“Cuidarnos, la próxima revolución”

organizaciones

Afirma Marina Garcés, en su superventas Nueva Ilustración Radical (Nova Il·lustració Radical, en catalán), que como sociedad nos encontramos en lo que llama tiempo póstumo. Lo define así:

  • Nuestro tiempo es aquel en que todo se acaba, incluso el tiempo mismo. No estamos en regresión. Estamos en proceso de agotamiento o de extinción. Quizá no llega a ser así como especie, pero si como civilización basada en el desarrollo, el progreso y la expansión
  • Nuestro tiempo ya no es el de la posmodernidad sino el de la insostenibilidad. Ya no estamos en la condición posmoderna, que había dejado alegremente el futuro atrás, sino en otra experiencia del final, la conducción póstuma…

Y la pregunta, lógicamente, que viene después, en vez de preguntarnos hacia dónde, seria ¿hasta cuándo? Por ejemplo, en   empleo, pensiones, pareja, clima, clase media, sociedades cohesionadas, etcétera.

Pero, lo que más me ha interesado del libro son los posibles efectos que está teniendo ya esta nueva percepción en la sociedad. Garcés afirma que  cuidarnos es la nueva revolución.

Comparto a medias la afirmación. Creo que  esta tendencia aun no es predominante, pero en determinados ámbitos sociales, organizativos, culturales, etc., se empieza a notar.

Pero, llevemos la reflexión al ámbito organizativo, concretamente, a la gestión en las organizaciones.

Veamos estas dos etapas en la evolución del management:

  • El management clásico, en las organizaciones modernas, era producto de entornos productivos predecibles y estables en el que primaba la competitividad, que a su vez (este estilo) modelaba estructuras piramidales y jerarquizadas. Un ámbito perfecto para la gestión de personas en estilos industriales (ajuste, supervisión y control).
  • El management posmoderno se sitúa y opera en entornos VUCA. Los tiempos posmodernos, siguiendo a Bauman, como tiempos líquidos, inciertos, inestables, en los que la reinvención permanente y la innovación radical (destrucción creativa) marca la organización. De aquí que la figura del nuevo manager posmoderno ya huya de las verdades absolutas de sus predecesores y se adentre en la duda (y en la reflexión), en la flexibilidad, en la participación, en  la co-construcción inteligente con otros, en el  acompañamiento, en el  impulso (empoderamiento a otros, etc.  Y, también, creo, es en este contexto donde mutan los departamentos de gestión de Recursos Humanos en departamentos de gestión de personas para mejorar y satisfacer la motivación, la adecuación, la conciliación, la retención del talento, el compromiso con la organización, etc. En este contexto ha sido fácil, en estos últimos años, encontrar figuras tan sugestivas como los Directores de Felicidad  (Chief Happiness Officer, (CHO) en algunas grandes empresas.

Y retomando aquí la tesis de Marina Garcés, ¿cómo debería  de ser el management en las organizaciones post posmodernas (póstumas). ¿Sería de aplicación la máxima de que la nueva gran revolución es cuidarnos, también en las organizaciones? Para los gerentes, ¿su nueva responsabilidad consistiría en establecer entornos en los que la premisa del cuidado (y el respeto radical) seria la variable principal? Quizás.

Releo cómo define Frederick Laloux, en los paradigmas de la evolución organizacional, la etapa última, la etapa TEAL (evolutiva) y creo que Marina Garcés, suscribiría afirmaciones como estas:

  • El mundo como un lugar de desarrollo individual y colectivo: en las organizaciones Teal/Evolutivas, las personas aprenden a desprenderse de las ideas preconcebidas de lo que deben ser y aprenden a escucharse a ellas mismas para ir hacia donde la vida las llama.
  • Amansar el ego:  Aprendemos a mirarlo desde la distancia y a menudo nos damos cuenta de hasta que punto los miedos, las ambiciones y los deseos de nuestro ego han estado secretamente dirigiendo nuestras vidas. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de dar buena imagen, de encajar…eso provoca un cambio profundo que incrementa nuestra capacidad de confiar en los demás y de creer en la vida. .
  • La rectitud interna como brújula: cuando estamos fusionados con nuestro ego, nuestro impulso nos lleva a tomar decisiones influenciadas por factores externos – lo que pensarán los demás, los resultados, etc.-, En la perspectiva Teal/Evolutiva, pasamos de los criterios externos a los internos en nuestra toma de decisiones. Ahora nos preocupa la rectitud interna: anhelar la plenitud.

