Participacion Diseño

LOS “ABRELATAS” DE LA COLABORACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Tal y como explicaba la semana pasada en el post sobre la Jornada Innovando desde la  colaboración del próximo tres de febrero (  150 inscritos, por ahora), mi intervención se ajustará  al título que los organizadores nos han propuesto: experiencias abrelatas en las organizaciones públicas. La base de mi participación será este  post de hace un par de años en donde recogía mi posición.  Lo encuentro muy actual.  Lo transcribo a continuación  tal y como fue publicado.

CAL

A través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

(Imagen archivo personal)

¿Se puede diseñar la participación? Respuesta a Cristian Figueroa

Cristian FigueroaAhora hace dos años que tuvimos un  primer encuentro con Cristian Figueroa. Como suele ser habitual, fue a través de las redes que hicimos el  primer contacto y,  luego, presencialmente, en sus frecuentes visitas a Barcelona, nos hemos ido viendo. A partir de estos encuentros tuvimos la oportunidad de iniciar una relación de diálogo y debate  sobre el desarrollo de la colaboración en las organizaciones.

Vaya por  delante que Cristian y su grupo TejeRedes tienen un planteamiento dirigido a organizaciones del tercer sector y privadas que contrasta con nuestro planteamiento dirigido al sector público. Tanto su grupo como el nuestro hemos hecho el esfuerzo de codificar el conocimiento en diferentes publicaciones. Concretamente, las publicaciones más interesantes de TejeRedes son éstas.

Pues bien, nos parece oportuno  hacer extensivo este conocimiento especializado dentro de nuestro entorno y, para ello, hemos concretado diversas colaboraciones. La principal será la participación de Cristian en la próxima sesión de Espacios de Gestión del Conocimiento el 28 de septiembre. Como preparación de esta participación le pedimos que nos hiciera un resumen de su planteamiento para publicarlo en el  blog  Gestió del Coneixement.

Como podemos leer en el artículo, el autor afirma que hay tres grandes elementos que explican y facilitan la colaboración en las organizaciones. Los recogemos a continuación:

  • El espacio (físico y virtual), donde las personas, los equipos y la organización desarrollan sus actividades. Ejemplo: sala de reuniones para la colaboración y creatividad (infraestructura necesaria para cocrear), espacios físicos multifuncionales y conectados entre áreas administrativas (sin oficinas cerradas).
  • Las tecnologías sociales o metodologías (presenciales o virtuales) necesarias para que las personas se relacionen y el sistema de gestión funcione. Ejemplo: Plataforma de trabajo virtual (Google Work), metodologías de planificación y gestión ágil de proyectos / actividades (Kanban Board-Trello).
  • Los participantes o las personas que definen un sistema de gestión a partir de reglas del juego consensuadas por todos. Ejemplo: estructuras salariales , autoorganización (equipos de trabajo), planificación (participación de todas las personas).

Como si se tratara de una conversación, me he permitido intervenir y comentar el planteamiento que nos presenta Cristian Figueroa.Lo haré en dos puntos.

  1. El argumento que comentaré se refiere al diseño de los espacios que, pienso, es una condición necesaria para fomentar la colaboración, pero no suficiente. Creo que las aportaciones que presenta Cristian son perfectamente aplicables a todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas. Hay experiencias de diseño de espacios abiertos -como las que presentan últimamente algunas grandes organizaciones bancarias (el ejemplo del BBVA es el más reciente, pero hay muchas más y bien documentadas) que, si no se combinan con otros tipo de acciones culturales y de gestión de personas, no son suficientes. En este sentido, hace unos meses, en la revista Observatorio de Recursos Humanos, se publicaba una entrevista donde una persona de alto nivel ejecutivo en recursos humanos que trabajaba en la sede central del Citybank en Nueva York explicaba la dificultad que supone gestionar personal que trabaja en el mismo espacio, pero que se comunica básicamente por correo electrónico. Como podemos ver, si no hay una serie de valores y una cultura que apoyen el diseño compartido de espacios, no se consigue nada. En este sentido, Laura Rosillo también se refiere en un artículo reciente.
  1. El punto relativo a los participantes me parece esencial. Como Cristian, yo también creo que es el más complejo y difícil de manejar, pero también pienso que, si se consigue, es el que puede potenciar la colaboración efectiva. En este sentido, me permito desarrollar un poco más esta idea.

Los puntos fundamentales de la colaboración referidos a las personas los podemos agrupar en estos factores:

Cultura organizacional basada en la actitud de escucha activa. Es la capa cultural que está en la base de la colaboración. Como sabemos, la escucha activa es la base de la empatía, y ésta, a su vez, es la que mantiene la cultura de la colaboración. Y, lo que es más importante, como afirma Richard Sennett en su obra Together: “es una habilidad y, por tanto, se puede entrenar”.

Confianza. Incorpora la aceptación y la implicación de todos en los objetivos de la organización.

La incorporación por defecto del placer creativo y la aportación como elementos empoderadores  y de dotación  de sentido al trabajo de las personas.

Y, por último, aunque no se recoge en el artículo, TejeRedes ha contribuido a mejorar los diseños de la participación de las personas en las organizaciones. Como decíamos al principio, la colaboración, que es una habilidad, y, por tanto, entrenable, también tiene un gran margen de mejora en su diseño. Tendremos oportunidad  de confrontar nuestras aportaciones con sus ideas. Nosotros, hace tiempo que defendemos diferentes posibilidades que se acomodan a los escenarios diversos de la Administración pública. Desde grupos de trabajo ad hoc (equivalentes a los antiguos grupos de mejora), hasta comunidades de práctica clásicas, en el que el elemento aprendizaje está presente como factor principal, pasando por grupos / comunidades especializadas en innovación, resolución de problemas, organización del know How, etc. Y, finalmente, proponiendo redes de participación y de intercambio más flexibles, como es el caso del Programa  Compartim para el  impulso de  los aprendizajes informales, que ahora se encuentra en pleno desarrollo.

En este sentido, y para concluir este comentario con la idea más importante, podemos decir que, si queremos que las experiencias sean sostenibles, hay inversión y profesionalización. Recursos en forma de presupuesto y personas con horas de dedicación que impulsen y coordinen sus compañeros. Y la convicción, firme y por encima de todo, que la participación de las personas, definitivamente, es la que mejora y hace más eficientes las organizaciones.