Dos razones para no alarmase ante las jubilaciones masivas en la Administración Pública

A veces montañas de publicaciones no suplen la potencia de lo tácito

RECOMENDACIÓN PREVIA A LA LECTURA:

(Este post debe leerse con atención. El título no debe inducir a error. No niego la gravedad de la salida masiva de profesionales en los próximos años. Pero esta gravedad vendrá por la perdida de efectivos ( o su no reposición por otros perfiles mas ajustados a las nuevas necesidades) que no por fuga de talento. Ese efecto es el que minimizo de forma consciente. Es como si pretendieramos que con una hipotética ( e imposible, por otra  parte), prohibición de jubilaciones, mejoraría la Administración Pública. Y lo fundamento en dos tipos de variables: la motivacional y la de la gestión (informal) del conocimiento. La entrada ha de leerse , por tanto, únicamente en clave de gestión del conocimiento. La imagen alude a ello).

Podría empezar y, quizás, acabar este post, con una frase: “la Administración lo aguanta todo”. En todo caso, podría añadir algo más: si estamos siendo capaces de subsistir a los cambios (cada vez más frecuentes) de ciclo político  sin blindajes como la  Dirección Pública Profesional , o la carrera horizontal ( muy necesaria para contrarrestar la -también cada vez más frecuente- fuga/robo de  talento),  no nos vamos a preocupar por la retirada de conocimiento de  las personas que se jubilan. (Nota: léase con un poco de ironía;).

De todas maneras -y ya entrando en serio-, quiero reflexionar en esta entrada sobre si estamos siendo alarmistas con la retirada/jubilación de profesionales (sean de mucha o poca especialización), aunque en los próximos años sean masivas.  Creo que nos conviene un punto de vista más matizado y centrar el debate más en la dimensión necesaria de la Administración del futuro -y su ajuste en base a nuevos perfiles competenciales-, que por un pretendido caos generado por la retirada de este conocimiento. Y lo digo desde el punto de vista de la necesaria gestión (o no) del conocimiento implicado.

Otra puntualización previa: en este post -ya aviso-, seré (en ausencia de más investigación solvente) subjetivo, e iré (aparentemente) en contra de la línea de pensamiento pesimista –incluso propagada por mí mismo-, que se ha instalado en el debate acerca de las jubilaciones masivas. Día sí y día también nos hemos convencido de que estamos ante una gran catástrofe sino establecemos acciones inmediatas y contundentes.

No negaré que existe una gran oportunidad de renovar la Administración Pública (de abajo a arriba) mediante la actualización/reinvención de los procesos de incorporación de nuevo personal. Como es una tesis muy bien explicada por Carlos Ramio y Miquel Salvador recientemente, y muy bien documentada y fundamentada por Mikel Gorriti, no redundaré en ella. Si acaso, añadiré que la evidencia más reciente nos viene demostrando que la función pública es atractiva para una parte de los jóvenes que valoran como principal factor del empleo público su estabilidad. En cambio, para otro tipo de jóvenes (me temo que más numerosos), solo estarían interesados por la función pública si la percibieran asociada a sus valores fundacionales de servicio (y no tanto como organizaciones burocratizadas). Como demuestra este estudio holandés, este tipo de perfiles optan más por enrolarse en ONGs.

Con lo cual, ante procesos de selección no renovados y sin sex-appeal para estos jóvenes más comprometidos, solo vamos a seducir (aunque cambiemos las pruebas de entrada (¡desengañémonos!) a los perfiles tradicionales.

Pero no quiero desviarme. Lo que quería explicar en esta entrada es que el peligro viene más por la no reposición de efectivos mediante una planificación inteligente, que por los efectos de una pretendida mala gestión de la edad. A menudo se reclaman de forma urgente programas de gestión del conocimiento ante la retirada masiva de los profesionales, sobre todo aquellos en los que están en posiciones de alta especialización. Y ésto es lo que quiero matizar.

En mi experiencia en una organización que podemos considerar de tamaño mediano grande (unas 14000 personas y con especialidades profesionales de todo tipo, incluidas las de un gran desgaste profesional), en los últimos años ya se viene produciendo esta retirada progresiva de profesionales. Pero, no hemos asistido a ningún drama por jubilación. Ningún servicio se ha paralizado,  ni se han reducido prestaciones en cantidad o en calidad. Sí que es verdad que muchos profesionales han incrementado su carga de trabajo al no haber existido reposición en la misma medida que el abandono. Pero la salida de lo que Mikel Gorriti llama conocimiento intuitivo aún no se ha notado. (Véase nota final)

Haciendo un análisis en más profundidad encuentro dos factores que matizan este tipo de pronósticos alarmistas que (yo me incluyo) hemos creado.

