comunidades de práctica

Cinco rasgos de las personas “colaborativas”.

En estas dos últimas semanas que han transcurrido desde la publicación de la serie última de post, en los que reivindicaba el rediseño de la organización para facilitar la colaboración automática, ha ocurrido un efecto que no esperaba.  Muchas personas me han hecho notar  ( aún más) el valor de la colaboración  y, por consiguiente, el valor de las personas que mantienen conductas asociativas y colaborativas en entornos no  facilitadores.

Y es una evidencia en todas las organizaciones. Siempre encontramos en todas ellas  un porcentaje de gente que está dispuesta a ir un poco más allá de lo que le pide el guion laboral (en nuestro medio público) y asociarse para compartir conocimiento y colaborar en la mejora organizacional ( y esto, creo, también es de aplicación para los  intraemprendedores, innovadores, etc.).

Por eso me sorprende (al contrario que los innovadores, y los intraemprendedores) , no haber encontrado más referencias de los perfiles  de los personas colaborativas. Si de otro tipo.

Yo mismo, en su día, avancé las razones de porqué colabora la gente (cuadro de abajo), pero no profundicé en cómo son.  Creo que es una deuda pendiente.

Participacion en CoPs

Cinco rasgos de las personas colaborativas.

  1. La generosidad.

Creo que es el rasgo fundamental. Si carecieran de ella nada de esto sería posible. Los profesionales que son capaces de poner a disposición de los demás su valor más preciado (su conocimiento) hacen a las organizaciones mejores. Y ésta es la razón por la que se insiste tanto en el desarrollo de la competencia profesional trabajo en equipo y colaboración: es su base.

Y tiene recompensa. Conozco casos de personas muy expertas en su profesión que inicialmente no quisieron participar en comunidades de práctica. Tenían la (equivocada) idea de que los menos preparados del grupo se beneficiaron de su esfuerzo individual por preparase mejor.  Y, lo que son las cosas, al final, el grupo, de forma asociativa, y compartiendo conocimiento, fue mucho más allá de lo que había conseguido el experto de forma individual. Y, como esta persona era  inteligente, acabó por unirse al grupo.

  1. La sociabilidad.

Las personas que se unen a grupos colaborativos, por lo general, se buscan, se reconocen y se asocian. Se siente cómodas en la interacción.   Tienen algo que las diferencia de los demás. Saben que el grupo es más que la suma de individualidades. Entienden que la mejora global va más allá de las aportaciones aisladas que pueda hacer cada uno. Y, esto los mejora tambien a ellos mismos.

  1. El optimismo.

Si estas personas no consideraran que hay solución a los problemas, no harían este esfuerzo por asociarse. Entienden que  las barreras y las dificultades pueden ser salvadas. Es una fuerza interna que los hace estar dispuestos a pasar de la queja (en la que no se recrean), a  las soluciones. Si no eres optimista, no te embarcas en estos procesos.

  1. La felicidad.

El trabajo colaborativo, evidentemente, no da la felicidad.  Pero la acerca. Si contamos con que las personas colaborativas son generosas, sociables y optimistas, entonces estamos acercándonos mucho a lo que se conoce por felicidad. Personas en interacción, enlazadas, compartiendo; implicadas en proyectos, que se los plantean como retos, y que, con la fuerza de todos,  los ven realizables. Eso, no sé a vosotros, pero a mí me acerca  al ideal de  felicidad ( en su versión de gratificaciones, que va  más allá de placeres, según la psicología positiva) .

  1. La madurez emocional.

El valor de asociarse con otros y cooperar, se basa en la aceptación de las limitaciones personales, y en la creencia de que otros pueden aportar aquello de lo tu careces. Y eso es un signo de madurez y de equilibrio personal. Llegar a sentirse cómodo escuchando opiniones que pueden contradecir la propia, y sentirse agradecido, indica madurez.

Y, ya acabo, pero,  seguro que hay muchos más rasgos y atributos de los que he puesto  aquí.  Si te animas a comentar estaré encantado;)

“Innovando desde la colaboración”: una jornada inquietante.

nexus

Llevo más de 10 años organizando jornadas y eventos, y he de reconocer que esta jornada organizada por Nexus 24 (UPC) para el próximo 3 de febrero  , me ha sorprendido.

Demuestra que  la  colaboración, cuando es generosa  (sin cálculo sobre  reciprocidad futura),  no tiene límites y saca lo mejor de cada uno.

Se trata de la jornada Innovant de  la col·laboració ( Innovando desde la colaboración).

Hasta en la presentación han sido originales. Así la presenta su promotor principal Didac Ferrer en el blog Nexus 24:

Lunes 09/01/17. (10h21). Bar “La esquina”. Diálogo entre dos trabajadores públicos.

Eh, Julia, buen año!

– ¡Hola Pardo! ¿Qué tal ha ido?

– Uaa..les vacaciones geniales, las necesitaba. Las últimas semanas aquí fueron duras … y te confieso que me da una pereza volver!

– Sí, por mucho que recargues … aquí estamos fatal. Con el trabajo que tenemos, no llegamos …, y el año comienza igual. Desde los recortes,  Montoro, la burocracia, … todo eso está en caída libre.

