Formación

La vía “Latorre” a las comunidades de práctica.

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Nota: ésta es una entrada dedicada a promover la candidatura de José Antonio Latorre a innovador del año promovida por el Club de Innovación Pública. Fundamentaré  mi voto en una de las aportaciones genuinas de José Antonio en el ámbito de las comunidades de práctica ( lo que yo llamo “La vía Latorre”). Al  final pondré enlaces a su extensa hoja de servicios y, si quereis,  la forma de votarlo.

Desde hace años, cuando me piden explicar cuál es la mejor metodología para introducir y sostener comunidades de práctica en las organizaciones, siempre digo que cada organización ha de hacer “sus deberes”, y reflexionar sobre su específico diseño organizativo para optar por aquella metodología más natural y que le suponga el mínimo estrés organizativo.

Les recuerdo que establecer este segundo sistema operativo en la organización está muy cerca de los postulados de Kotter de organizaciones duales (aquellas que combinan un sistema formal jerárquico con otro horizontal y en red); y que, posiblemente, si no existe madurez organizativa  (y una reflexión previa por parte de la alta dirección que esté dispuesta a rediseñar algunos aspectos organizativos), van a ser rechazadas.

Se crearán falsas expectativas, y habrá demasiada gente frustrada perdiéndose una gran oportunidad para rentabilizar el conocimiento distribuido en la organización.

Pues bien, llegados a este punto me piden ejemplos y experiencias de éxito. Mi sorpresa es que, en la mayoría de los casos -os lo confieso ya-, se acaba imponiendo lo que yo llamo la vía “José Antonio Latorre” hacia las comunidades de práctica.

Me explico. Cuando el impulso para introducir estas metodologías no nace de la alta dirección, lo que suele ser en la mayoría de los casos en la Administración pública, hay que buscar alternativas realistas. Resumiendolo mucho, hay tres grandes modelos.

1- El modelo bottom-up  puro.  Lo que yo llamo la “vía silvestre” de Dani Giménez, que se ha desarrollado en la Agencia de Salut Pública en Cataluña. En estos casos, la necesidad de aportar conocimiento por parte de los profesionales de base es el gran impulsor de las comunidades. Cuándo existe está necesidad tan elevada, no hay barreras organizativas que lo impidan. O se hace de manera formal; o se hace -como es este caso- de manera informal: en forma de agrupaciones  (que siempre  han existido)  con el nombre de comunidades de aprendizaje. Una conducción amable,integradora, segura y dedicada, por parte de su líder, en este caso Dani Giménez, es suficiente para poner en marcha esta dinámica imparable. Y no necesitan más. Ni incentivos económicos, ni certificaciones ni remuneración y creación de figuras de apoyo, etc.Al final del proceso puede llegarse, una vez reconocida la experiencia, a apoyarla con este tipo de elementos que menciono).

2-El modelo mixto. Es el modelo del programa Compartim.  Inspirándonos en Harold Jarche, y evolucionando los postulados iniciales de Etienne Wenger, ofrecemos a la organización un modelo mixto que contempla tanto los grupos de trabajo clásico y  los grupos de mejora, como las comunidades de práctica y las redes sociales corporativas. Sabemos que la organización pública no es homogénea y que el tipo de impronta directivo en cada unidad organizativa puede ser determinante en su funcionamiento. Con lo cual, si consensuamos con la alta dirección que la rentabilización del conocimiento de los profesionales es un activo importante, a partir de aquí diseñamos la herramienta más eficiente para conseguir los objetivos. Este esquema recoge las diversas posibilidades.

cops

Aún sabiendo que este modelo tiene el peligro de lo que llamamos fagocitacion,(figura  de abajo), siempre optamos por la fórmula mejor es poco que nada.

Fagocitacion

3- La vía Latorre.

Como decía al inicio, siempre me sorprendió  que sea está la vía más pedida por  muchas de las organizaciones que  me invitan a explicar las comunidades de práctica. ¿Por qué? Creo  que es la menos intrusiva ( y las más controlable en su recorrido). Podríamos decir que es una vía camaleónica -o tirando de  más metáforas: la vía Caballo de Troya.

Sí las barreras organizativas, como es el caso de las Administraciones públicas, son muy elevadas y es difícil establecer dinámicas colaborativas y horizontales; o haces  un esfuerzo de imaginación, o te quedas sin espacio para plantear este tipo de mejoras.

En ocasiones  -muy pocas-, hay posibilidad de plantear módulos de análisis previo organizativo antes de la implantación,  pero en otras,  no es posible. Ni  las comunidades de práctica se han pedido ni se las espera. En estas ocasiones, lo mejor es tirar  por el camino de enmedio y innovar.

Desde hace años, José Antonio lo vio venir. Concretamente desde  2010. En ese año, llevado de su olfato, me invitó a una  jornada de trabajo con su equipo en el que aparte de explicar las metodologías, y  a  la vez que me sentía examinado (yo era un  recién llegado a la formación) percibía que él ya estaba pensando en el post partido: cómo encajar este tipo de metodologías en el espacio natural que ocupaba la formación en ese momento . Y lo encontró. Bajo la apariencia de curso estándar , desencadenaba todos los efectos que comportan las CoPs. Con ese formato,  evitaba entrar en el espinoso tema de establecer compensaciones económicas, horas de permiso para salir del trabajo,  planteamientos  de liderazgo, etcétera.  De forma muy fácil,  tenía asegurada la entrada en la organización. Además, la transferencia de conocimiento, en este formato formación también venía asegurada de forma natural. Ésto es lo que explica que los responsables de formación y también, después,  algunos de Recursos Humanos , lo vean como la posibilidad natural para apostar por ellas.