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(Imagen extraída del libro Reinventar las Organizaciones de F. Laloux)

De ello, podríamos deducir (y arriesgo mucho😉), que la función gerencial en estas organizaciones póstumas, (posteriores a las  posmodernas) en la que la máxima corporativa muda  a  cuidarnos,  modifica -de nuevo- el rol de directivos. Por decirlo con estas palabras serán tendencia : ¿organizaciones sin directivos? ¿sin autoridad, aunque esta sea light, como ahora? ¿organizaciones autoorganizadas? ¿lideres invisibles? ¿líderes catalizadores?…

Personalmente me siento cómodo con los gerentes posmodernos (de hecho dedicamos todo un  capítulo a ellos en la nueva publicación Aprender en las Organizaciones de la Era Digital)  (Ya disponible en Amazon),   pero el libro de Marina Garcés,  me plantea nuevos interrogantes.

Nota: en el próximo post anunciaré oficialmente nuestro nuevo libro, os haremos llegar un generoso avance,  la fecha de su presentación y quien nos acompañará.

Laloux versus Kotter ( y 3)

Butlletí Compartim, General

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De todos modos el de Laloux no es un planteamiento original. Ya se había hablado antes de estas formas organizativas nuevas. La más popular se ha conocido con el nombre de holocracia:

El concepto holocracia proviene del término griego hólos, que hace referencia a aquello que funciona como un todo autosuficiente y autónomo por sí mismo. Así, la  holocracia propone organizaciones caracterizadas por la ausencia de departamentos estancos, cargos, jerarquías y directivos. Es decir, por la ausencia de jefes.

Como dice Enrique Dans:

“Se pretende que el resultado sea una organización adaptable, en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia, y en el que nadie se esconda detrás de un cargo. Tanto la autoridad como la toma de decisiones se distribuyen a través de una holarquia fractal de sistemas auto organizados, en lugar de emerger de la parte superior de una jerarquía. Una organización enfocada a la emprendeduría y al liderazgo ejercido por cada persona, cada uno en su papel, y en la que la se supone que se incremente la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. Pocas reuniones físicas con un enfoque fuerte a la consecución de objetivos sin pérdidas de tiempo ni luchas de egos parapetadas mediante cargos. Una estructura, además, apoyada en el desarrollo tecnológico, dado que es necesario un elevado nivel de interconexión para poder sostener la coordinación de una manera ágil”.

Y, tampoco es un planteamiento original en la Administración Pública. En los análisis clásicos de la organización pública se dedicaba tradicionalmente  un espacio a este tipo de propuestas. Mintzberg, por  ejemplo,  distingue cinco modelos de organizaciones que denomina configuraciones estructurales: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocràcia. Y la define así:

La adhocràcia se caracterizada por  ser una estructura sumamente orgánica, con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del puesto de trabajo  basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en una unidad funcional en aquello correspondiente a asuntos internos, pero desplegables en pequeños equipos de proyectos.

Para Ramió,  su presencia en  la Administración Pública hasta ahora ha sido bastante excepcional,  aunque se puede encontrar en forma de equipos temporales que gestionan proyectos complejos (gestión de proyectos); determinadas organizaciones de tamaño reducido, como por ejemplo institutos universitarios de investigación responden a la filosofía del modelo adhocràtic.

  1. Conclusión

Como decían muchos de los asistentes al acabar la sesión con  Frederix Laloux en Barcelona, el planteamiento es muy atractivo, muy motivador  y abre perspectivas que refuerzan planteamientos en algunos espacios ya iniciados (por ejemplo, en el Conservatorio de Música de Barcelona que mencionábamos en la primera de las entradas. En cualquier caso,  la cautela y la prudencia han de ser  que ser elementos que acompañen cualquier proceso de transformación de esta  trascendencia.

Estaría  recomendado, según comentaban  los directivos asistentes, para ser inicialmente aplicado en  espacios en los que el volumen de profesionales no sea muy elevado y las tareas que tengan que realizar tengan un cierto nivel de homogeneidad.

Con lo cual,  se trataría  del mismo procedimiento que se recomienda  para la introducción de otras metodologías de cambio organizacional (por ejemplo las  comunidades de práctica o los entornos de gestión del aprendizaje y el conocimiento).

O sea, directivos y mandos intermedios  alineados  con el proyecto y profesionales que entienden que en el desempeño de su trabajo  pesa más el componente  autorrealización profesional que, eventualmente, el progreso en  carrera profesional clásica ( la cual, si viene, no es como consecuencia del propósito principal).

En fin,  encontramos interesante la propuesta de Laloux  por cuanto abre nuevas posibilidades de transformación de las estructuras jerárquicas en las organizaciones. Puede ser muy útil, si se conjugan los variables   adecuadas,  en organizaciones de  tamaño medio y pequeño. Para las grandes organizaciones, como en su día recogimos en el blog, quizás las propuestas de Kotter de organizaciones duales  ( y las muy cercanas de redarquía de Cabrera ) sean más eficientes. Aunque para Laloux , no sea la doble convivencia de culturas opuestas,  el camino más adecaudo.