– Aquí la gente estamos cada día más grises, cada uno a su bola …

– Y lo peor es que no vemos indicios de cambio por ninguna parte …

¿Y si no fuera así? ¿Y si algo importante estuviera pasando? Y si se estuviera cociendo un “xupxup” de un cambio que se acelerará exponencialmente en los próximos años, pero que aún no vemos? ¿Y si las cadenas del “siempre lo hemos hecho así”, “vuelva usted mañana” o “es imposible”, se está aflojando?¿ Y si la base de todo esto fuera simplemente volver a los orígenes y reaprender a trabajar juntos, co-laborar?

Es evidente que las cosas no son ni de un color ni del otro, pero en lugar de esperar y ver cómo serán, podemos adoptar una actitud activa para hacer que sean como queremos.¡ O al menos intentarlo !.

Con esta idea, un grupo de personas inquietas de diferentes instituciones públicas y organizaciones hemos organizado la jornada “Innovando desde la colaboración”, para el próximo 3 de febrero, que se dirige a personas que trabajamos en o con el sector público, y que queremos reflexionar y contagiarnos mutuamente de energía positiva y de nuevas maneras de hacer.

Si miras el programa, verás que tendremos expertos en gestión pública como Carles Ramió, responsables que intentan aplicar nuevos liderazgos como David Martín, compartiremos experiencias que intentan “abrir las latas” de la administración, como el Programa Compartimos, las CoPs de salud o el Programa Nexus24. También, esperamos provocar diálogos disruptivos en torno a las “conexiones y seducciones en la administración”, o las “nuevas habilidades para la gestión colaborativa”, con gente muuuuy inspiradora, y acabaremos con un experimento de co-creación para generar visiones del futuro que queremos.

Si quieres iniciar acompañado y con buena energía en 2017, inscríbete! Ah, date prisa, que Pardo y Julia ya lo han hecho … (plazas limitadas a 150).

Objetivo de la Jornada

La jornada está dirigida a personas que trabajan en la administración pública, o vinculadas o interesadas, y se preguntan cuál es la realidad, utilidad y potencialidad del trabajo colaborativo para innovar en los servicios públicos.

La gestión de servicios públicos se encuentra en un momento apasionante, con dificultades enormes, pero también posibilidades nuevas que nunca habríamos soñado. En este contexto, emergen espontáneamente respuestas colaborativas que pretenden responder desde la administración desde otra lógica. ¿Qué tienen en común? Qué provocan? Hacia dónde van? Donde encallan?

Nos proponemos compartir casos, metodologías y experiencias sobre la innovación en el sector público desde la colaboración, y co-construir nuevas visiones de futuro para ayudar al cambio en la administración pública desde la conexión de personas inquietas y comprometidas.

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La verdad, es que poco se puede añadir a esta invitación. Quizás, subrayar que en esta jornada vamos a encontramos conexiones muy improbables,  que prometen ser muy evocadoras. Desde Carles Ramió vs  David Martí ( el cual ya  está planteando cambios disruptivos en el Ayuntamiento de Barcelona,  en base a las propuestas de Frederic Laloux , hasta Cristian Figueroa, Atzio Orexa, Dolors Llorens ,Osvaldo Garcia, Ana Manzanedo, Maria Hortènsia Álvarez,Marga BaróDomenico di Siena,Soledad Saavedra,etc.

Nuevas y más sofisticadas barreras para el trabajo colaborativo.

Transcurridos más de 25 años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento, se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.

¿Era ajustada la creencia de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento base?

Pasados estos años, creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).

Las vamos a agrupar en seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de uso intenso de lo que se llamó la  Internet  social y de las personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet) supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo colaborativo a toda la organización,  la dialéctica -siempre tensionada- entre dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que la parte  más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a la más débil);  y, la última, la que se deriva de la dificultad de encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.

  1. El Internet social 10 años después.

Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica, incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la pregunta por el sentido.

El autor intenta hacer un balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.

Nos ha parecido oportuno mencionar estos pros y contras que,  también, en los puntos sucesivos, tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.

 CARA A: EL BIEN COMÚN

  • La web social favorece el acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.
  • Se inspira en los modelos de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los nodos de una red.
  • La web 2.0 es una vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y espacios comunes.
  • La web social permite la expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la capacidad participativa de los ciudadanos.
  • La web social interpela la noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.
  • La web 2.0 promueve las prácticas expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el impacto de las TIC en el sistema educativo.

CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN HERMANO

  • La web 2.0 ha generado una formidable operación de marketing global que favorece el poder y el enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de alta tecnología.
  • Es un extraordinario canal para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.
  • La web social (e Internet en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el pensamiento crítico.
  • Las promesas de emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la revista Time proclama en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último gadget tecnológico.
  • La web social tiene su reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos, tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era post-Snowden.
  • La web 2.0 ha facilitado una fabulosa acumulación de datos cuya utilización y explotación comienza a ser comprendida y resistida por la ciudadanía, hasta tal punto que ya se anuncia una nueva generación de empresas de Internet cuyo modelo de negocio está orientado a la máxima privacidad, el derecho al olvido y el control de los datos personales.
  1. La organización burocrática sigue muy viva.