Y llegados a este punto, vuelvo al principio. Creo que José Antonio Latorre representa lo mejor de tantos profesionales que en los últimos años, en tiempos adversos, han mantenido el pulso de la formación. Y aún sabiendo que había que establecer nuevas fórmulas,  debían mantener las tradicionales por cuanto eran las más solicitadas tanto por los usuarios como por los directivos. José Antonio ha sabido, mejor que nadie, mantener ese doble pulso. Y lo ha ganado. Es un ejemplo para todos.

Podeis reconocérselo con vuestro voto.Y también, de paso, premiarnos todos los que nos dedicamos a mejorar  la formación.

Enlace a la candidatura 

Presentada por :

Manuel Serrano Canon
Juan Lorenzo Hernández Pérez
Máximo Escrich

Resumen de méritos:…son más de 20 galardones que, unidos a las certificaciones de calidad ISO (9002:1994, 9001:2000 y 9001:2008) y la Certificación de calidad CEDEO/Q*For (primer departamento de formación de una Administración Pública en conseguirlo), ofrecen una prueba irrefutable de su compromiso por la innovación y los nuevos retos.

Debate en NovaGob

Enlace para votar

La formación corporativa en 2025: 3 tendencias y dos barreras en 2016 (1)

Ahora que ya acaba el año, y antes de que nos pongamos todos a hacer balances  y buenos propósitos, me adelanto  y  os dejo algunas  ideas y reflexiones sobre formación corporativa basadas en lo que he observado, leído,  hablado y participado en este año 2016.

Repasando  lo que a mi juicio  está siendo lo más novedoso , encuentro algunas tendencias,  las cuales  podrían acercarnos a los que en el futuro podría ser la formación  corporativa  en los  próximos  5 años.

Para ello haré dos entradas. La primera de ellas la dedicaré a repasar lo que, a mi juicio,  está siendo lo más relevante en este año. En la siguiente,  trataré de hacer prospectiva y apuntaré lo que podrían ser los centros de formación  en 2025.

Las tres tendencias son éstas:

1- Necesidad de reaprender  las prácticas profesionales.

En bastantes centros de formación, sus profesionales  han  iniciado un proceso de actualización y de aprendizaje de las nuevas prácticas profesionales. Pongo como ejemplo, y con permiso de Fernando Monar,  a la  EBAP. A principios de 2016, y coordinado por José Antonio Latorre, se puso en marcha un ciclo  de formación sobre nuevas modalidades de aprendizaje corporativo. Y es que se veía venir.  Una vez que se llega al consenso de que las modalidades tradicionales están amortizadas,  se pasa directamente a explorar lo que pueden dar de sí las nuevas. Un ejemplo de cómo puede hacerse   es el ciclo citado. Los temas que se tocaron fueron los siguientes:

  • Evolución de la formación de empleados públicos en España.Tendencias actuales. A cargo de Jesús Martínez y José Antonio Latorre.
  • Los Entornos Personales de Aprendizaje (PLE´s). PLE´s individuales,PLE´s institucionales. A cargo de Linda Castaneda y David Alvarez.
  • Experiencias de aprendizaje social: Las COP´s (Comunidades de
  • prácticas, Comunidades de Aprendizaje, Grupos de trabajo). A cargo de Dani Giménez, Rosario Villa y José Antonio Latorre.
  • Experiencias de aprendizaje experiencial. El aprendizaje en el puesto de trabajo. A cargo de Carlos Suso y Angel Iniesta.
  • Gestión del conocimiento. La importancia de los repositorios de
  • contenidos. A cargo de Juan Carlos Gonzalez, Jose Luis Bimbela y Consuelo Vega
  • El nuevo papel que se espera de los gestores de formación en la actual Administración Pública. A cargo de Manel Muntada y Jose Antonio Latorrre.

Me consta que otros centros  han optado por otras modalidades  menos ambiciosas,  pero  tan o más potentes.

2- Innovación en formatos y contenidos.

Paco Saavedra evalua el trabajo Colaborativa en la EFIAP.jpg

En este apartado me permitiré, también con permiso de Paco Saavedra (en la foto, detrás del ordenador) poner el ejemplo de la EFIAP de Murcia. Hace escasas semanas tuve la oportunidad de participar en un evento formativo en el que se mostraban las mejores prácticas en aprendizaje colaborativo. Pude comprobar que la formación y la actualización  (todos los profesionales tenían  mi libro;), no estaba reñida con la innovación en proyectos y formatos. Desde hace ya algún tiempo la EFIAP viene ganando premios en muchas de sus propuestas. Especialmente relevante me pareció su programa -ya afortunadamente muy conocido-  de estancias formativas (ahora están trabajando en un formato adicional de estancia formativas inversas).  Pero el gran impacto y dimensión que ya está teniendo es digno de admirar (y de copiar). También me llamó  la atención como han sistematizado y normalizado los grupos de trabajo y CoPs.  En la gestión de la formación también son líderes. Anoto  el estilo de liderazgo de su director y la polivalencia y la versatilidad de los integrantes de la escuela. Creo que es lo que ahora se nos pide.

También  hay que reconocer que este esfuerzo por probar formatos y contenidos nuevos ya está muy extendido en la mayoría de los  centros. Lo pudimos comprobar en el Congreso EDO 16 en el que tuvimos más de 30 propuestas aplicadas diferentes.

3- El modelo 70 20 10 crece en la parte social.

Con este tipo de actuaciones anteriores, progresivamente, estamos reduciendo la proporción de actividades formativas formales y crecemos en aprendizaje social . Aún queda mucho recorrido por hacer,  pero en  lo social estamos cerca de la proporción ideal.

transformar-formacion702010

Las dos barreras son estas:

1- El aprendizaje en el puesto de trabajo es aún el gran ausente.

No me extenderé en este punto dado que lo explicaré en la próxima entrada. Simplemente adelantaré  que aún se nos hace muy difícil visualizar qué tipo de programas y acciones concretas podríamos impulsar en este campo. La larga tradición de separación  entre trabajo y formación pasa factura.

2- La tecnología sigue siendo una barrera.

