procesos participativos

La colaboración y el aprendizaje colaborativo “automáticos”

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Me comprometí en la entrada anterior a  explicar mi posición acerca de la colaboración en la era del aprendizaje automático (machine learning).

Para empezar,  haremos un ejercicio de realismo y bajaremos a la tierra.  Es, de entrada, tan atractiva la idea de poder contar con automatismos y rutinas que hagan más sencilla y fácil la colaboración en las organizaciones que podríamos dejarnos llevar por la pasión y ponernos a elucubrar en futuribles, que no son, por mucho que queramos, cercanos.

Por lo tanto, estamos delante de un  asunto complejo y  que su mejora (posible automatización)   (hablaré de ello en la segunda parte del post) debe de  suponer (sí o sí) reformas decididas en las organizaciones  y , especialmente, en la menos preparada: la Administración Pública.

Pues bien, al hilo de la (ausencia)  de la automatización colaborativa actual,  podríamos  fijar ya,  después de este largo tiempo de reflexión y trabajo en lo colaborativo, unas cuantas coordenadas que, creemos,  podrían ser compartidas por la mayoría de agentes implicados.

En  una escala de 0 a 100, donde 0 es la inexistencia de procesos colaborativos, y 100 es la organización plenamente colaborativa, la Administración Pública se encuentra en la parte inferior.  Y,  siguiendo con el argumento, podríamos clasificar las organizaciones  por su factor colaboración.  Yendo al fondo del asunto:  la variable diferenciadora que explica las diferencias entre ellas  la podemos encontrar  en  su diseño organizativo. Entendido éste  como  la existencia, o no, de procesos ( y automatismos)  que generan,  impulsan y mantienen la colaboración.

¿Cómo podríamos reconocer estas   organizaciones diseñadas para la colaboración?

Bastaría con esta  pregunta: ¿en tu organización se colabora por seducción (lo hago porque quiero) o por obligación?

Mucho me temo que los que trabajamos en la Administración Pública  nos vamos a situar en la seducción (o del grupo de seductores o del   grupo de seducidos/no seducidos).

En cambio, existen otras organizaciones que, de entrada , tienen tan claro que la eficiencia (supervivencia en entornos  más flexibles)  pasa por  el conocimiento y el aprendizaje compartido,  que  diseñan sus políticas de recursos humanos ya pensando en automatizar los  procesos colaborativos. (Y, también,  ya puestos,  y con las mismas metodologías, procesos como la innovación, el impulso al talento, etc). Con lo cual, no dejan  estos activos tan importantes en la precarización que supone el depender de la voluntariedad de las personas.

Después, y ya para nota, llegaríamos al estadio final,  al paraíso de la colaboración donde ésta es automática. El cual, me temo,  tardaremos bastantes años en llegar. Se trataría  de organizaciones donde la colaboración es invisible. La tecnología lo haría por nosotros. ¿Un acercamiento a este tipo de organizaciones ya sería posible? Adelantaré algunas ideas relacionadas con el  machine learning al final.

Y, volviendo al tema. Podríamos  establecer tres categorías de organizaciones en función de su factor colaboración.

  1. Organizaciones no diseñadas para la colaboración.

Nadie tiene ninguna duda de que, entre otras, éstas son las públicas. Algunos, entre los que me encuentro, nos hemos autoimpuesto, por decirlo con estas palabras, la romántica misión de hacerlas más conectadas, sociables y colaborativas. Con mucho esfuerzo y  luchando contra los elementos hemos podido establecer   algunos criterios y pautas de de funcionamiento en  en estos entornos. Por ejemplo

Pero, todo ello, no nos engañemos, sirve, como mucho para   conseguir porcentajes de participación que,  aun reuniendo todos  los factores necesarios, no se llega ni al 5 % del total de la organización. Hace ya  tiempo que hemos dejado de pretender  que este tipo de procesos fuesen extendiéndose y acabarán por contaminar a toda la organización. Los límites son claros y se vienen repitiendo sea cual sea la unidad organizativa que la lidere.