Pese a las grandes expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)  desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta  época de transformación digital, organizaciones  más planas y  horizontales, creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto que cada vez más hay más profesionales  que han asumido un rol de liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos, estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además, en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo explicaba recientemente, de forma muy contundente.  Decía que pese a todo, las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que el resto.

Mas burocracia Hamel

 

  1. La barrera tecnológica.

Decididamente, la Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores. En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo, administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos, nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.

  1. La difícil escalabilidad de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo.

Hace unos años, al inicio de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo, teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.

  1. Fagocitacion.

Hace unos años el Seymort Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.

Pasado el tiempo, todos tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero con artefactos de vanguardia.

Pues bien, podríamos estar también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.

Durante mucho tiempo hemos defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica; y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los intereses de los participantes.

Pese a todo ello, con el tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los participantes.

 

Esta tendencia, de seguir manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de la organización un solo tipo de grupos. En esta imagen se observa el proceso.

Fagocitacion

  1. Cuando la conexión ya no es suficiente.

Desde hace ya tiempo hemos venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y mejores competencias.

En el programa Compartim ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.

Dale and moderation.jpg

Font:  Diagram re-worked from an original by Dion Hinchcliffe

Algunas organizaciones han tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma equivocada-  que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos. Creemos que es una política desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.

Nota: entrada publicada en el Butlletí Compartim 44

 

 

Comunidades de Práctica, sí. Y lo siguiente, también.

Jornada Diputació

Nota preliminar: esta entrada es la número 300 del blog. Para celebrarlo, después de pensarlo,  he preferido continuar con esta serie de entradas sobre CoPs y el programa Compartim que inicié hace una semana con la entrada El Programa Compartim en la Vanguardia, y que acabará con dos nuevas entradas: una, explicando un nuevo proyecto de gestión del conocimiento y aprendizaje situado que expondremos en el Congreso EDO, y la última,  republicando una estupenda entrada de Aleix Barrera en el blog corporativo Gestió del Coneixement, donde avanza parte de su tesis doctoral  y demuestra con argumentos sólidos porque  es más eficiente el  aprendizaje  situado a través de CoPs, que la vía tradicional.

Además, en esta ocasión, este es un post  de aquellos que salen solos. Las recientes entradas de Manel Muntada y de Dani Giménez (ésta en el  blog de la EAPC) , junto a mi participación ayer en una Jornada de la Diputació de Barcelona sobre CoPs , me lo exigía;) Vamos al post.   

Este miércoles 4 de mayo, he participado en una jornada sobre comunidades de práctica. Paradójicamente, y pese al título, no se ha hablado de comunidades. Pero,  lo que se ha expuesto, ha superado, en mucho, las aportaciones clásicas sobre comunidades: articulación, funcionamiento, sostenibilidad, diseño, etcétera. El público asistente, al final del acto, generó un rico debate  que mostró que había entendido ( y compartido) la propuesta. Y con ello, encontrábamos más razones aún para continuar en este proceso , ya imparable, de implantación del  trabajo colaborativo y de otras  herramientas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Lo explico a continuación.

1- Los ponentes y el organizador.

Si se trataba de la segunda  sesión C’ORGAN “Comunitats de pràctica: l’experiència de la CORH, comunitatXBM, Compartim i Innogent” promovida y organizada por la Comunitat  d’Òrganització de la  Diputació de Barcelona.

Como ponentes, a parte del programa Compartim, estaban invitados las siguientes personas y organizaciones:

La jornada la organizaba  la Diputació  de Barcelona, concretamente a través de Joat  Henrich, con la presencia en la presentación y en la clausura de su responsable Enric  Herranz.

2- Los contenidos.

Como decía al principio, las intervenciones no se centraron estrictamente en la explicación de comunidades. Se abordó de otra manera, mucho más amplia y que, a mi juicio, presenta de una manera más completa la potencialidad de estas herramientas derivadas de la gestión del conocimiento. Concretamente:

  • La experiencia CORH (hay que recordar que junto al programa Compartim, son las únicas que en la Administración  Pública han cumplido una década), nos muestra la necesidad de articular espacios de  curación, encuentro y transferencia de conocimiento entre profesionales. Se ha conseguido crear y mantener una comunidad, que se ha hecho imprescindible para   los responsables de recursos humanos de los ayuntamientos de Barcelona.Se articula en dos espacios, uno a través de recursos en el Web para  2000  profesionales registrados, pertenecientes a mas de 200 entidades públicas;  y otro,  a  través de encuentros presenciales del  núcleo duro de los responsables de Recursos Humanos (unos 70 altos cargos de  los principales ayuntamientos de la provincia). Mar Masachs, su responsable ,  se refirió  en su intervención a toda la capa de cocina y de dinamización que este espacio necesita para mantenerse activo y útil.
  • La experiencia Comunidad XBM. Era su debut en un foro público. Ha sido una experiencia largamente incubada y muy bien diseñada. Montserrat Alvarez-Massó,  su responsable,  ha conseguido poner en marcha, nada menos que a  58 grupos de trabajo colaborativo, de los cuales  la mayoría son comunidades  de práctica, que agrupan a unos 638 miembros activos. La orientación de estas agrupaciones van desde la mejora e innovación de servicios, la puesta en marcha de nuevos proyectos corporativos, el intercambio de conocimientos  y el aprendizaje colaborativo. Hay que decir que la red de Bibliotecas Públicas  de la Diputación de Barcelona es el servicio mejor valorado por parte de los barceloneses. Es,  ésta, una experiencia  que, a mi juicio, habrá que seguir en el futuro.  A través de Montserrat, vimos la pasión y el entusiasmo que se está generando y los aportes, ya tangibles, que tras un diseño muy cuidado,  ya están ofreciendo en la mejora de la organización.
  • La experiencia Innogent. Mey Pararols, una de sus responsables, ha hecho una explicación muy convincente de este gran proyecto que está en vías de consolidación. Es remarcable que ya se está consiguiendo, en la práctica, el ambicioso objetivo estratégico que se habían propuesto, derivado del Eje 6 Innovació i Talent  del Pla de Reforma de la Administració  de la Generalitat i del seu Sector Públic, como era la vertebración de innovación sistémica en la Administració.  La experiencia llevada a cabo recientemente en los Servicios Territoriales de Girona, donde tras un proceso participativo se recogieron múltiples propuestas de innovación por parte de los  profesionales y, tras el filtrado,  se llegó a cinco finalistas. Las propuestas ganadoras  ya han empezado a implementarse. No conozco una experiencia similar en ninguna de las Administraciones Públicas, y les auguro mucho recorrido si siguen manteniendo este pulso ( e impulso)  innovador por parte de sus responsables.
  • Finalmente, en mi turno, trate de hacer una reflexión sobre los límites del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica en la organización. Articulé  mi intervención en dos bloques: el primero para refutar  la teoría de la expansión de las comunidades de práctica en la organización, a través de la metáfora de la  mancha de aceite;  y el segundo,  para defender que la caja de herramientas de las que debemos dotarnos los responsables formación y de recursos humanos ha de ser más amplia y versátil.
  1. La teoría de la mancha de aceite estaba equivocada (en parte).

¿Podríamos imaginar una organización en la que, tras mucho esfuerzo y tiempo, todo el mundo participara en comunidades?

En los inicios del programa Compartim creíamos que sí. Sergio Vásquez, al que siempre recurrimos en casos de gran  necesidad intelectual, nos animó por este camino, ya sabiendo él, que si no mirábamos con ojos ambiciosos, no saldríamos del prototipo y del piloto. A él le debemos la adopción de la teoría de la mancha de aceite.Vendría a consistir en lo siguiente: descubra usted ese porcentaje de emprendedores y entusiastas que en todas las organizaciones existen ( un 15 %), ayúdeles  con la logística  y,  con el tiempo,   esta mancha de aceite se extenderá sola por toda la organización.  Pero, después de 10 años, hemos comprobado que las comunidades de práctica en las organizaciones tienen un techo. Por mucho que nos empeñemos, no vamos a pasar de  un determinado umbral de penetración. Pero  esto,  ¡no es malo ni una tragedia!  Tal y como nosotros mismos hemos comprobado en muchas de las comunidades que hemos articulado ( y se han mantenido)  y que, por ejemplo,  tan bien explica   su esencia tanto Manel Muntada,   como  Dani Giménez, las condiciones tan exigentes de perdurabilidad en un medio tan erosionante y tan exigido, como es la Administración Pública, las hace  elementos exclusivos,  y solo perdurables en determinadas circunstancias  y colectivos.  

Creemos que después de 10 años,  en los que en los últimos cuatro  hemos mantenido ya un número similar de comunidades de práctica y de entusiastas  y,  tras intentarlo armados de múltiples estrategias, creemos que la cartografía y el mapa de crecimiento ya está bastante definido.

(En otra entrada volveremos sobre ello y argumentaremos de forma más específica cuáles son las estrategias para discriminar dónde se dan las condiciones adecuadas para conseguir esas versiones perfectas de comunidades de práctica, y porque en otros territorios organizativos se debe  optar por diseñar otros instrumentos)

4- Comunidades, sí. Y lo siguiente, también.

Y de esto va precisamente el título de la entrada. Ahora que las metodologías de formación se transforman  y sólo se mantienen los formatos tradicionales para la formación inicial de los recién llegados  y,  en parte, para aquella  que es estratégica y debe ser impartida de forma más tutelada, descubrimos la hibridación entre formación/ aprendizaje y gestión del conocimiento. Es, en este contexto anterior, donde se sitúan las comunidades de práctica como una herramienta más de la caja de herramientas de los departamentos de recursos humanos y de formación. Y  es,  precisamente, lo que vimos en esta jornada que aludimos. Se trasciende la aportación limitada de una sola herramienta (aunque ésta sea la Killer App de la KM) y se impulsa el juego que da el uso de toda la caja de herramientas.