En los entornos personales (y en otro tipo de organizaciones más ágiles) la tecnología ha obrado como palanca para la eficiencia. En el ámbito público esto no ha sido así en ningún caso. No hemos podido aprovechar las enormes posibilidades de eficiencia  que ellas nos ofrecen.  Más tarde que pronto habrá que volver a hacer inversiones importantes en este campo.

Seguro que hay muchas más tendencias y barreras.Si te animas las comentamos.

Sebastián Barajas: lección de emprendeduría

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Ayer me sorprendió gratamente la noticia aparecida en La Vanguardia en la se recogía un nuevo proyecto  empresarial de Sebastián Barajas. La noticia no tendría mayor importancia sino fuera por algunas cosas  que, creo, son dignas de resaltar  y nos pueden servir de guía para muchas personas que nos dedicamos  a la formación , al  aprendizaje y  a la emprendeduría.

La propuesta  está relacionada con lo que ha sido siempre la gran pasión/trabajo de Barajas:  mostrar, por la vía  práctica, que los principios del learning by doing son los más eficientes  a la hora de formar a profesionales. En este caso, tal y como explica a La Vanguardia, se trata de formar a cientos de licenciados y graduados en distintas disciplinas,  para convertirlos en programadores informáticos. Ya, desde el minuto cero, se comienza con actividades prácticas y se diseña el acompañamiento posterior en función del progreso real que muestran y de las dificultades (errores cometidos)  que los alumnos vayan encontrando.

Somos  muchos los que estamos convencidos de que  este tipo de metodologías son, al final,  las más cercanas a la forma de aprender natural de las personas  y,  más pronto que tarde, acabarán abriéndose paso.  Si no ha ocurrido antes,  como defiende Frederic Laloux hablando del cambio de modelo en las organizaciones ( el próximo post irá de esto) ha sido más por las trampas mentales y los sesgos y rutinas cognitivas que nos autoimponemos.  En este caso la creencia bloqueadora sería algo así:  la formación tiene una serie de reglas sagradas en las que el modelaje de los alumnos ha de ser muy previo al enfrentamiento con el mundo real y sus problemas.

Además,  Sebastián Barajas no es un desconocido en el sector. Lleva muchos años siendo coherente con sus planteamientos . Su libro Aprender es Hacer recoge magistralmente todo su  planteamiento (podéis encontrar aquí  un resumen  del  día en el que presentó su libro en el CEJFE, también una conferencia  anterior  ). Estos postulados  también los he recogido en el capítulo 4  de Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos.  Por último,  también podéis  encontrar aquí una estupenda conferencia- junto al gran  Roger Schank-, donde nos explicaron  como se podía diseñar todo un MBA  bajo estas premisas.
Y,  ya para acabar, quiero destacar su faceta de emprendedor.  Lleva muchos años defendiendo sus proyectos en base a  la iniciativa totalmente privada y a su empeño. Su motor es claro:  sus creencias firmes en que la metodología del learning by doing,  al final,  es la que  los alumnos y gerentes valoran más. 

La formación: de producto a servicio

formacion

Hace ahora un año, cuando pretendíamos mejorar uno de los programas de formación más importantes con los que trabajamos, concretamente la formación directiva, nos encontramos con una serie de variables que no habíamos previsto y que nos hizo caer en la cuenta de que   , posiblemente, la renovación de la formación hoy ya no pasa solo por mejorarla sino que pasa  por transformarla completamente.

Más abajo expondré la experiencia aludida, pero ahora ya avanzó que la lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también ha llegado a la forma en como aprendemos.

Todos recordamos los casos de la profunda transformación de la industria musical (del vinilo a spotify), del cine y televisión (de uno o dos canales únicos, a netflix, por ejemplo) y, más recientemente, del sector bancario con los servicios multicanal que ahora ofrecen. En todos estos sectores se da una variable común: han ido progresivamente sustituyendo los productos tradicionales por algún tipo de servicio.

Ante este hecho, la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Tenemos razones para pensar que sí. Veámoslo.

Habitualmente se dan dos elementos que identifican esta transición digital (que ya se conoce por su traducción literal del inglés: servicitación). Por un lado, un proceso inicial de sustitución del producto obsoleto (en el caso de la formación desde hace años ya se ha iniciado); y, por otro, un proceso de transformación posterior que modifica todo lo anterior. Creemos que muchos de los responsables de formación afirmarían,  que el proceso de sustitución ha llegado, pero no el de transformación. Lógicamente, la sustitución es más fácil ya que viene empujada por las exigencias de los usuarios, pero la transformación supone grandes dosis de imaginación y de innovación qué en muchos casos ni  es obvia, ni la estructura organizativa lo facilita.

A continuación relato la experiencia fallida en la renovación de la formación directiva que nos dio pistas para profundizar en la transformación de la formación.

Reenfocar la formación: de producto a servicio.

Hace unos años, y tras múltiples y fallidos intentos de diseñar un programa de formación directiva, nos propusimos realizar una investigación más exhaustiva mejorando el proceso de detección de necesidades clásico. No estábamos satisfechos con los resultados que mostraba la detección de necesidades tradicional, ya que, al final del proceso, las nuevas acciones propuestas siempre acababan con una leve mejora, pero seguían sin ser una fórmula de éxito. La variación introducida acababa convirtiéndose, otra vez, en algo parecido al catálogo de cursos y conferencias/seminarios  en aula… a los que el personal directivo, una vez inscrito, no asistía; o si asistía era con un bajo nivel de implicación.

¿Qué estaba pasando? Sencillamente el diseño del programa formativo no era el más acertado. Tal y como lo habíamos organizado, la formación detraía tiempo del trabajo diario, y por excelente que fuera  no compensaba lo suficiente como para abandonar el  trabajo. ¿Qué aprendimos de esta experiencia? Entre otras cosas, que la programación clásica  ya  no les aportaba tanto valor para resolver sus problemas reales de dirección y gestión.