Organizaciones tan complejas como las públicas, con procesos muy definidos y poco flexibles, roles tan marcados; y ahora,  con cargas de trabajo tan elevadas, y sin el impulso de una buena tecnología, dejan un espacio reducido para la colaboración. Con lo cual, y no nos cansaremos nunca de decirlo, allí donde se han  conseguido instaurar CoPs, se tiene un mérito inmenso.  Y, al final también, (y es como  un premio de consolación)  se consigue que la organización tenga  (un poco más)  cultura de participación. Pero, como decíamos,  estaremos lejos del paraíso soñado de la colaboración por defecto.

Al final sacamos la conclusión, a efectos operativos,   que en estas organizaciones no diseñadas para la colaboración, el margen   de actuación  es escaso:

  1. Hay grupos (comunidades sin ellas saberlo) que por las especiales condiciones de su práctica laboral  crean factor de  identidad entre ellos ( se reconocen como miembros de un colectivo )  y necesitan interacción permanente  para hacer bien su trabajo (las tres condiciones de E.Wenger). Pues bien, aquí se tiene asegurado el éxito.  Están ahí y solo hay que ayudarlas. Solo  aquí es natural la colaboración. (En nuestro caso, en el programa Compartim, desde hace 10 años vienen funcionando varios grupos con  estas características, y funcionan solos. Son casos en los que la colaboración les hace hacer mejor su trabajo).
  2. Pero, no nos engañemos, en muchos otros colectivos, por mucho que queramos trasladar estas experiencias colaborativas, cuando no las necesitan para hacer mejor su trabajo, como mucho,  vamos a montarles grupos de trabajo. Serian el equivalente a los grupos de mejora de los años 90. Y es muy loable, y tiene que hacerse, pero, en puridad, esta es una colaboración forzada  y un poco artificial. Y cuando  cesa el impulso inicial que la pone en marcha, desaparece.
  3. Y esta lógica de dificultades de afiliación,  también es de aplicación para otro tipo de procesos participativos más informales. Las redes de colaboración.  Hemos idealizado la participación y tratamos, por todos los medios, de que nuestros espacios de debate y aportación, sean los  más visitados  y comentados. Si tenemos mucha pericia (y muchos amigos),  por un tiempo limitado lo vamos a conseguir.  Pero, y es lo que comprobamos frecuentemente, cuando pasa el tiempo,  y no profesionalizamos figuras para que lo gestionen,  la participación decae y desaparece.

Con lo cual, volvemos al punto de partida: hay algo que mal diseñado  en la organización.

 

2-Organizaciones diseñadas para la colaboración.

Éste sería el reto. Y, creo, tal y como en numerosas ocasiones ha recogido el profesor Jiménez-Asensio, que en las organizaciones públicas,  si se hubiera desarrollado el EBEP, se  habría posibilitado. Por ejemplo, ya están previstos  suficientes   elementos (carrera profesional, valoración del desempeño, gestión y formación por competencias, carrera directiva profesional) que debidamente desarrollados, se  podrían utilizar para estos fines.

(En la próxima entrada propondré una arquitectura organizativa que teniendo en cuenta estos elementos , podría llevarnos de esta fase romántica  y vocacional,  a escenarios de colaboración por defecto).

Los procesos de participación vistos “desde abajo”.

perros mas viejosEsta última semana he tenido oportunidad de confrontar los planteamientos de los procesos de participación, a los que nos referíamos en el post anterior, con algunos profesionales de base. Los podríamos  englobar -a estos participantes- en la categoría de  personas que están trabajando en sus espacios profesionales y que tienen asignadas  tareas y  obligaciones que han de desarrollar  y cumplir satisfactoriamente.
Se trataba de comprobar si la bondad teórica de los procesos participativos, que todo el mundo en el plano de las ideas compartiría, cómo lo viven desde la base los profesionales no especialmente implicados. A continuación describo algunas de las observaciones  y propuestas que aparecieron:

1- Como es obvio, lo primero que apareció fue que el trabajo asignado manda. Lo que hay que hacerse, se ha de hacer. Tal y como recogimos en la entrada anterior, el ADN burocrático y jerárquico de la organización pública asigna responsabilidades a cada uno de los profesionales y les pide cuentas. Esto, para todos, es lo primero.