 

En el CEJFE  ya hemos empezado a presentarlo y a visualizarlo de esta manera. En esta infografía de abajo, en la parte izquierda,  está aquello que corresponde a instrumentos ortodoxos de comunidades de práctica  y,  en la derecha,  a los nuevos espacios ya reglados donde ponemos el acento en la transferencia de conocimiento no ligada a una cocreacion previa. Tenemos el propósito de dar visibilidad ( ¿sacarlas del armario? ) a espacios , a veces de carácter informal,  y normalizar la curación y la transferencia de conocimiento como los otros dos grandes ingredientes de los nuevos aprendizajes

Creemos que la conjugación de diversas herramientas,  con el conocimiento y criterio adecuado para discriminar cuándo deben usarse, darán un impulso definitivo a esta necesidad que tienen ahora todas las organizaciones de empoderar a sus profesionales y hacer rentable su conocimiento.

En este sentido,  la teoría de la mancha de aceite no estaba equivocada del todo. Sí que se extiende… pero  a otras organizaciones. Hoy ya, podríamos decir,  que la mayoría de  las organizaciones  no pueden pasar sin articular  ámbitos de participación vertebrados alrededor del trabajo colaborativo ( sean CoPs u otras modalidades). En el próximo congreso Edo, como recogimos en otra entrada,  hay nada menos que 3 simposios dedicados a estas experiencias.

Compartim 16

¿Qué es éxito en una comunidad de práctica?

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Hace unos cuantos años, Sandra Sanz, autora del libro Comunidades de práctica, polemizó sobre si en el programa Compartim existían  verdaderas Comunidades de Práctica. Ella mantenía la tesis de que, fundamentalmente, nos encontrábamos ante grupos de trabajo colaborativo. No quisimos entrar directamente en un (agrio) debate, aunque un tercio de los casos en los que se basaba su libro, fruto de una tesis doctoral, se inspiraban en las CoPs  que pusimos a su disposición.

No nos interesó polemizar con la autora, ya que entendíamos que era más un asunto semántico y de interpretación que de fondo. Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

  1. Sanz (2012), partiendo del estudio de McDermott (2001) «Knowing in Community: 10 Critical Success Factores in Building Communities of Practice», estableció en su estudio hasta ocho indicadores de éxito:
  • Necesidad identificada que fundamenta la agrupación.
  • Alineación de intereses entre participantes y dirección.
  • Existencia de una figura de moderador.
  • Legitimación de la comunidad mediante una práctica reconocida y potenciada.
  • Cohesión de la comunidad.
  • Cultura de compartir.
  • Acceso a las tecnologías de la información.
  • Tamaño de la comunidad.
  1. El estudio de Gairín (2012) comparando dos tipos de agrupaciones de comunidades ( las del Departamento de Salud y las del Departamento de Justicia) concretar los siguientes indicadores de éxito, según cuatro factores:l contexto organizativo, la dinámica de funcionamiento, las características personales de los participantes y los resultados obtenidos. En este cuadro los presenta:
Contexto organizativo Infraestructura facilitadora

Disponibilidad de recursos

Dedicación (alineación) de los recursos humanos

Cultura institucional de apoyo y soporte  a  compartir

Rol facilitador de los superiores jerárquicos

Incentivos a los participantes

Reconocimiento institucional al trabajo en la comunidad

 

Dinámica de funcionamiento Importancia de la figura del moderador

Orientación a los objetivos establecidos

Clima agradable para crear conocimiento

Refuerzo de las relaciones entre participantes

Ofrecer la oportunidad de participar activa y abiertamente.

Contenidos atractivos e interaccion a través de  encuentros presenciales

 

Características personales de los participantes  Motivación

Responsabilidad

Capacidad de aprendizaje desde la participación

Conocimientos previos útiles y competencias para avanzar  en los escenarios planteados por la comunidad

 

Resultados obtenidos  Utilidad para la organización y sus profesionales

Elaboración de materiales de referencia

Difusión de las evidencias

Mejorar el clima institucional

Oportunidad para formarse y aprender

 

3.1. En el caso del programa Compartim (Martínez, 2015), después de una década de su puesta en marcha, se ha producido un legado que podría concretarse en los siguientes indicadores:

  • Adecuada detección de los problemas o necesidades. El trabajo colaborativo no puede ser impulsado como resultado de una moda. Si se quiere que sea sostenible y eficiente, tiene que ligarse con una necesidad real detectada y valorada como importante para la organización.
  • Focalización precisa en el problema o necesidad que se tiene que resolver. Cuanto más operativo se sea  en la descripción de un plan de trabajo, más rápido se podrá avanzar.
  • Presencia de un animador/coordinador/moderador que ha de que estar bajo la tutela directa de una figura de patrocinio, la cual  ejercerá  de avalador en la organización.
  • Generación de productos de conocimiento entregables y  transferencia  de estos a la organización).