Y, además, se daba otra paradoja: en la práctica eran personas muy eficientes, y que en entornos muy complejos y de alta exigencia  gestionaban de forma excelente. Con lo cual, otra  pregunta era obligada: ¿cómo lo hacían para estar al día y seguir aprendiendo sin asistir a esos espacios específicos que programábamos? Después de diferentes entrevistas en profundidad a una muestra representativa de ellos nos dimos cuenta de  que el ecosistema de aprendizaje había cambiado. En sus intervenciones apuntaban a estos factores:

Aprendemos y mejoramos haciendo nuestro   trabajo, recurrimos a múltiples recursos de Internet de forma cotidiana y, además, nos comunicamos con nuestros pares (redes personales) en caso de dudas adicionales.

 Lo que nos estaban diciendo venía a ser una mezcla de learning by doing, aprendizaje social en redes y aprendizaje informal.

Ante esta evidencia nos vimos interpelados a redefinir aquello  que les ofrecíamos y repensar  que era  lo que ahora necesitaban y  cómo  podríamos ayudarles. Era, precisamente -ahora visto en perspectiva-,  pasar de  producto a  servicio.

Y su concreción última  modificaba  radicalmente nuestra  práctica tradicional como  departamento de formación, y nos llevaba a estas otras acciones:

  • Mejora de las arquitecturas de circulación del conocimiento en la organización (creación, difusión, distribución, etc.)
  • Asesoramiento personalizado en el uso de internet como canal formativo mejorándolo a través, por ejemplo, de formación y guía en la confección de PLES (entornos personales de aprendizaje).
  • Configuración de repositorios de información actualizada utilizando filtradores (curadores) formados en esta disciplina.
  • Habilitación de espacios de intercambio, en temáticas de interés sectorial, de fácil acceso y bajo compromiso de permanencia (tipo: me sirvo sólo cuando lo necesito)

Y, más específicamente, servicios aún más especializados:

  • Servicios de contenidos de aprendizaje a la carta, curados y multicanal. Siempre disponibles y actualizados.
  • Espacios de atención al aprendiente. Con servicios de orientación, guía y consejo.
  • Nuevos servicios como los siguientes:
  • Acciones de coaching para potenciar aspectos de talento ya mostrado y con gran potencial de desarrollo .
  • Servicio de biblioteca y centro de documentación personalizado.
  • Servicio de grabación, edición y difusión de vídeos de aprendizaje (buenas prácticas) de aquellos empleados que lo soliciten y muestren valor para la organización

Y, finalmente, para acabar ¿qué podríamos extraer como conclusión de esta experiencia? Destacamos las dos principales:

  • La crisis de la intermediación ha llegado a los departamentos de formación y su continuidad pasa por la reinvención.
  • Los alumnos ya toman el control de su aprendizaje y, como consecuencia, para seguir siendo relevantes en esta nueva época, la formación ha de acompañar este proceso ofreciendo servicios que lo hagan más cómodo y eficiente.

Si todo esto anterior fuera posible, estamos seguros de que tendríamos usuarios contentos, satisfechos y seguramente más dependientes que ahora de nuestros servicios y, como decía Genís Roca, en algunos casos, incluso felices, emocionados y agradecidos.

Nota: post publicado originalmente n el blog de la Fundació Factor Humà

(La imagen es la que ilustra el post en el blog Factor Humà)

¿Qué es lo sustantivo de “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos”?

Blog EAPC

Hace unos dias, Jesus Palomar de l’EAPC me pidió un post relacionado con el libro que acabo de publicar. Después de darle algunas vueltas, se me ocurrió resaltar algunas de las ideas centrales sobre las que gira la publicación. Abajo os lo dejo traducido al castellano.

 

En un post es imposible resumir un libro de casi 300 páginas.Con lo cual, no será mi intención hacerlo. Lo que sí haré, en cambio, será destacar algunos aspectos esenciales de la obra, que ayudarán ( y quizás invitarán)  a una lectura más pausada.Los he dividido en cinco grandes apartados.

1- La crisis (aceptada) del modelo de formación tradicional empuja a buscar alternativas.

Durante un tiempo funcionó  bien el modelo transmisivo de conocimiento basado en el experto/ emisor y el aprendiz/ receptor. Pero, como ha pasado en otros ámbitos de la sociedad, alternativas tan simples en sociedades tan complejas y abiertas como las actuales, ya no aportan valor. En todo caso, pueden ayudar en contextos determinados ( para los noveles o en algún tipo de formación estratégica), pero, y -en ésto ya hay un amplio consenso-,  no es la solución al aprendizaje permanente y actualización de los  empleados públicos.

Con lo cual ( y con el acicate de la reducción de recursos tras la crisis y la necesidad de hacer (más ) o lo mismo, con menos), se han venido explorando, desde hace años, nuevas fórmulas y modelos.

Pero, ésto que es bueno, ha producido efectos secundarios no previstos. Uno de ellos, intuyo, en esta búsqueda desaforada ( a veces) por salir en la foto de los innovadores, ha sido crear confusión y mucho ruido. En demasiadas ocasiones  no hemos sabido gestionar bien la convivencia entre modelos y hemos apostado por la novedad y no por la solvencia. En algunos casos, al no haberse contextualizado bien el espacio en el que se ubicaba la nueva experiencia, ha fracasado  estrepitosamente. Y, en otros casos, en los que era necesario mantener modelos tradicionales, la apuesta  innovadora no ha funcionado. Y reconozcámoslo, no toda la culpa la tiene la jerarquía, ni la cultura organizacional: algo no habremos hecho bien los programadores y técnicos.