Nota: nos ha parecido tambien muy interesante otro post sobre el libro,  hecho por  Dídac Ferrer del que  he extraido la imagen.

La tesis de Reinventar las Organizaciones (2)

Butlletí Compartim, organizaciones

La  obra se abre con esta pregunta/afirmación:

 Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo. ¿Podríamos estar ante otro momento crítico hoy día? ¿Quizás podríamos estar a punto de dar un salto?

 El autor la ilustra  con una anécdota muy potente: Aristóteles el año 350 antes de Cristo, afirmó que las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Nos dice Laloux que tuvieron que pasar más de 2.000 años para acabar con esta falsedad: ¡sólo bastó que alguien los contara! A partir de este hecho, plantea una pregunta relacionada con la visión tradicional del gobierno de las organizaciones: ¿somos nosotros también prisioneros de una forma simplista/tradicional de entender el mundo? Más adelante afirma  que igual que en otros sectores del conocimiento, ahora,  la ventana de oportunidad del cambio la propicia Internet. La red añade una visión del mundo que incorpora la inteligencia distribuida y puede modificar la  jerarquía vertical. Éste es uno de los elementos esenciales que se encontraran ahora en la manera de repensar las organizaciones. Y, más concretamente se pregunta: ¿es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? O, esta otra: ¿podríamos inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiáramos nuestro sistema de creencias?

Y, posteriormente -la parte mas extensa del libro-,  reflexiona sobre el parón en el que nos encontramos: por una parte las organizaciones en los últimos 200 años han conseguido grandes avances pero en las últimas décadas existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite y que nos desilusionan cada vez más.

 1.     La tesis central

 La tesis principal del libro – una tesis muy optimista -, defiende que cada vez que la humanidad ha llegado a un nuevo estadio de conciencia, ha inventado una nueva forma de colaborar mediante un nuevo modelo de organización.

Para explicarla  el autor divide la obra en dos partes. En la primera explica como han evolucionado las organizaciones históricamente a través de sucesivos modelos organizativos. Lo ilustra así: “Los tipos de organizaciones que hemos inventado a lo largo de la historia siempre han estado ligados a la visión del mundo y la conciencia predominantes. Cada vez que  como especie, hemos cambiado nuestra forma de concebir el mundo, hemos creado un tipo de organizaciones más poderosas. Con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso en nuestra habilidad de colaborar que ha comportado nuevos modelos organizativos”. Y remata diciendo Las organizaciones se están moviendo hacia la autogestión, la integridad y un sentido profundo de propósito”.

En estos dos cuadros se  resume toda esta primera parte:

evolucion-organizaciones-segun-laloux

laloux

Jordi Serrano,  en su día, lo resumió de forma mas clara:

jordi-serrano

Las tres principales innovaciones o propuestas, de las Organizaciones TEAL son los siguientes:

1. Autogestión (Self-Management)

Las Organizaciones TEAL han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquías ni consensos. Establecieron estructuras y prácticas en las que la gente tiene una gran autonomía en su dominio y son responsables de la coordinación con los demás.

 2. Integridad (Wholeness)

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a la gente a presentarse con una versión estrecha de ellos mismos -la versión “profesional”-, dejando  las otras restantes fuera de este entorno. La racionalidad gobierna, mientras que lo emocional , intuitivo y espiritual  a menudo se siente incomodo y fuera de lugar. Las Organizaciones TEAL han desarrollado un conjunto coherente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad y nos permiten presentarnos en el trabajo como un ser completo.

 3. Propósito Evolutivo (Evoluntionary Purpose)

Se considera que las Organizaciones TEAL tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de tratar de predecir y controlar el futuro (con miles de diagramas de Gantt, proyecciones y planes anuales operativos), los miembros de la organización están invitados a escuchar y a entender lo que la organización quiere llegar a ser  y qué finalidad busca. Es un proceso de descubrimiento constante y también de observación del entorno y como la organización interactúa con este entorno.

Cada uno de estos pilares se manifiestan en una multitud de prácticas diarias que se diferencian de los métodos gerenciales y administrativos comúnmente  aceptados por las organización hoy día.

 ¿Cómo se llega a organizaciones TEAL? La investigación sugiere que hay dos – y sólo dos – condiciones necesarias por el desarrollo de una organización TEAL.

 Los Líderes. El director ejecutivo tiene que tener una visión del mundo integrada con el paradigma del TEAL. Es útil si algunos colegas próximos comparten esta perspectiva.

Y la alta dirección . Los propietarios de la organización también tienen que comprender y aceptar las visiones de la organización TEAL.

2. ¿El TEAL en las organizaciones públicas?

¿Sin embargo, qué pasa con las organizaciones públicas? ¿Funcionaría el modelo en organizaciones tan jerárquicas? El propio autor se muestra escéptico pero no deja de ser posibilista. Nos dice lo siguiente:

¿“Puede un mando intermedio ( un directivo) influir en toda la organización? Por mucho que me gustara creer que eso es posible mis esperanzas no son elevadas. La experiencia demuestra que se necesita más de una buena práctica para catalizar este tipo de cambio en todo el sistema.