Conclusión:

De las tres contribuciones analizadas podemos  extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

De todos modos, para buscar otro punto de vista, hemos recurrido a Steve Dale, que hace bastantes años que trabaja en comunidades de práctica en el Reino Unido. Nos dice lo  siguiente sobre indicadores de éxito en CoPs :

El éxito  dependerá de la finalidad de la comunidad. Algunas CoPs  se han establecido como redes para el aprendizaje y el intercambio; otras tienen una orientación diferente, por ejemplo, el desarrollo de nuevas prácticas, protocolos, etc…. Está claro que es más difícil establecer criterios de éxito para una CoP dedicada a compartir el conocimiento que, por ejemplo, para una CoP que tiene que hacer una entrega tangible. En la primera la valoración del éxito se basará en un análisis más subjetivo que en última, en que es probable que haya una evidencia más concreta, por ejemplo un documento de política o de estudio de caso.

No obstante, en lugar de discutir y debatir los criterios para evaluar el «éxito» de una CoP (o de otro sistema de aprendizaje de la organización), prefiero considerar cómo hacemos el seguimiento y evaluar «la salud» de la CoP. Para este enfoque, creo que tenemos que considerar la analogía de una CoP con un organismo vivo y su respiración.

A continuación, este autor,  ofrece  este  listado de indicadores cuantitativos, de la salud de la CoP:

  • Número de miembros
  • Tasa de crecimiento de la comunidad
  • Número y frecuencia de documentos subidos a la plataforma
  • Número y frecuencia de documentos leídos o descargados
  • Número y frecuencia de nuevas entradas al blog ( si lo hay)
  • Número y frecuencia de los mensajes en el foro
  • Número y frecuencia de los comentarios
  • Número de páginas vistas por sesión
  • Tiempo dedicado a la CoP por sesión del navegador

Creo que su postura es razonable y, además, permite hacer un diagnóstico más ajustado en caso de síntomas de funcionamiento anómalo. El mismo Dale, aquí nos da su receta para el tratamiento.

Notas bibliográficas:

Gairin J (Ed)(2015) las comunidades de práctica profesional. Creación, desarrollo y evaluación. Wolters Kluwer.

Muñoz, J.L. y Martinez J. (2016) Factores de éxito en comunidades  de práctica. Ponencia presentada al IV Congreso EDO. No publicada

Sanz, S. Comunidades de práctica. El valor de aprender de los paras. Barcelona: Editorial UOC, 2012.

Wenger, E. Comunidades de práctica: aprendizaje e identidad. Barcelona: Paidós, 2001.

Un post soñado

bermudas_hombreNo se trata del post  que todos los que tenemos un blog soñamos alguna vez en  hacer. Se trata, literalmente, de un post soñado anteayer. Seguramente, debe de ser por el inminente fin de las vacaciones y el retorno al trabajo,  que hace un par de días me desperté soñando que escribía este post.

Como sabéis, ordenar los recuerdos que tenemos de  los sueños, cuando ello es posible,  es  bastante complejo, arriesgado, y – por qué no decirlo- inútil-.  De todas maneras los ingredientes del sueño son los siguientes:
1- El escenario era una calle poco transitada, en  una ciudad no reconocible, en una de  esas tardes de sol y de calor veraniego aplastante.  Yo me encontraba sentado delante de  la puerta de una casa de planta baja observando la calle.
2- En esto estaba cuando  se me aparece el gran Alfons Cornella, el cual me explica la diferencia entre innovación incremental y disruptiva. Es un tema que tengo bastante claro pero, viniendo de él,  lo escucho con total atención.
A continuación desaparece Cornella,   y al ponerme de pie para despedirlo, me doy cuenta de que no llevo  los pantalones puestos. Por suerte, a mi lado,  encuentro en una bolsa de plástico de   supermercado unos pantalones bermudas azules que me los pongo inmediatamente.
Hasta aquí el sueño. Llevo varios días haciendo actividades manuales y,  aún sin pretenderlo,  la imaginación vuelve, una y otra vez,  al sueño en busca de su sentido (o sinsentido).
No soy muy dado a interpretaciones freudianas, pero en este caso y como  me veía escribiéndolo como post,  voy a intentar hacer alguna interpretación. Vayamos por partes:
A-  Alfons Cornella. Es un referente para nosotros, en el programa Compartim.  De hecho fue uno de los primeros ponentes invitados a las sesiones de divulgación  de  hace ya ahora 10 años en el CEJFE. Quizás,  la confirmación de su presencia para el próximo 1 de diciembre en el acto de celebración de los 10 años del programa Compartim, sea una  de estas extrañas  conexiones. Por cierto,  el tema de su conferencia será innovación y aprendizaje. Compartirá cartel con Nuria Oliver la responsable de I + D de Telefónica España.  También aprovechó para decir que contaremos con una gran mesa redonda con invitados especiales que en un próximo post explicaré.
B– Innovación disruptiva e incremental. Ya hemos hablado de ello en anteriores post. Fruto de esta reflexión hemos rebajado, con el tiempo, las –desmesuradas – expectativas que teníamos depositadas en lo  que las comunidades de práctica podían  aportar en entornos tan reglados cómo son las organizaciones públicas. También, es verdad,  que  hemos delimitado bien cuáles son los ingredientes para su sostenibilidad. Creo que el elemento soñado  de  disrupción,  que en un periodo  inicial  pensábamos que podían ofrecer, creo, que  no se puede cumplir. Hay que decir, en su descargo, que el peso de la cultura institucional marca de forma muy acusada las aportaciones de las comunidades, pero, también – y es la otra cara de la moneda-, permiten su supervivencia  en entornos jerarquizados  y segmentados. Al final, va a ser que  la principal razón de su subsistencia consistirá en  lo que ya era al inicio  su razón de ser: un gran soporte para el aprendizaje compartido.
C– El tema de los pantalones. Esto ya, si os parece,  pertenece al área oscura propia de los sueños,  y que ni yo  mismo me atrevo a descifrar ;).  Además,  nunca he sido fan de las teorías freudianas, y por tanto, me niego a comentar. Considerémoslo una anécdota veraniega;).