¿Qué hemos aprendido de todo ello ? Que en la combinación y en la flexibilidad, con criterio, está la mejor alternativa. Se trata, por tanto, de comprender lo que aportan de bueno cada uno de los modelos existentes y aplicarlo en cada contexto formativo. Y es aquí donde se justifica la pericia y el buen hacer de gestores, técnicos  de formación y programadores. (En  una parte extensa del libro  se analizan los pros y contras de cada una de los modelos preponderantes: el tradicional, el de competencias y el social y situado y se dan pautas para su elección y aplicación).

2- Aprendemos de múltiples formas.

El modelo tradicional pretendió que el aprendizaje pasaba por llenar el recipiente. El experto tiene el conocimiento y lo traspasa al aprendiz.  Pese a que la gran mayoría de expertos en formación sabían que esto no funcionaba así, y todos nos declarábamos constructivistas y/o socioconstructivistas, hacíamos poco por cambiar las prácticas en las aulas. El modelo, al final, se imponía a los buenos propósitos de docentes y enseñantes. El espacio físico aula y la cultura organizacional, acababan matando cualquier cambio.  Con lo cual, la innovación era residual.

Ha sido este factor anterior el que nos ha puesto en alerta y nos ha servido para constatar que, pese a todo,  cada vez más existe un gran porcentaje de usuarios que aprenden y se sirven de los contenidos abiertos que encuentran en Internet. Y que el conocimiento de los otros,   y la facilidad para llegar a ellos y establecer conexiones productivas, cambia radicalmente el panorama de la formación y el aprendizaje. Vuelve a establecerse, con ello,  que la premisa principal para el aprendizaje es la propia motivación del aprendiente, el experimentar y el hacer, reflexionando posteriormente sobre ello, e implicándonos activamente  en proyectos. Si esto se culmina con diálogo (y  controversia)  en la que se aporten puntos de vista diferentes, tenemos una ecuación ganadora: el aprendizaje colaborativo y  experiencial. Y esta fórmula  -hay que decirlo bien claro-,  es imbatible.

3- La tecnología como el gran factor desequilibrador.

Pero, sobre todo, ha habido un factor desequilibrador que ha venido a acelerar todo el proceso de transformación. En la base de todo ha estado y está ( y estará)  la tecnología.  Ésta  nos acerca ahora de forma muy directa y sin intermediarios,  todo el conocimiento disponible que se necesita.Y este factor a su vez ha sido el responsable del efecto empoderamiento que se producen en las personas.  Se sienten  capaces y conscientes para enfrentarse a cualquier problema de conocimiento.  Y es el recurso/ valor añadido con el que las organizaciones pueden ahora mejorar y ser más eficientes. Todo esto implica, lógicamente, que las políticas de recursos humanos y la concepción que tenemos de la gestión de la formación cambien radicalmente.No es necesario proveer tanta   formación,  sino más bien facilitar ecosistemas en los que el aprendizaje  ocurra.

(Estos apartados también son desarrollados específicamente en el libro).  

4- La agenda de transformación ( los deberes pendientes).

Visto todo lo anterior, la propuesta del libro se concreta en modular (para  intervenir)  en los elementos nucleares que conforman la formación y el aprendizaje. Hemos identificado los siguientes:

  • Usuarios. Se trata de evaluar de forma exhaustiva el nivel de aprendeduria  en el que se encuentran  para actuar en consecuencia.
  • Metodologías pedagógicas. Según el tipo de usuario correspondería  trabajar con unas metodologías u otras. Y aquí reside el arte de saber escogerlas y combinarlas. Todas sirven si están bien contextualizadas.
  • Formadores. Se debe establecer un amplio abanico de este tipo de profesionales. En algunos casos podrán ser los clásicos expertos, pero en otros habrá que buscarse perfiles más  del tipo dinamizador, moderador,etc.
  • Tecnología. Es un aspecto esencial en cualquier ambiente de aprendizaje, sea éste de tipo personal o de tipo corporativo.  Deberá dotarse, a estos escenarios, de un pack mínimo de herramientas que lo  hagan eficiente.
  • Innovación en la gestión. Por lo general los aplicativos de gestión de cursos se han quedado obsoletos. Aspectos derivados de las analíticas de aprendizaje o del Business Intelligence, (ahora Big Data – y sus aplicaciones en Inteligencia Artificial-)  se están mostrando muy útiles para mejorar las programaciones. La hora de la intuición, cuando manejamos datos, se ha acabado. Deberemos aprovechar todos esos datos acumulados en los aplicativos, que ahora tienen un uso muy marginal.
  • Nuevos roles para los centros de formación.  Hemos hablado ya de los formadores, pero también corresponde hacer un planteamiento más ambicioso para los centros de formación. Por ejemplo. Pasar de proveer productos a proveer servicios tal y como ya han hecho otras organizaciones y otros sectores productivos.

5-  Detectar y gestionar las barreras.

La más importante, sin duda, es la barrera cultural. Todos hemos oído expresión de este tipo:  

  • Si no es en aula  no es formación…
  • Aprendizaje informal intencional, eso es un contrasentido…
  • No se puede formalizar lo que es informal…
  • Mucha gente reunida, pérdida de tiempo…

 

Que sepamos defender estas nuevas  propuestas, y que tanto los directivos como las personas implicadas (en los que las rutinas cognitivas tradicionales están tan presentes) nos acompañen, es vital.

El libro se presentará el día 5 de julio a las 16 y contará con la presencia de Xavier Hernández, Silvia Alonso, Javier Martínez Aldanondo, y de Jordi López Camps.

Inscripción abierta hasta el domingo 3 de julio.

Nota: esta entrada fue publicada originalmente en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya

Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación

Portada LLibre

Pues sí, ya es oficial. Anoche la plataforma digital de la editorial UOC publicó mi libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.

Aún faltan tres semanas para que la UOC lo haga llegar a las librerías  pero, para los más impacientes, ya podéis encargarlo desde la  plataforma de la editorial.

