El poder de los pequeños pasos (Nudge theory)

Borja Colón citaba el post Inteligencia primero, Inteligencia artificial después, y destacaba la pregunta que me hacía sobre si habían de ser más osados los responsables de RRHH en las AAPP. Después, se iniciaba un hilo de conversación en Twitter en el que tenían cabida todo tipo de opiniones, pero donde se pedía no generalizar y, a la vez, se destacaba el escaso margen con el que se cuenta en este ámbito concreto. 

El inicio del hilo de la conversación

Por su parte, y con mucha razón, Carles Ramió en el blog esPúblico reflexionaba sobre cómo ha de ser la gestión de personas en el futuro y,  también, coincidiendo  con el  planteamiento del post, creía que era posible, dentro de la normativa actual, hacer cambios, pero que era extremadamente complejo y difícil. 

Complejo y difícil no quiere decir que no sea posible. Cuando me refería a  que existen casos en los que se habían conjugado todas las variables para intervenir de forma diferente, pensaba en un ámbito concreto: el del Ayuntamiento de Barcelona ( en un artículo en el número 13 de la Revista Vasca de Gestión de Personas hago referencia a ello) . Allí,  desde hace años, han  proliferado prácticas que han explorado  terrenos no habituales y trillados, se han arriesgado. Y, algunas, efectivamente, han quedado bloqueadas  en recurso judicial; pero otras han llegado lejos. Y lo que es mas importante: nos muestran hasta donde se puede llegar cuando se conjuga la  potencia que da la inteligencia (en acción)  con una buena sintonía político-técnica. 

 Con lo cual, y volviendo al tema de la transformación y sus posibilidades,  cuando no se cuenta  con  medios, se entra en una dinámica de mayor exigencia.

 Y antes que tirar la toalla,  siempre se puede intentar otro tipo de posibilidades. De esto va el post de hoy. A continuación  recogeré  algunas propuestas de cambio -más  humildes y limitadas, reconozcámoslo- , pero que cualquier gestor /directivo  ha de conocer. 

Se trata de una vía proveniente  del mundo educativo,  La transformación por hackeo; y otra, que nos llega desde la Economía Conductual , pensada  para las organizaciones,  la transformación en base a pequeños pasos, conocida  como la  nudge  theory

Transformación por hackeo 

 Es un tema al que ya me he referido en otras ocasiones, lo recojo en el capítulo 10 de Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, y viene a defender la  transformación a través de  la activación  de elementos que se encuentran ya en el interior de la propia organización. Quizás más disruptivos  que  los tradicionales, por inesperados. Al  final del  capítulo citado,  la  recogía en un  apartado que denominaba transformación por hackeo. Lo reproduzco a continuación:  

La modalidad hackeo es interesante para transformar las organizaciones. Piscitelli (2017) y Oliván (2017) se han referido a ella y conecta con las transformaciones desde dentro, operando desde partes no sensibles, alejadas de los núcleos duros de poder y que tienen menores resistencias. La actuación que aglutina tiene efectos profundos que marcan el devenir de la organización. Piscitelli (2017) defiende que visión y metodología pueden dibujar una nueva organización mediante 5 piezas en forma de hackeo:   

Hackeo del espacio. Es la transformación de los espacios físicos de aprendizaje. Y no solamente se aprende en el aula, aunque “markespaces” y “medialabs” aportan novedades al respecto y al servicio de la invención y la creación.  

Hackeo del tiempo. La fragmentación del tiempo según horas por disciplina limita el aprendizaje a unos cuantos minutos y de forma desconectada entre materias. Esto se rompe.   

Hackeo de los contenidos. La enseñanza por disciplinas queda abierta al trabajo por proyectos, porque representan desafíos y un trabajo colaborativo para la consecución de los objetivos fijados.  

Hackeo de la evaluación. Significa salir de la evaluación numérica, comparativa e individualista, para lograr una mejor evaluación cualitativa y significativamente.  

Hackeo vincular. El énfasis se pone más en el aprendizaje que en la enseñanza, porque el saber no está en posesión exclusiva del docente. También está presente en la tecnología móvil y ubicua, en las redes sociales, etc.   

