Nueve maneras de identificar a los líderes naturales

Documentándome para un articulo sobre liderazgo en época de redes y también para esta Jornada que organizamos el del 29 de Junio (Las organizaciones postInternet), en la que   podremos escuchar de primera mano tesis tan suculentas del tipo ¿cómo se puede vivir –y ser mas productivo- sin email?, a cargo de Luis Suarez de IBM; me encuentro (me topo, mejor dicho) con el gran Hary Hamel, el cual me tira de espaldas con esta frase:

“We need to create ‘work’ environments that are as immersive and involving as the best video games”

Y,  efectivamente, aquí se desvela en su plenitud su vision del management y cobran  sentido  frases como esta:

“Hay una necesidad de ir más allá del  modelo de liderazgo heroico “, porque la mayoría de los líderes no son, de hecho, muy heroicos .

Relacionado con esto salto de su mano  al encuentro   Moon Shots donde se plantearon los 25 desafíos del management del siglo XXI (resumen en castellano) donde surgieron  25 ideas bajo  la creencia de que las organizaciones deben ser más adaptables e innovadoras y los lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas.

Algunas ideas relacionadas con el liderazgo y la nueva gestión del conocimiento son estas:

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.

7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder como persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.

15- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.

16- Potenciar a los apostatas y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management

deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.

17- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.

18- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.

20- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.

22- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados,los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.

Finalmente, no  me resisto a citar este post, también de Hamel donde da ideas para reconocer los lideres en este nuevo contexto de participación (en otro post comentaré  lo que me sugieren y su relación con los emoderadores del programa Compartim)

5 comments

  1. Jesus, m’ha encantat tota aqueta reflexió que fas sobre management. Es separa una mica de la tematica del bloc,pero és un punt de vista molt interessant i connectat al món laboral de l’Administració.

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  2. la referencia al modelo de management me ha parecido muy clarificadora. Creo que efectivamente se han dejado muy atràs los modelos jerarquicos, però ya hace tiempo sabemos que la autoridad no la del puesto sino el conocimiento y una serie de intangibles en la gestion de personas. Sí es una novedad la vision de “mercados de ideas” etc esto va mas lejos que la crítica al modelo jerarquico. Los programas de trabajo colaborativo van en esa direccion. En todo caso tambien se puede destacar que al igual que el conocimento al que me refiero no es el del “sabio” sino el del que efectivamente aplica el conocimiento en su gestion y hace que el conocimiento sea colectivo, también es necesario incorporar el trabajo colaborativo en la praxis cotidinana, a veces no gestionada sino congestionada por el dia a dia.

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    1. Sonia, tu comentario me ha hecho reflexionar sobre lo que habia escrito y- lo que son las cosas-, he aprendido tanto de tu aportacion que en parte modifico lo que quizas fuese un prejuicio (critica facil) al modelo d lider jerarquico (que por otra parte ya nadie se reconcoe en él). Es, quizas, la hora de pasar de complementar los lideres emocionalmente inteligentes, atentos a satisfacer las necesidades profesionales de unos colaboradores capaces, responsables y comprometidos, a postular arquitecturas de liderazgos distribuidos y que orienten a la organizacion a funcionar de forma (mas) autonoma. ¿Liderazgo invisible? ,¿liderazgo distribuido? Cualquier forma que esté en linea con el nuevo protagonismo que reclaman las personas.

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