La conexión de los objetivos estratégicos y la formación

AEVAL Evaluación Formación Empledos Públicos

Hace ahora unos meses se publicó por parte de AEVAL  un exhaustivo informe sobre la evaluación de la formación para empleados públicos (el informe corresponde a  2012 pero los datos son de 2013). Este informe, creo, ha pasado bastante desapercibido  y ha generado  escaso debate. Y es un error ya que se presta a múltiples elogios, comentarios y, también (como veremos) a algunas críticas. Veamos.

 

  • El informe consta de dos versiones, una más exhaustiva de  226 páginas y un informe ejecutivo de 40.
  • El modelo de evaluación de los programas de formación  se articula en nueve grandes ejes:pertinencia, coherencia, complementariedad, cobertura, implementación, eficacia, eficiencia, sostenibilidad, y participación.
  • En la evaluación se han utilizado múltiples herramientas. Entre ellas destaca el  análisis documental, las entrevistas semiestructuradas, el análisis estadístico descriptivo, los análisis factoriales, etcétera
  • Los resultados se ofrecen a través de 25 conclusiones que se articulan en 12 recomendaciones

Pues bien,dos  de las recomendaciones que más me han llamado la atención -y que no puedo dejar de comentar-  son la  segunda y la tercera ( la primera se refiere a la insuficiencia y limitaciones  del propio modelo) . La segunda recomendación alude a la desconexión entre los objetivos estratégicos de la organización y los planes formativos. La tercera recomienda el tipo de solución que habría que adoptar.

Ya adelanto que estoy de acuerdo con la segunda recomendación pero que no comparto la propuesta que hacen en la tercera. Creo que los evaluadores ,en mi humilde criterio, han hecho una lectura superficial del problema y, por tanto, la receta que proponen no va al fondo de la cuestión. Pero, vayamos por partes. Primero veamos las recomendaciones.

  • Recomendación Segunda: Debería realizarse un análisis en profundidad del grado de alineamiento de la formación con la planificación estratégica de las organizaciones. Este análisis es fundamental para mejorar la eficacia de la formación como herramienta para la mejora del rendimiento de las organizaciones públicas.

 

En la explicación previa  que se ofrece,  se afirma que  no existe una percepción clara de que las organizaciones incorporen la formación en su planificación estratégica ni en su política de recursos humanos.

  • Recomendación Tercera: Es importante poner a disposición de los distintos promotores instrumentos, herramientas y metodologías para el correcto diseño de los planes de formación. En particular para la identificación de las necesidades estratégicas de las organizaciones en materia formativa, de acuerdo con su misión, fines y objetivos. Y especialmente herramientas que posibiliten la correcta identificación de las necesidades formativas en función de los requerimientos necesarios para el correcto desempeño de las funciones de los empleados públicos.

 

Pues bien, como apuntaba antes, estando de acuerdo con la recomendación segunda, no comparto la solución propuesta. Coincidimos en que la formación tradicional (conocida como de oferta y de catálogo), en la mayoría de los casos no ha estado conectada con objetivos organizacionales (sean éstos estratégicos, o no). En este sentido, nuestra posición siempre ha sido la de  defender que una de las mejores opciones para reconectar la formación y el aprendizaje con los objetivos estratégicos era cambiar  de modelo. Por ejemplo, el modelo de competencias, si se hace bien y se completan todos los múltiples requerimientos que exige, es muy útil (actualmente, de las experiencias que conozco,  la que promovió y impulsó en su día  Carles Arias , en el  ayuntamiento de Barcelona es modélica.También son útiles -y más fáciles de implementar- las que se derivan del modelo social y situado. El congreso EDO 16  de mayo próximo las desarrolla.

Pero, volviendo al asunto, decíamos que no compartimos la solución propuesta porque creemos que no es un problema de metodologías ni de herramientas de detección de necesidades, sino del  enfoque ( y de diseño) que en  la normativa actual se hace de la formación. Hay bastante coincidencia en que las metodologías actuales de detección están  muy  probadas ( véase la que la EAPC y Sylvia Alonso publicaron en 2010) ; y  existe evidencia de que detectan aquello que tienen que detectar. En algunos casos, sencillamente,  ocurre que en muchas organizaciones no hay nada que detectar;(.

El diseño de la formación continua para empleados públicos en el EBEP.

Entiendo, y aquí está mi desacuerdo con el planteamiento de AEVAL, que el problema es más de fondo. El origen de la desconexión  habría que buscarlo en como la normativa configura la formación. Y no se trata tanto del  EBEP como de sus desarrollos posteriores ( o de sus no  desarrollos). Veamos:

Jiménez- Asensio (2010)  ya  valoraba  que  en   el EBEP la formación  era  un eje principal no desligado de   las políticas de recursos humanos. Con lo cual, a partir del  momento de la aprobación de la ley se establecían  las bases  para la  articulación de  nuevas políticas en el ámbito de recursos humanos y formación que podrían transformar  la organización. Entre ellas, las siguientes áreas relacionadas: selección y formación de nuevos empleados públicos, carrera profesional,  evaluación del desempeño en el empleo público, etc. Todos estos nuevos elementos contribuirían a  superar   el modelo tradicional  al que el autor consideraba ( y considera )  agotado.

Pero, el problema si sitúa, ahora,  en dos ámbitos:

  • Por un lado  no hubo desarrollo posterior de los aspectos más novedosos que se recogían y que podían haber configurado un escenario más favorecedor para la conexión. Afirma textualmente Jiménez-Asensio:  Cabe destacar que no se ha hecho un desarrollo normativo ni estatal ni autonómico de las previsiones del EBEP. Es decir no se ha desarrollado la regulación normativa de la evaluación del desempeño, ni de la carrera ni de otros elementos novedosos del EBEP  y esto ha redundado en que tampoco la formación ha encontrado el contexto para redefinirse.
  • Y, por otro lado, y atendiendo a la no redefinición de la formación a la que aludía Jiménez- Asensio, los desarrollos normativos posteriores ( aquí la de Cataluña) han  dibujado, generalizado mucho,  dos escenarios:
    • Uno de ellos, muy ligado a la mejora y al desempeño correcto en el puesto de trabajo ( derivado de la concepción de la formación como derecho individual del artículo 14 del EBEP) que se presta directamente a la conexión  
    • Pero, el otro, en íntima conexión con el anterior derecho, se encuentra  el también derecho a la progresión en la carrera profesional y promoción interna. A tal objeto, las Administraciones Públicas promoverán la actualización y perfeccionamiento de su personal y facilitaran formación para su movilidad. Y este itinerario de formación es mas difuso y abierto.

Creo,y resumiendo,  mi hipótesis es  que el primer tipo de formación se presta bien a la conexión con los objetivos estratégicos; pero, la segunda, por definición, al no estar ligada al puesto de trabajo concreto, incentiva a los  programadores  a buscar y conformar espacios de  autonomía de los profesionales para que manifiesten lo que necesitan y hacia dónde quieren dirigirse en sus carreras profesionales.

Conclusión: será este factor de doble itinerario formativo el responsable último de ofertas más desajustadas  y no el pretendido déficit  en las herramientas de detección a la que el informe AEVAL alude.

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