La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.

Zeldin y el papel de la conversación en el aprendizaje

563_Theodore_ZeldinEn estas pasadas Navidades  leí  dos entradas de blogs  que hablaban de la importancia de la conversación como motor  del aprendizaje. Tanto para Alicia Pomares, como para Ximo Salas, los dos citando a Theodore Zeldin,  la conversación  la situaban como un elemento clave  en el desarrollo de las personas y reivindicaban intervención más específica  por  parte de los  departamentos de RRHH.

Pues bien, tirando del hilo  conecto este planteamiento con el trabajo que desarrollamos en las comunidades de práctica del programa Compartim. Desde siempre hemos creído que la conversación era la base de la ganancia de conocimiento  en las comunidades de práctica. Pero, llevados de esa motivación especial, por reinventar lo que ya funciona;), en años pasados, nos pusimos a  reflexionar sobre si podíamos enriquecer el trabajo del dinamizador (e-moderador), con elementos provenientes de un uso intensivo y especializado de la palabra, en una dinámica similar a la de los terapeutas en intervención psicológica (por  ejemplo, en la conducción del caso en  entrevista motivacional, o la técnica del leading from one step behind de Insoo Kim Berg). Algunos  de los que trabajamos en el Compartim somos psicólogos  y pensábamos que valía  la pena explorar este camino. El resultado no fue bueno.  Los e-moderadores nunca vieron clara esta faceta de su trabajo y no prosperó. La razón es bien clara: el aprendizaje en comunidades de práctica es un proceso entre iguales, y  el dinamizador ayuda, en todo caso, a poner orden y a facilitar pero, es pretencioso  plantearse esta figura como alguien con  más saber que los otros.  De todas maneras,  quedó  constancia de todo ello   en este capítulo  6 del libro Trabaja Diferente.
Como decimos, abandonada esta línea, nos dedicamos a lo esencial: el intercambio de conocimientos entre iguales a través de conversaciones. En este sentido,  John Milton de Knoco,  nos habla de la potencia de la conversación para hacer explícito aquello que es tácito   y  que la transferencia de conocimiento posterior, es mucho más potente (hasta 14 veces) por esta vía de la palabra.
Por estas razones,  nos ha sido especialmente gratificante descubrir los planteamientos de Theodore  Zeldin.  Este autor defiende la conversación como un intercambio entre iguales que nos enriquece y transforma. En su libro Conversación de 1998,  no deja estas otras ideas:

1- Estoy convencido de que  el siglo XXI  requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar, que sí cambia a la gente. La verdadera conversación implica mucho más que enviar y recibir información.
2- La conversación que me interesa es aquella que comenzamos predispuestos a ser después algo distinto. Es un experimento cuyos resultados nunca están garantizados. Representa un riesgo. Es una aventura en la que acordamos aderezar juntos el mundo para que sepa menos amargo.
3- La conversación es un encuentro de mentes con diferentes recuerdos y costumbres. Las mentes no se limitan entonces a intercambiar datos: los transforma, nos vuelven a moldear… la conversación no baraja las cartas simplemente: crea nuevas cartas.
4– El trabajo cada vez consiste más en  hablar. En las fábricas solía haber letreros en los que ponía: Habla menos. Trabaja más. Ahora, sin embargo… cuanto más se asciende la jerarquía, más tiempo se pasa hablando.
5- El descubrimiento del  ADN  fue el resultado de las conversaciones que Crick y Watson mantuvieron durante varios años. Sólo tenían una regla: dirían lo que se les ocurriera, se hacían preguntas ingenuas, insistiendo en que tenían que simplificar las cosas para comprenderlas. Así es como sus conversaciones fructificaron  en nuevas ideas.
6- Cuidadosamente preparadas, una serie de conversaciones así podrían constituir una alternativa a los cursos de posgrado. O podrían ser parte de la formación de los directivos.

Psicología de los participantes en entornos colaborativos (1)

Mosaico Catedral TúnezPuede ser ahora, en Navidad, época de hermandad y amor pro excelencia ;), un  buen momento para reflexionar acerca de porqué, muchas personas,  se sienten cómodas  y  no dudan en adscribirse a  los  entornos colaborativos organizacionales .