Llevaba varios meses esperando este momento, y ahora se ha precipitado ya todo. Ha sido un trabajo bastante duro por la necesaria disciplina que se necesita para escribir una obra de esta envergadura (280 páginas).  Refleja, a mi juicio estos 10 años de exploración y aprendizaje sobre la formación de empleados públicos. El libro va mucho más allá de lo que ha sido la temática de este blog, el trabajo colaborativo y las comunidades de práctica,  y explora otros elementos importantes conectados. Os dejo debajo la síntesis y en el enlace el índice.

Resumen

Este libro aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente, la forma de entender el conocimiento y el aprendizaje ha cambiado, pero la formación no lo ha hecho con la misma intensidad. Las personas ahora son más autónomas, reivindican aprendizajes activos y ofrecen su conocimiento como gran activo para la Administración Pública. Esta guía señala la urgencia de transformar las metodologías tradicionales y, para ello, ofrece directrices y experiencias que pueden ser útiles tanto a responsables de formación y formadores, como a las personas interesadas en el aprendizaje. A lo largo de la obra se analizan los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo. A continuación, se ofrece un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores, así como una propuesta de aplicación del nuevo modelo. Se desarrolla, asimismo, la relación entre formación y gestión del conocimiento y la articulación de arquitecturas participativas. En el capítulo final, se presentan pautas específicas sobre liderazgo, innovación y gestión para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración pública.

Big Data y Learning Analytics

 

Big Data EDO 16

El próximo día 11 de mayo a las 11: 30 de la mañana, inmediatamente después de la conferencia de George Siemens, el cual hablará sobre Big Data y Learning Analytics,  tendrá lugar el simposio Big Data,  inteligencia artificial y machine learning que coordino.

Os voy a dar algunas razones  por las cuales, todos los interesados en el aprendizaje, deberíais asistir. La razón principal es ésta: los recientes desarrollos tecnológicos , esta vez sí,  en muy pocos años, cambiarán definitivamente los escenarios de la formación  y el aprendizaje.

Lo explico con esta historia.

Hace muy pocos unos meses tuve la oportunidad de hablar con uno de los nuevos directores de una escuela de formación para empleados públicos de una importante comunidad autónoma. Llevaba ya trabajando algún tiempo y me comentaba cuales habían sido sus dos primeras impresiones.

  •  La obsolescencia de los aplicativos de gestión que usaban.
  •  La gran opacidad de todo el sistema de administración, contratación y gestión.

En ese momento, yo acababa de asistir al Congreso Big Data-COE  que se celebraba en Barcelona, en el cual se hablaba de múltiples experiencias de gestión y de negocio, basadas en las nuevas  aplicaciones que provenían  del Big Data y de la Inteligencia Artificial

Se me ocurrió reflexionar sobre estos dos hechos:

¿Qué podía aportar el Big Data y, por extensión, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo, al aprendizaje de empleados públicos?

Pensé en  varias opciones:

  • La primera, una reflexión pesimista: aunque hagamos  los deberes tecnológicos pendientes   (y a toda prisa ), es tanto el desfase que llevamos acumulado que, creo, estamos ya condenados a ser espectadores de la evolución del aprendizaje en estos entornos dinámicos donde penetran las nuevas aplicaciones.
  • Y la segunda, una reflexión más posibilista. Veamos:

El Big Data, no es sino, al final , la mejor toma de decisiones posible en base a datos (a grandes datos). Si algo ha aportado el Big Data es, precisamente, que estamos en condiciones de tomar decisiones más informadas que nunca. Y su derivación más evidente en el ámbito del aprendizaje han sido las analíticas de aprendizaje ( la huella digital que  los alumnos dejan en las plataformas on line). Y, a partir de ellas, tomar decisiones más informadas sobre estos elementos esenciales. Por ejemplo:

  • Diseñar planes de formación más allá de la detección de necesidades tradicionales
  • Diseñar experiencias e itinerarios pedagógicos personalizados.
  • Identificar de forma más exacta grupos profesionales y usuarios en los que se tenga que hacer algún tipo de planteamiento especial o más intenso, por ejemplo, aquellos que han dejado de venir a la formación, o la formación para el relevo profesional.
  • Adelantarnos a las necesidades que los alumnos van a mostrar en el futuro en función de la formación que han hecho con anterioridad.

Pero, esto anterior es solo una parte. El gran reto  sería extraer conclusiones también sobre datos no estructurados (aquellos que están fuera de las plataformas) y que son extraordinariamente difíciles de monitorizar. Y también, porqué no,  de los datos que se acumulan en otros aplicativos no conectados ahora, con los de gestión ( por ejemplo los de recursos humanos). A esto anterior, donde lo consiguen, lo llaman inteligencia institucional. El producto resultante podría ser así:  si pudiéramos cruzar todos los datos  de los aplicativos de gestión de los alumnos, con los que se tienen en los aplicativos de recursos humanos, tendríamos una fotografía mucho más real de los asistentes -y de los no asistentes- y de  sus características. Con lo cual, la toma de decisiones sobre los mejores  planes formativas sería mucho fundamentada.

Pues bien, para hablar de todo ello contaremos con un panel de lujo, con cuatro grandes ponencias:    