La contribución de Oliván (2017), focalizada en organizaciones públicas, muestra que es posible erigir una estrategia troyana en base a doce movimientos que allanan el terreno para acercarse a una organización que aprende. Son estos: de usuario a ciudadano como sujeto político soberano, de ventanillas a redes, del conocimiento experto a la inteligencia colectiva, del funcionario al mediador, de la planificación estratégica al laboratorio, de masas a multitudes, de reglamento a experimento, de usuarios a comunidades, de burocracias a experiencias, de suspicacia a confianza, del pliego a la hibridación y del estado pasivo al gobierno emprendedor.   

Los pequeños pasos  (empujoncitos) son importantes.   

Llegué a la teoría de los pequeños pasos (nudges) a través de la lectura del libro del Laszlo  Bock,  el que fue director de personas en Google. Dedica un capítulo a explicar como en Google habían introducido  este tipo de dispositivos para mejorar /inducir determinadas conductas. Me consta que al abandonar la empresa, hace unos años, su nuevo trabajo gira en torno a la extensión de los nudges,  a través de una empresa propia. En su día, supimos que tanto Obama, como el que fue primer ministro de Inglaterra, Cameron, pusieron en marcha propuestas basadas en los pequeños pasos. Hace un par de semanas tuvimos la oportunidad en el CEJFE  escuchar a Julia de Quintana en la que en una muy trabajada presentación nos habló de cómo se estaba extendiendo en su aplicación en muchas y variadas organizaciones. (Aquí encontráis un extenso artículo)

Julia de Quintana en su intervención en el CEJFE

Os dejo lo que escribí de ello en el libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital y, un enlace a una  experiencia que acabo de descubrir, muy reciente, relacionada también con la formación y el aprendizaje,   proveniente de  Nueva Zelanda.

Increasing Apprenticeship Course Attendance Through Behavioural Interventions

Los nudges  (Apartado del libro Aprender en las Organizaciones de  la Era Digital)

Estas teorías se han popularizado recientemente junto a otras que llegan desde la economía conductual (Kahneman, 2011). Gerentes y directivos todavía las utilizan poco, a diferencia de lo que acontece en el ámbito del marketing.  Las aportaciones de Kahneman (2011), sobre toma de decisiones y perspectivas en entornos de incertidumbre, ponen de relieve que no somos tan racionales como pensamos y que a menudo se cometen errores al tomar decisiones como consecuencia del funcionamiento cerebral. Así, cabe reparar en cómo se crea el pensamiento y ahí existen dos sistemas cognitivos de naturaleza antagónica: el sistema automático y el sistema reflexivo. El pensamiento, en el primero, es no controlado, sin esfuerzo, asociativo, rápido, inconsciente y experto. En el segundo, es controlado, laborioso, deductivo, lento, autoconsciente y sigue normas.   

En el sistema automático las personas se mueven por intuición y con “atajos mentales”, posibilitando la realización de tareas sencillas. Por el contrario, en el sistema reflexivo intervienen las tareas más complicadas. Ambos están continuamente activados y comunicados. Tener conclusiones prefijadas que evitan otras alternativas puede suscitar errores al pronosticar ciertas conductas y juzgar determinadas situaciones. Desconocer esto es no remar en la dirección de la transformación que pueda planificarse en las organizaciones. Y al revés, puede influir acelerándola.   

De otro lado, los pequeños pasos pueden resultar gigantes para la transformación. Thaler y Sustein (2009) hablan de los “empujoncitos” (“nudges”) para hacer servir los errores de cara a mejorar la toma de decisiones y cambiar realidades organizacionales. Va en la senda de estimular, incentivar y encaminar la toma de decisiones. Los detalles menores pueden tener efectos importantes en las conductas de las personas, porque afectan a la atracción. Se incide en la elección de las personas y no tanto mediante instrucciones, superando las falacias y los sesgos que acechan las decisiones que puedan tomarse (García, 2017). Estos postulados son aplicables a la transformación organizacional porque se sostienen en el sentido común, son sugerentes y reducen las resistencias. Un ejemplo sencillo: poner la fruta a la altura de los ojos en la cafetería de una organización para promover una alimentación saludable.   

Sunstein (2014) niega que esta aportación esconda tipo alguno de manipulación, porque la acción tiene que ser transparente, fácil de evitar y provechosa para el bienestar personal. Por eso, se habla de “paternalismo libertario”. Paternalismo cuando se ve en los “empujoncitos” una forma de influir en las elecciones para beneficiar a los destinatarios. Libertario cuando se busca garantizar que las personas sean libres de optar por otras alternativas si así lo prefieren (García, 2017).    

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

Conectando a %s