Pero se puede hacer alguna cosa, por ejemplo:

 De todos modos, si eres un mando intermedio o superior, puedes introducir algunos elementos del nuevo paradigma en beneficio propio y de tus compañeros. Las prácticas que animan a las personas a mostrar  más de ellos mismos pueden verse como una cosa extraña pero es poco probable que los directivos enciendan el semáforo rojo. Se pueden introducir algunos elementos de la autogestión; por ejemplo, en vez de imponer objetivos nuevos, puedes preguntar, a través de encuestas, cuáles son los objetivos que se tendrían que cambiar. Si sabes que el equipo funciona bien, no hace falta ni que asistas a la reunión que se haga para resolver este tema. Deja que el equipo llegue a la mejor solución posible, así harán suyos los objetivos. O, por ejemplo, si tienes que escoger a un candidato para  un cargo subordinado al tuyo, no lo hagas tú mismo. Deja que sea el equipo el que lo asuma. Los ejecutivos que lo han probado comprueban que su equipo se ha tomado este trabajo muy en serio y que todo el proceso hace que la relación de trabajo entre el nivel directivo  y el equipo sea mucho más sólido.El beneficio máximo recae, claro está, en aquellas organizaciones que acogen totalmente el nuevo paradigma.

(Dejo para una entrada posterior conclusiones y opinión propia).

Notas:

1-Las palabras textuales que pongo en boca de Laloux estan traducidas libremente por mi. 2-La palabra TEAL no ha sido traducida y vendría a significar un entramado de colores que agrupa el verde, el rojo y el magenta.

3- Este post apareció primero en catalán en el Butlletí Compartim 45.

REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES (1)

Butlletí Compartim

laloux

Hace unos días, una importante organización pública catalana, dentro de su programa de formación directiva, programó una sesión con Frederic Laloux.

Laloux es el autor del libro Reinventar las Organizaciones que aquí acaba de traducirse al castellano. Es un libro originalmente publicado en francés en  2014 que ha sido  traducido a múltiples idiomas y se ha convertido en un gran éxito de ventas en todo el mundo. El autor proviene del campo de la consultoría en la que trabajó durante 15 años (fue director asociado a McKinsey  y, por lo tanto, conoce bien el mundo  de la empresa y de las organizaciones. El libro ha sido  fruto de 3 años de trabajo y de investigación centrada en el estudio de organizaciones que  ya se han  transformado a nuevos parámetros más horizontales. Laloux  trata de establecer cuáles son esos  patrones comunes que las definen.

El libro ha sido catalogado como la obra más importante de Management de los últimos años. También se ha dicho que hace una aportación que modifica radicalmente los parámetros de la gestión tradicional  y presenta lo que será la pauta general para  las organizaciones en las próximas décadas.

Harold Jarche, nada sospechoso de parcialidad,  comenta  en su blog  sus impresione:

“Este libro es probablemente el libro más importante de gestión en esta década. En él se articula el marco necesario para  conseguir  organizaciones mejores que pueden crecer y adaptarse en entornos complejos. El libro es rico en anécdotas y descripciones de lo que funciona (y de lo  que no)  en la creación de un  siguiente nivel evolutivo en  las organizaciones (…) Este libro muestra   como  pueden funcionar las organizaciones autogestionadas. Sus ejemplos  ayudan  a cambiar la opinión sobre el hecho de que el  mando y control (jerarquía) siempre han de ser   necesarios para tener éxito. Los ejemplos (del libro) provienen de todos los sectores y dimensiones de las organizaciones”.

 Por su parte, David Martí, Gerente del Conservatorio Municipal de Barcelona, autor del prólogo e impulsor de la traducción de la obra al castellano, nos dice el siguiente:

“Este libro nos da a conocer 12 organizaciones de diferentes ámbitos que, sin conocerse entre ellas, han encontrado respuestas similares y concretas a las siguientes preguntas:

  • ¿Podemos llegar a la plenitud de nuestro potencial humano, de nuestro ser, en nuestras organizaciones?
  • ¿Podemos variar y cambiar estructuras, prácticas, procesos y culturas organizacionales que hasta hoy han sido así” y “se han hecho así”, pero que sabemos que podrían funcionar con más fluidez”?

Pero, descontados ya esta suma de elogios, qué es aquello sustancial de Reinventar las organizaciones? ¿Encontramos en la obra aportaciones importantes que justifiquen todas las expectativas que ha levantado? ¿O más bien se trata de un ejercicio brillante de marketing editorial? Vamos a verlo en el siguiente post.

(Entrada publicada originalmene en el Butlletí Compartim 45)