que asistas a la reunión que se haga para resolver este tema. Deja que el equipo llegue a la mejor solución posible, así harán suyos los objetivos. O, por ejemplo, si tienes que escoger a un candidato para  un cargo subordinado al tuyo, no lo hagas tú mismo. Deja que sea el equipo el que lo asuma. Los ejecutivos que lo han probado comprueban que su equipo se ha tomado este trabajo muy en serio y que todo el proceso hace que la relación de trabajo entre el nivel directivo  y el equipo sea mucho más sólido.El beneficio máximo recae, claro está, en aquellas organizaciones que acogen totalmente el nuevo paradigma.

(Dejo para una entrada posterior conclusiones y opinión propia).

Notas:

1-Las palabras textuales que pongo en boca de Laloux estan traducidas libremente por mi. 2-La palabra TEAL no ha sido traducida y vendría a significar un entramado de colores que agrupa el verde, el rojo y el magenta.

3- Este post apareció primero en catalán en el Butlletí Compartim 45.

REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES (1)

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Hace unos días, una importante organización pública catalana, dentro de su programa de formación directiva, programó una sesión con Frederic Laloux.

Laloux es el autor del libro Reinventar las Organizaciones que aquí acaba de traducirse al castellano. Es un libro originalmente publicado en francés en  2014 que ha sido  traducido a múltiples idiomas y se ha convertido en un gran éxito de ventas en todo el mundo. El autor proviene del campo de la consultoría en la que trabajó durante 15 años (fue director asociado a McKinsey  y, por lo tanto, conoce bien el mundo  de la empresa y de las organizaciones. El libro ha sido  fruto de 3 años de trabajo y de investigación centrada en el estudio de organizaciones que  ya se han  transformado a nuevos parámetros más horizontales. Laloux  trata de establecer cuáles son esos  patrones comunes que las definen.

El libro ha sido catalogado como la obra más importante de Management de los últimos años. También se ha dicho que hace una aportación que modifica radicalmente los parámetros de la gestión tradicional  y presenta lo que será la pauta general para  las organizaciones en las próximas décadas.

Harold Jarche, nada sospechoso de parcialidad,  comenta  en su blog  sus impresione:

“Este libro es probablemente el libro más importante de gestión en esta década. En él se articula el marco necesario para  conseguir  organizaciones mejores que pueden crecer y adaptarse en entornos complejos. El libro es rico en anécdotas y descripciones de lo que funciona (y de lo  que no)  en la creación de un  siguiente nivel evolutivo en  las organizaciones (…) Este libro muestra   como  pueden funcionar las organizaciones autogestionadas. Sus ejemplos  ayudan  a cambiar la opinión sobre el hecho de que el  mando y control (jerarquía) siempre han de ser   necesarios para tener éxito. Los ejemplos (del libro) provienen de todos los sectores y dimensiones de las organizaciones”.

 Por su parte, David Martí, Gerente del Conservatorio Municipal de Barcelona, autor del prólogo e impulsor de la traducción de la obra al castellano, nos dice el siguiente:

“Este libro nos da a conocer 12 organizaciones de diferentes ámbitos que, sin conocerse entre ellas, han encontrado respuestas similares y concretas a las siguientes preguntas:

  • ¿Podemos llegar a la plenitud de nuestro potencial humano, de nuestro ser, en nuestras organizaciones?
  • ¿Podemos variar y cambiar estructuras, prácticas, procesos y culturas organizacionales que hasta hoy han sido así” y “se han hecho así”, pero que sabemos que podrían funcionar con más fluidez”?

Pero, descontados ya esta suma de elogios, qué es aquello sustancial de Reinventar las organizaciones? ¿Encontramos en la obra aportaciones importantes que justifiquen todas las expectativas que ha levantado? ¿O más bien se trata de un ejercicio brillante de marketing editorial? Vamos a verlo en el siguiente post.

(Entrada publicada originalmene en el Butlletí Compartim 45)

Nuevas y más sofisticadas barreras para el trabajo colaborativo.

Transcurridos más de 25 años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento, se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.

¿Era ajustada la creencia de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento base?

Pasados estos años, creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).

Las vamos a agrupar en seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de uso intenso de lo que se llamó la  Internet  social y de las personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet) supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo colaborativo a toda la organización,  la dialéctica -siempre tensionada- entre dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que la parte  más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a la más débil);  y, la última, la que se deriva de la dificultad de encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.

  1. El Internet social 10 años después.

Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica, incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la pregunta por el sentido.

El autor intenta hacer un balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.

Nos ha parecido oportuno mencionar estos pros y contras que,  también, en los puntos sucesivos, tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.

 CARA A: EL BIEN COMÚN

  • La web social favorece el acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.
  • Se inspira en los modelos de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los nodos de una red.
  • La web 2.0 es una vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y espacios comunes.
  • La web social permite la expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la capacidad participativa de los ciudadanos.
  • La web social interpela la noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.
  • La web 2.0 promueve las prácticas expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el impacto de las TIC en el sistema educativo.

CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN HERMANO

  • La web 2.0 ha generado una formidable operación de marketing global que favorece el poder y el enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de alta tecnología.
  • Es un extraordinario canal para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.
  • La web social (e Internet en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el pensamiento crítico.
  • Las promesas de emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la revista Time proclama en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último gadget tecnológico.
  • La web social tiene su reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos, tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era post-Snowden.
  • La web 2.0 ha facilitado una fabulosa acumulación de datos cuya utilización y explotación comienza a ser comprendida y resistida por la ciudadanía, hasta tal punto que ya se anuncia una nueva generación de empresas de Internet cuyo modelo de negocio está orientado a la máxima privacidad, el derecho al olvido y el control de los datos personales.
  1. La organización burocrática sigue muy viva.

Pese a las grandes expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)  desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta  época de transformación digital, organizaciones  más planas y  horizontales, creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto que cada vez más hay más profesionales  que han asumido un rol de liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos, estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además, en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo explicaba recientemente, de forma muy contundente.  Decía que pese a todo, las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que el resto.

Mas burocracia Hamel

 

  1. La barrera tecnológica.

Decididamente, la Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores. En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo, administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos, nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.

  1. La difícil escalabilidad de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo.

Hace unos años, al inicio de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo, teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.

  1. Fagocitacion.

Hace unos años el Seymort Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.

Pasado el tiempo, todos tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero con artefactos de vanguardia.

Pues bien, podríamos estar también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.

Durante mucho tiempo hemos defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica; y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los intereses de los participantes.

Pese a todo ello, con el tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los participantes.

 

Esta tendencia, de seguir manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de la organización un solo tipo de grupos. En esta imagen se observa el proceso.

Fagocitacion

  1. Cuando la conexión ya no es suficiente.

Desde hace ya tiempo hemos venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y mejores competencias.

En el programa Compartim ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.

Dale and moderation.jpg

Font:  Diagram re-worked from an original by Dion Hinchcliffe

Algunas organizaciones han tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma equivocada-  que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos. Creemos que es una política desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.

Nota: entrada publicada en el Butlletí Compartim 44

 

 

El año Big Data ya ha empezado.

Hasta hace muy pocos días la mayor parte de nosotros el único acercamiento que habíamos hecho a la inteligencia  artificial había sido a través de las predicciones que nos volvían aplicaciones tan populares como Amazon -y ahora Netflix– o el tipo de resultados adaptados a nuestras búsquedas en Google. En estas recomendaciones personalizadas, además de experimentar una muy buena experiencia de usuario, en general, teníamos la sensación de que eran útiles y acertadas.

Pues bien, mucho nos tememos que esto no ha hecho más que empezar y que estamos sólo al principio de lo que será la explosión de la inteligencia , derivada de la creación de nuevos algoritmos, fruto de la trepidante evolución de las aplicaciones basadas en Big Data.

Por ejemplo, y por poner un caso relacionado con el programa Compartim. Hasta ayer mismo, presumíamos de haber hecho, a través de una de nuestras comunidades de práctica, una de las mejores aportaciones de conocimiento en un área muy compleja y muy importante para la Administración de Justicia, como es la evaluación del testimonio. Concretamente se creó por parte de la CoP de psicólogos del Equipo de Asesoramiento Técnico Penal (EAT Penal), del Departamento de Justicia de la Generalidad de Cataluña, la Revisión de la Guía de Evaluación del testimonio  en violencia de género ( GAT-VIG- R). Sin embargo, hace unos días, hemos descubierto una aplicación que nos llega desde el campo de la inteligencia que mejora nuestras aportaciones. Lo  recogía La Vanguardia el pasado día 10 de noviembre. Decía esto: diseñan un algoritmo que detecta la mentira en la cara de la persona. Este algoritmo, basado en cientos de grabaciones de tribunales de justicia, llega a ofrecer un porcentaje de acierto del 75% a la hora de identificar los acusados ​​que mentían en una serie de juicios, un  guarismo nada despreciable si tenemos en cuenta que los seres humanos detectar tan sólo al 59,5%, alcanzando los mejores interrogadores  un 65%.

Pues bien, como vemos, este tipo de propuestas basadas en inteligencia están llegando ya a áreas que hasta ahora creíamos impenetrables como es la mencionada  evaluación del testimonio. Y es que ya cada vez es más corriente desayunarnos  con noticias de este tipo:

– Google, Microsoft y sobre todo Apple están trabajando para perfeccionar a sus asistentes personales virtuales (Siri, Cortana, Google Now)

– Robots actores que interpretan y bailan

– Robots redactores y presentadores de noticias: el robot Quill se dedica al periodismo deportivo, otro tiene la misión de realizar informes de inversiones, y ha sido “contratado” por la CIA donde identifica empresas que desarrollan tecnologías relacionadas con ¡la seguridad nacional ¡.