  • La primera, a cargo de Andrés Gonzalez . Andrés es  ingeniero informático, Data Analyst, consultor de Machine Learning, y está especializado en aplicaciones de inteligencia artificial. Su ponencia tendrá un  carácter introductorio.  En ella,  señala cómo ha evolucionado la sociedad a raíz del empuje tecnológico provocado por estas nuevas aplicaciones. Específicamente,  se indica el impacto que ha tenido -y que tendrá en los próximos años- el uso masivo de  grandes datos como apoyo a la toma de decisiones. Analiza también sus derivadas en  inteligencia artificial  y machine learning. Presenta un acercamiento  a estos elementos desde un planteamiento muy didáctico  ( y lleno de humor) como sólo puede hacerlo alguien que vive de lleno, como ingeniero,  en ese ecosistema tan técnico. Aprendizaje y diversión aseguradas.
  • En la segunda ponencia, ya nos metemos de lleno en una de las aplicaciones estrella    ( y más disruptiva) de la inteligencia artificial: el machine learning y el deep learning.  José Avelino Manzano de la  Universidad Politécnica de Madrid ( Departamento de Matemática Computacional e Inteligencia Artificial – Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Telecomunicación)  y Director de Proyectos TIC en Telefónica,  presenta la ponencia Sistemas de ayuda a la decisión basados en aprendizaje profundo.  En ella se expone una  aplicación concreta del deep learning en el campo de la salud. Nos sirve para mostrar como el aprendizaje automático va a replantear aspectos tan básicos como es la metodología en  la investigación tradicional y, también, de  los sistemas clásicos de aprendizaje. Desde el momento en que las máquinas pueden ser programadas para aprender a aprender, los límites a los que estas pueden llegar se cuestionan día a  día. Esta aportación, fruto de una investigación muy reciente y de una tesis doctoral, sirve como ejemplo de lo que puede llegar a hacer la  inteligencia artificial en aspectos, hasta ahora reservados a la pericia clínica de especialistas médicos en diagnóstico.
  • La tercera , a cargo de Rafa Díaz, experto del grupo Manpower en talento y Recursos  HUmanos, se titula Big Data, Empresa y Persona, y  nos presenta la relación entre Big Data y la nueva gestión de personas basadas en datos. Nos alerta de la nueva agenda que los departamentos de Recursos Humanos  han de poner en marcha, si quieren ser eficientes,  en la toma de decisiones en relación a sus profesionales y a sus carreras. En la ponencia se nos aportan evidencias de cómo algunas empresas, que están poniendo en marcha este tipo de sistemas, son más acertadas en sus decisiones. Por ejemplo Google.
  • La cuarta , estará a  cargo de Marc Torrent, Director del Big Data COE, el cual nos  explicará cuales son las mejores  estrategias  para configurar  proyectos basados en Big Data. Presentará algunos casos de éxito que se explicaron en el congreso  Big Data COE de Barcelona.

Como conclusión final,  aportaré una reflexión sobre los cambios operados en la formación y el aprendizaje a propósito del Big Data. Concretamente, expondré aspectos relacionados con el aprendizaje personalizado  y con  la  gestión inteligente de los centros de formación.

La conexión de los objetivos estratégicos y la formación

AEVAL Evaluación Formación Empledos Públicos

Hace ahora unos meses se publicó por parte de AEVAL  un exhaustivo informe sobre la evaluación de la formación para empleados públicos (el informe corresponde a  2012 pero los datos son de 2013). Este informe, creo, ha pasado bastante desapercibido  y ha generado  escaso debate. Y es un error ya que se presta a múltiples elogios, comentarios y, también (como veremos) a algunas críticas. Veamos.

 

  • El informe consta de dos versiones, una más exhaustiva de  226 páginas y un informe ejecutivo de 40.
  • El modelo de evaluación de los programas de formación  se articula en nueve grandes ejes:pertinencia, coherencia, complementariedad, cobertura, implementación, eficacia, eficiencia, sostenibilidad, y participación.
  • En la evaluación se han utilizado múltiples herramientas. Entre ellas destaca el  análisis documental, las entrevistas semiestructuradas, el análisis estadístico descriptivo, los análisis factoriales, etcétera
  • Los resultados se ofrecen a través de 25 conclusiones que se articulan en 12 recomendaciones

Pues bien,dos  de las recomendaciones que más me han llamado la atención -y que no puedo dejar de comentar-  son la  segunda y la tercera ( la primera se refiere a la insuficiencia y limitaciones  del propio modelo) . La segunda recomendación alude a la desconexión entre los objetivos estratégicos de la organización y los planes formativos. La tercera recomienda el tipo de solución que habría que adoptar.

Ya adelanto que estoy de acuerdo con la segunda recomendación pero que no comparto la propuesta que hacen en la tercera. Creo que los evaluadores ,en mi humilde criterio, han hecho una lectura superficial del problema y, por tanto, la receta que proponen no va al fondo de la cuestión. Pero, vayamos por partes. Primero veamos las recomendaciones.

  • Recomendación Segunda: Debería realizarse un análisis en profundidad del grado de alineamiento de la formación con la planificación estratégica de las organizaciones. Este análisis es fundamental para mejorar la eficacia de la formación como herramienta para la mejora del rendimiento de las organizaciones públicas.

 

En la explicación previa  que se ofrece,  se afirma que  no existe una percepción clara de que las organizaciones incorporen la formación en su planificación estratégica ni en su política de recursos humanos.

  • Recomendación Tercera: Es importante poner a disposición de los distintos promotores instrumentos, herramientas y metodologías para el correcto diseño de los planes de formación. En particular para la identificación de las necesidades estratégicas de las organizaciones en materia formativa, de acuerdo con su misión, fines y objetivos. Y especialmente herramientas que posibiliten la correcta identificación de las necesidades formativas en función de los requerimientos necesarios para el correcto desempeño de las funciones de los empleados públicos.

 

Pues bien, como apuntaba antes, estando de acuerdo con la recomendación segunda, no comparto la solución propuesta. Coincidimos en que la formación tradicional (conocida como de oferta y de catálogo), en la mayoría de los casos no ha estado conectada con objetivos organizacionales (sean éstos estratégicos, o no). En este sentido, nuestra posición siempre ha sido la de  defender que una de las mejores opciones para reconectar la formación y el aprendizaje con los objetivos estratégicos era cambiar  de modelo. Por ejemplo, el modelo de competencias, si se hace bien y se completan todos los múltiples requerimientos que exige, es muy útil (actualmente, de las experiencias que conozco,  la que promovió y impulsó en su día  Carles Arias , en el  ayuntamiento de Barcelona es modélica.También son útiles -y más fáciles de implementar- las que se derivan del modelo social y situado. El congreso EDO 16  de mayo próximo las desarrolla.