2- Existen, no obstante, porcentajes de personas en la organización que, de entrada, están dispuestos a incorporar un extra en su trabajo. Este extra podemos llamarlo motivación, implicación, etcétera. En porcentaje, como ya hemos explicado algunas otras veces, se sitúa en torno al 15%. Es una cifra muy cercana a lo que se describe como el porcentaje estándar de participación en entornos online.

3- Esta proporción de personas sería suficiente para mantener lógicas participativas abiertas de  innovación, resolución de problemas organizativos, comunidades de práctica, comunidades de aprendizaje, etc.

4- No obstante, me confirman, para que estos procesos de participación se mantengan  en el tiempo, han de contar con  una serie de requisitos. Como comentábamos en el post anterior, han de estar encajados (salvaguardados y defendidos) por la estructura directiva. Y, además, contar con soporte y logística adecuada. Los llaneros solitarios que abundan, a veces,  en las organizaciones, y quieren hacer la guerra por su cuenta, se acaban quemando.

5- Y, también muy importante, la tecnología actual de la que disponemos en las Administraciones Públicas, ahora no ayuda. Como ya explicamos en una entrada anterior, hace tiempo que la Administración Pública abandonó la carrera por la mejora tecnológica. En los entornos públicos vamos a remolque, y este factor, desgraciadamente,  se ha convertido en una gran barrera para invitar/seducir  a las personas a participar en este tipo de proyectos.

6- Y, ya por último, añadir que ven muy difícil  que ahora, en el  entorno público, surjan  iniciativas que de oficio impongan/impulsen lógicas de participación… que vayan más allá de lo cosmético. Así de claro. La media de edad en lo público no ayuda. Ya lo dice el refrán, me temo: a perros viejos, pocos trucos,  Así es la vida;)

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.

“Esto lo llevamos entre todos”: Comunidades de práctica y procesos participativos.

Projecte Tècnic de Medi ObertEsta  podría ser  la frase resumen que explica un proceso participativo de éxito: lo llevamos entre todos. Y es lo  que esta mañana hemos podido percibir  en la VIII  Jornada de Medi Obert  de Justicia Juvenil.
Si alguna cosa ha quedado  clara era que estábamos delante de un verdadero (auténtico) proceso participativo.  Desde la dirección hasta la base se percibía que iba de veras, que lo que se aportase era para ponerlo en marcha y aplicarlo.  Que había compromiso. Y eso explica, a mi juicio, la participación del colectivo. De todo ello se me ocurren algunas   reflexiones:
1- El trabajo que se ha hecho es de nivel y tiene mucho trabajo detrás.  Recibe el nombre de  Projecte  Tècnic  de Medi  Obert  y viene a ser  el marco técnico  que regula el trabajo de los profesionales (el antiguo proyecto técnico que ahora se deroga data de hace más más 25 años). Quiere  eso decir , a mi juicio, que no tiene por qué haber    -por definición- terrenos vedados a la participación. Si se  conduce bien el proceso,  todo se puede trabajar.

2-  Se ha hecho entre todos.  Desde la dirección y  mandos intermedios hasta los  profesionales de base. Y hecho también  en un proceso de trabajo compartido y transparente  (en un entorno tecnológico que lo permitía).
3- Se ha hecho con aportaciones,  pero también -como se ha señalado en la Jornada -con silencios.  ¡Cuánto ganado a la temida  resistencia al cambio a la hora de ser puesto en práctica!

En fin,  y como decía el otro día en el bloc Gestió del Coneixement,  nunca podremos saber si este  proceso participativo hubiera sido posible sin el abono previo de  7 años de CoPs.  Difícil de saber.
Y para acabar una reflexión final  que se señalaba  en el blog Gencat  hace un par de días:  será , quizás,  la participación autentica, una de las maneras que hagan sostenibles las organizaciones en esta época de descreimiento y escepticismo,  tanto de la autoridad como posición (jerárquica ) como, incluso,  técnica.

Para aquellos que queráis saber más, y estéis cerca de Barcelona, el próximo dia 3 de diciembre en el marco de la VIII Jornada Compartim, Andreu Estany,  Cap de l’Àrea de Medi Obert, explicará en detalle el proceso seguido y recomendara las pautas para ser transferido a otras  organizaciones.