A lo largo de bastantes años, en la tarea de impulsar entornos colaborativos en la Administración Pública, hemos pasado por diferentes fases en las que hemos ido aportando reflexiones sobre los elementos centrales que los conforman. Al inicio fue la desmitificación de  la  tecnología y situarla  en el papel que le corresponde; después vino  el poner  orden en los  diferentes tipos de agrupaciones que podrían establecerse –  CoPs, grupos de trabajo, comunidades de innovación, etc.; más tarde  repasamos como influía el   entorno y la cultura organizacional. En fin, también comentamos el papel de los  mandos intermedios y directivos,  la elección de  dinámicas ascendentes o descendentes  y, como no, la  sostenibilidad de todo ello en el entorno público.

Pero, hay  un tema que, creo, hemos descuidado. Se trata de los motivos personales  que hay detrás de la participación de la gente y que los hacen posibles (recordemos que en la mayoría de experiencias descritas, estas aportaciones son voluntarias y funcionan  más por  seducción que  por  obligación).

Partimos de una   evidencia clara: no todo el mundo es capaz de ofrecer su conocimiento, su tiempo y su trabajo de forma altruista y sin un  cálculo de retorno.

¿La explicación? Hasta ahora nos habíamos  conformado  con repetir el mantra del  15 por ciento de innovadores e inquietos en la  organización  que lo harian posible.
Pero, profundizando un poco más, ahora vemos que no deja de ser una explicación demasiado simplista. ¿Un cálculo   estadístico puede explicar  un fenómeno tan complejo?
Demasiado fácil. Con lo cual, volvemos a la pregunta inicial: ¿qué  puede motivar esta conducta que implica  tanto  coste personal?

Algunas de las respuestas nos las ha sugerido la lectura del ensayo de A. Grant Dar y recibir. Por qué ayudar a los demás conduce al éxito

Estamos elaborando  un artículo más extenso,  pero ahora ya podemos avanzar algunas claves que recoge el libro.

1- El tres  más uno  del triunfo profesional. 

Afirma el autor que los  profesionales que consiguen sus objetivos y  el éxito  tienen tres cosas en común: trabajo, talento y suerte. Pero, además,  hay un cuarto factor que a veces pasa desapercibido: nuestro estilo de interacción con los demás.

2- Tres tipos básicos de interacción.

Los tipos de interacción podrían situarse en una escala con dos polos bien definidos y un área central. En un extremo  estarían los que el autor llama -elegantemente-  receptores (los podríamos definir como interesados, egoístas, y en el argot de negocios, como  como tiburones). Vendrían  a ser  aquellas personas que calculan el retorno de su acción bondadosa  y sólo se apuntarán hacer algo por los demás si tienen claro que el coste de la transacción les va a beneficiar.
El otro extremo se sitúan  los que denomina donantes . Los podríamos también calificar como desprendidos,  generosos, etc.  Son las personas que primero se apuntan a los escenarios colaborativos. Se ofrecen para ayudar sin más cálculo que la propia satisfacción de hacerlo. Para ellos,  el costo de la transacción es válido si la ganancia del otro supera  el costo personal.
Y, en medio de estos dos tipos,  tendríamos la gran mayoría. Lo que el autor llama equilibradores. Son aquellos que buscan preservar el balance entre dar y recibir. Para ellos la  reciprocidad es la ley.

 3- ¿Qué patrón tiene más éxito profesional?

Si tuviésemos que clasificar estos tres tipos en una escala de éxito profesional, y tras exhaustivos  estudios experimentales, el autor nos confirma algo intuitivo y algo que no lo es. ¿Dónde situaremos a los donantes?

La respuesta es clara: en la   parte baja ( el autor también los denomina ahora  bobalicones).
Con lo cual, ¿ los receptores y equilibradores forzosamente tendrían que estar en las posiciones medias y altas? Esto es así en parte. Diferentes estudios realizados a lo largo de los años y  en diferentes profesiones,  nos muestran que, efectivamente, receptores y equilibradores se sitúan en la parte media, pero contrariamente a lo que  podría indicar  el sentido común,  en la parte alta… vuelven a situarse, otra vez, los donantes.
La pregunta, por lo tanto, es ¿cómo es posible? Y, en cualquier caso  ¿qué tipo de conductas específicas y diferentes a los primeros donantes  desarrollan para situarse  en la cima?

Para la primera pregunta, creo, tenemos bastantes evidencias en el programa Compartim. Durante años  hemos observado que aquellos e-moderadores y miembros más activos, que hacían bien su  trabajo, al final, por diferentes vías y mecanismos,  acababan  progresando en la escala profesional.  Tenemos ejemplos concretos de personas que ocupan ahora  puestos directivos que se han dado a conocer y han mostrado su valía en  estos entornos.

Y, para  la segunda pregunta, nos dejamos llevar por el análisis que desarrolla el autor – y que compartimos., el cual se basa en cuatro  formas diferentes de mantener  interacciones en la organización: un particular tipo de  networking,  una manera de entender y manejar  la colaboración, la manera en como evalúan a las personas y en como ejercen la influencia. En el siguiente post  lo desarrollamos.

Foto: mosaico Catedral Católica de Túnez. Bautizo de San Juan Bautista. Archivo personal