Pero, volviendo al asunto, decíamos que no compartimos la solución propuesta porque creemos que no es un problema de metodologías ni de herramientas de detección de necesidades, sino del  enfoque ( y de diseño) que en  la normativa actual se hace de la formación. Hay bastante coincidencia en que las metodologías actuales de detección están  muy  probadas ( véase la que la EAPC y Sylvia Alonso publicaron en 2010) ; y  existe evidencia de que detectan aquello que tienen que detectar. En algunos casos, sencillamente,  ocurre que en muchas organizaciones no hay nada que detectar;(.

El diseño de la formación continua para empleados públicos en el EBEP.

Entiendo, y aquí está mi desacuerdo con el planteamiento de AEVAL, que el problema es más de fondo. El origen de la desconexión  habría que buscarlo en como la normativa configura la formación. Y no se trata tanto del  EBEP como de sus desarrollos posteriores ( o de sus no  desarrollos). Veamos:

Jiménez- Asensio (2010)  ya  valoraba  que  en   el EBEP la formación  era  un eje principal no desligado de   las políticas de recursos humanos. Con lo cual, a partir del  momento de la aprobación de la ley se establecían  las bases  para la  articulación de  nuevas políticas en el ámbito de recursos humanos y formación que podrían transformar  la organización. Entre ellas, las siguientes áreas relacionadas: selección y formación de nuevos empleados públicos, carrera profesional,  evaluación del desempeño en el empleo público, etc. Todos estos nuevos elementos contribuirían a  superar   el modelo tradicional  al que el autor consideraba ( y considera )  agotado.

Pero, el problema si sitúa, ahora,  en dos ámbitos:

  • Por un lado  no hubo desarrollo posterior de los aspectos más novedosos que se recogían y que podían haber configurado un escenario más favorecedor para la conexión. Afirma textualmente Jiménez-Asensio:  Cabe destacar que no se ha hecho un desarrollo normativo ni estatal ni autonómico de las previsiones del EBEP. Es decir no se ha desarrollado la regulación normativa de la evaluación del desempeño, ni de la carrera ni de otros elementos novedosos del EBEP  y esto ha redundado en que tampoco la formación ha encontrado el contexto para redefinirse.
  • Y, por otro lado, y atendiendo a la no redefinición de la formación a la que aludía Jiménez- Asensio, los desarrollos normativos posteriores ( aquí la de Cataluña) han  dibujado, generalizado mucho,  dos escenarios:
    • Uno de ellos, muy ligado a la mejora y al desempeño correcto en el puesto de trabajo ( derivado de la concepción de la formación como derecho individual del artículo 14 del EBEP) que se presta directamente a la conexión  
    • Pero, el otro, en íntima conexión con el anterior derecho, se encuentra  el también derecho a la progresión en la carrera profesional y promoción interna. A tal objeto, las Administraciones Públicas promoverán la actualización y perfeccionamiento de su personal y facilitaran formación para su movilidad. Y este itinerario de formación es mas difuso y abierto.

Creo,y resumiendo,  mi hipótesis es  que el primer tipo de formación se presta bien a la conexión con los objetivos estratégicos; pero, la segunda, por definición, al no estar ligada al puesto de trabajo concreto, incentiva a los  programadores  a buscar y conformar espacios de  autonomía de los profesionales para que manifiesten lo que necesitan y hacia dónde quieren dirigirse en sus carreras profesionales.

Conclusión: será este factor de doble itinerario formativo el responsable último de ofertas más desajustadas  y no el pretendido déficit  en las herramientas de detección a la que el informe AEVAL alude.

Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo.

Edo 16

Si te dicen que tienes la oportunidad de ver juntos,  en menos de 48 horas, a 

George Siemens

Stephen Billett

José Antonio Marina Torres

Harold Jarche

es que… te están hablando del congreso EDO 16: Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo.

La verdad, es que será un gran congreso,  que los interesados en el aprendizaje no se pueden perder.Las conferencias de los ponentes mencionados serán de gran nivel:

1-Big data y learning analitics

2-Aprendizaje mimético en el trabajo

 3-Nuevos formatos de aprendizaje

4-Dominio del aprendizaje personal

Y luego están los simposios:

1- Big Data, Inteligencia artificial y Machine Learning (que coordino yo mismo)

2-  MOOC, pros y contras. Coordinado pro Sylvia Alonso

3-La evaluación de las comunidades de práctica profesional. Coordinado por Joaquin Gairin.

4- Nuevos formatos de aprendizaje en las organizaciones. Coordinado por Lluis Ràfols

5-Nuevas experiencias en aprendizaje situado en las organizaciones. Coordinado por Mireia Ochoa.

6-Experiencias aplicadas en la transformación de la formación tradicional en el ámbito público. Coordinado por Jose Antonio Latorre.

Para contribuciones aquí.

Para inscripciones aquí.

Y además, para los que se animen y puedan, ¡vernos en  mayo en Barcelona será un gran placer!

Formación y aprendizaje en organizaciones postburocraticas

La semana pasada tuve la oportunidad de compartir estas últimas ideas que vengo reflejando en el blog (cocreación, curación, conversación) con un grupo de responsables de formación en la Escuela de Administración Pública de Cataluña (EAPC). Esta sesión, gracias a las aportaciones posteriores que recibí, me sirvió para seguir puliendo algunas de las ideas que venimos proponiendo. Los próximos días tendré oportunidad, también, de ponerlas a prueba con otros responsable de formación. En este caso el INAP de Navarra. Como siempre digo, cada organización tiene sus propias necesidades y ha de buscar sus propias respuestas. En esta búsqueda puede servir algo de lo que hacemos en el CEJFE después de 10 años de probar diferentes cosas. El objetivo no es otro que compartir y enriquecernos mutuamente. Os dejo aquí la presentación que he preparado para una de las sesiones con directivos.