Nuevas y más sofisticadas barreras para el trabajo colaborativo.

Transcurridos más de 25 años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento, se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.

¿Era ajustada la creencia de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento base?

Pasados estos años, creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).

Las vamos a agrupar en seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de uso intenso de lo que se llamó la  Internet  social y de las personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet) supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo colaborativo a toda la organización,  la dialéctica -siempre tensionada- entre dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que la parte  más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a la más débil);  y, la última, la que se deriva de la dificultad de encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.

  1. El Internet social 10 años después.

Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica, incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la pregunta por el sentido.

El autor intenta hacer un balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.

Nos ha parecido oportuno mencionar estos pros y contras que,  también, en los puntos sucesivos, tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.

 CARA A: EL BIEN COMÚN

  • La web social favorece el acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.
  • Se inspira en los modelos de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los nodos de una red.
  • La web 2.0 es una vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y espacios comunes.
  • La web social permite la expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la capacidad participativa de los ciudadanos.
  • La web social interpela la noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.
  • La web 2.0 promueve las prácticas expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el impacto de las TIC en el sistema educativo.

CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN HERMANO

  • La web 2.0 ha generado una formidable operación de marketing global que favorece el poder y el enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de alta tecnología.
  • Es un extraordinario canal para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.
  • La web social (e Internet en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el pensamiento crítico.
  • Las promesas de emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la revista Time proclama en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último gadget tecnológico.
  • La web social tiene su reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos, tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era post-Snowden.
  • La web 2.0 ha facilitado una fabulosa acumulación de datos cuya utilización y explotación comienza a ser comprendida y resistida por la ciudadanía, hasta tal punto que ya se anuncia una nueva generación de empresas de Internet cuyo modelo de negocio está orientado a la máxima privacidad, el derecho al olvido y el control de los datos personales.
  1. La organización burocrática sigue muy viva.

Pese a las grandes expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)  desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta  época de transformación digital, organizaciones  más planas y  horizontales, creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto que cada vez más hay más profesionales  que han asumido un rol de liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos, estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además, en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo explicaba recientemente, de forma muy contundente.  Decía que pese a todo, las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que el resto.

Mas burocracia Hamel

 

  1. La barrera tecnológica.

Decididamente, la Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores. En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo, administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos, nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.

  1. La difícil escalabilidad de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo.

Hace unos años, al inicio de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo, teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.

  1. Fagocitacion.

Hace unos años el Seymort Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.

Pasado el tiempo, todos tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero con artefactos de vanguardia.

Pues bien, podríamos estar también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.

Durante mucho tiempo hemos defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica; y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los intereses de los participantes.

Pese a todo ello, con el tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los participantes.

 

Esta tendencia, de seguir manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de la organización un solo tipo de grupos. En esta imagen se observa el proceso.

Fagocitacion

  1. Cuando la conexión ya no es suficiente.

Desde hace ya tiempo hemos venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y mejores competencias.

En el programa Compartim ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.

Dale and moderation.jpg

Font:  Diagram re-worked from an original by Dion Hinchcliffe

Algunas organizaciones han tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma equivocada-  que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos. Creemos que es una política desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.

Nota: entrada publicada en el Butlletí Compartim 44

 

 

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