1- No es la edad, es la motivación.

Vengo observando entre colegas y otros profesionales de una cierta edad con los que me relaciono dos tipos de actitudes. Algunos de ellos me dices que están pensando – y haciendo cálculos económicos😉-, en jubilarse uno o dos años antes de los que les tocaría. En cambio, otros muy enganchados a su trabajo verbalizan grandes ganas de seguir. Creo que este fenómeno no es diferente a los profesionales más jóvenes. Algunos desean cambiar y ubicarse en otros espacios con más y mejores expectativas y, otros, están encantados y disfrutando de su ocupación. Con lo cual, la variable edad, como ya nos dijera Laura Rosillo en múltiples ocasiones, (y lo sistematizan muy bien Ramio y Salvador (2018: 261) no es una variable explicativa. Pasó lo mismo en el ámbito tecnológico, que tardamos demasiados años en desmontar el mito del nativo digital como eficiente en el uso de la tecnología. Aquí igual. La variable principal en el rendimiento es la conexión (motivadora) con el trabajo. O sea, no hay mejor cura de rejuvenecimiento que tener un trabajo en el que te sientas conectado y aportando. La consecuencia obvia es una llamada directa a RRHH a impulsar políticas de personal (soportándose en los cuadros directivos) , que  refuercen  e incrementen la conexión entre el profesional y su puesto de trabajo, ¡en todas las edades!

2- Siempre hay un plan B: la gestión del conocimiento informal.

Algunas de las más importantes conclusiones aportadas por los diferentes seminarios que se han realizado sobre gestión del conocimiento y la edad en las Escuelas de Administración Pública desde hace ya más de tres años, recogen que las mejores aportaciones en gestión del conocimiento a nivel internacional se refieren a la necesidad de codificar el conocimiento crítico antes de la salida de los profesionales y ponerlo a disposición de los entrantes (y de toda la organización). Es así como existen múltiples metodologías para establecer protocolos, manuales, guías de traspaso, etcétera. Estas aportaciones han ido creando una metodología específica en el campo de la gestión del conocimiento que recomiendan establecer estas prácticas de forma intencional y tutelada en todas las áreas de negocio. Cuanto más especializado y crítico sea el conocimiento, más necesaria se hace su intervención.

Como no puede ser de otra manera, es muy importante prever la fuga de talento y proceder a su codificación y transferencia a la organización. Pero lo llamativo es que en organizaciones que aún no han dado este paso (y es mi hipótesis), podríamos decir que, de forma informal, se viene estableciendo algún tipo de pacto de traspaso para evitar males mayores.  A veces, de forma muy poco sistematizada; a veces con medios y metodologías muy dispares y muy personales. Es como si existiera un compromiso del que se va (en ocasiones más por su cuenta que corporativo), en dejar bien atado el legado, el cual, entienden, que no debe perderse. Entiendo que es necesario encuadrar este tipo de prácticas informales dentro de políticas corporativas y no dejarlas al criterio de los diferentes profesionales. Pero lo sustantivo es que por estas vías (bien intencionadas e informales) se hace mucho por la retención del conocimiento que, a veces, por grandes propuestas formales de gestión del conocimiento que, si no están bien definidas caen en la artificialidad.

De todas maneras, este mecanismo anterior no es privativo de esta fase previa a la jubilación. Ante bajas, vacaciones, etc., ya está funcionando de facto este relevo entre equipos. O sea, la necesaria polivalencia como seguro ante lo imprevisto.

Nota final: Para Mikel Gorriti, este conocimiento intuitivo   no está vinculado necesariamente a aspectos estrictamente técnicos sino a los “constituyentes de su intuición experta” (Gorriti, 2016); aquello que los funcionarios séniors (por intuición experta o madura, asentada en unos conocimientos y en un saber hacer) realizan de modo casi inconsciente. Se refiere a conocimientos de modelos, patrones, criterios que se activan ante estímulos reconocibles desde dicha experiencia. El conocimiento derivado de la intuición experta permite ver lo que otros no ven o establecer relaciones causales desde su marco de referencia. ( En Ramió y Salvador  2018:  260)

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