Integrantes de los consejos de administración (La empresa británica dedicada a la biotecnología y a la medicina regenerativa, Aging Analytics, desarrolló un robot que automatizada y recomienda inversiones. Por eso, en este caso, el algoritmo en cuestión ha sido nombrado como miembro del Consejo de Administración. (Dans, 2015)

– Gestión de personas y RRHH: … se crean modelos de evaluación y de rendimiento en base al análisis de datos masivos. Por ejemplo: Starbucks emplea un programa de software que analiza los patrones de ventas y otros datos para elaborar los horarios de sus empleados. Y también, como señala Enrique Dans … una máquina es perfectamente capaz de analizar las variables de un entorno de toma de decisiones de manera bastante más completa que un humano, sea a la hora de conducir un vehículo o la de dirigir un área funcional de una compañía.

Y lo explica más adelante de esta manera:

 Pensar más rápido y pensar mejor precisamente sobre estas cosas: ¿hasta qué punto es importante que los directivos entiendan que estas máquinas ya no son simplemente para hacer las nóminas o la contabilidad, que no son simples obreros especializados que hacen las cosas más rápido y sin cansarse, sino que se han convertido en máquinas capaces de pensar y generar ideas, análisis o predicciones de maneras mucho más brillantes que un cerebro humano. Y que quien no se apunte a experimentar con este tipo de cosas, caerá víctima de los que sí lo han hecho. Mucho más de lo que creímos que podríamos esperar de una máquina. Y mucho más importante de lo que parecía…

– Robots que cuidan de las personas, que atienden al público, que sacan a pasear al perro (esta aplicación me encanta;), que se ofrecen como compañeros y amigos empáticos y otros servicios que nos llegan de industrias tan innovadoras como son las del sexo.

Servicios de inteligencia abiertos y para todos:

Google anuncia que su avanzado sistema de inteligencia  TensorFlow estará abierto a partir de ahora para todo el que quiera utilizarlo.

– Y, cómo no, la propia mejora del humano como especie: la llegada del híbrido humano / máquina (transhumanidad).

Y para acabar ya con todo, ¡la bomba! Robots profesores: ¡Universidad china acoge la primera clase impartida por un robot!

Docente Robot

Ante todo esto, sólo podemos decir que hace tiempo que la tecnología dejó de ser simplemente una automatización de tareas, y pasó a ser otra cosa. A medida que las capacidades de esta tecnología siguen escalando en prestaciones, este aspecto se potencia cada vez más, y nos abre dimensiones que escapan al razonamiento de cualquiera que intente entenderlo con la óptica anterior.

Podremos, quizás, ser escépticos -o muy críticos- a la hora de dejar que máquinas tomen estas decisiones, pero como dice Dans la hora de la inteligencia -y del machine learning ha llegado, y que ya hay experiencias que nos demuestran que infinidad de tareas que confiábamos reservadas al ámbito de lo humano puedan pasar a ser desarrolladas por una máquina de la noche a la mañana, y no sólo en términos de sustitución estricta, sino también de mejora en prestaciones, eficiencia, fiabilidad y resultados.

Precisamente, y ya situándonos en entornos cotidianos de vida y trabajo más cercanos a los nuestros, Gmail de Google, por ejemplo, es capaz de ofrecernos agentes  inteligentes que leen un correo electrónico, que entienden perfectamente que habla de una posible cita, y que nos preguntan si queremos hacer seguimiento de la misma en nuestra agenda. O sin ir más lejos, la clasificación del correo por temática o criticidad, o la detección de spam. Dicho de otro modo: nuestro gestor de correo puede responder con lo que Google cree que haríamos nosotros. Funciona a partir de las respuestas más habituales que damos, el contenido del mensaje mismo y la interacción anterior con el remitente. Smart Reply, que es el nombre del nuevo servicio, nos sugiere una respuesta que debemos  aprobar antes del envío.

¿Qué indica esto? Creemos que, más allá de algunos casos anecdóticos del listado de antes, estamos ante un fenómeno que contribuirá de forma acelerada a cambiar los hábitos tradicionales en el manejo del conocimiento y el aprendizaje de los profesionales. Las máquinas, la inteligencia, y el progreso en la mejora de la toma de decisiones posteriores, en base de la acumulación de datos (Big Data) se van a mostrar cómo compañeros obligatorios en los ámbitos de la gestión y de el aprendizaje. Mucho nos tememos  que todo aquello que pueda ser sustituido por predicciones hechas a través de inteligencia, acabará haciéndose. A este respecto decía el maestro Piscitelli:

La era de las máquinas inteligentes está mas cerca que nunca, todos los procesos y procedimientos que nos interesan y que nos atraviesan (desde los sistemas productivos, las relaciones afectivas, la construcción de conocimiento, las formas de invención y reproducción memeetica ) se verán profundamente modificados a medida que las máquinas vayan ocupando roles que antes eran propios de los humanos.

O sea, de lleno en la era de la singularidad tecnológica (y no será sólo otro término más a recordar; (.

Nota: entrada publicada en el Butlletí Compartim 37