10 cosas que he aprendido sobre gestión del conocimiento de 20 expertos.

El pasado jueves, en la Jornada EDO/CEJFE, sobre Experiencias Aplicadas en Gestión del Conocimiento, me sentí como el seleccionador de un equipo deportivo. Había hecho la selección de los que saltaban al campo y sentía la obligación de que no podían defraudar al público ( muy numeroso y muy entendido).

Sinceramente, no sé si para todos los asistentes se consiguieron esos objetivos. Habíamos procurado que todos los jugadores fuesen de primer nivel, y aunque nos falló algún seleccionado (tenían otro partido ese mismo día), y contando con el (inevitable) sesgo del seleccionador (algunas buenas prácticas se quedaron fuera), creo que se compitió bien.

En este post haré mi propia valoración de lo más relevante. En diez puntos.

1- La prioridad es pasar a la acción.

Tenía a mi lado al gentleman José María Viedma, el cual ya desde hace muchos años se refiere al programa Compartim como lo que ustedes hacen tan operativo pero tan poco conectado  con una estrategia global. Carlos Merino, también de esta misma escuela, en todas sus intervenciones recomienda antes del inicio del planteamiento descubrir la conexión con los objetivos estratégicos y hacer la vinculación. Pero, por otro lado, pudimos escuchar múltiples experiencias, que en ausencia de esta conexión funcionan. En algunas organizaciones no se puede contener la necesidad de articularse en grupos, comunidades, equipos y establecer pautas, de lo que yo llamo gestión del conocimiento informal o gestión del conocimiento de proximidad.

Y es que lo importante es la acción. Como ya discutimos en su día, sobre el nombre de las comunidades de práctica,  coincidimos en que no debíamos de perdernos en etiquetas. En este caso, tampoco debemos detenernos en la configuración del tipo de modelo por el que optamos. Todo aporta. Y es mejor poco, y en ocasiones desconectado, que nada. Y esta fue una de las mejores conclusiones que pudimos sacar de la jornada. Todas las experiencias, aun siendo tan diversas, sumaban.

2- La gestión del conocimiento es inevitable. El momentum la dispara.

Una de las mejores experiencias de gestión del conocimiento de los últimos años se llama Firactiva’t. Nació el año pasado en el CEJFE  de la mano de Marta Ferrer  y ahora liderada por Marc Ceron. La creo relevante por cuánto pone el acento en que todas las organizaciones tienen su momento (momentum, en expresión del propio Marc) de madurez para hacer la apuesta por la gestión del conocimiento. En este caso, en el ámbito de los Servicios Penitenciarios de Cataluña, durante muchos años se ha hecho una apuesta por la formación de forma sistemática que, con el paso del tiempo, ha producido tanto conocimiento acumulado y tanto desarrollo de los profesionales, que, creo, hacían inevitable este momento de selección inteligente de las buenas prácticas y su visualización y transferencia al resto de la organización. Pura gestión del conocimiento. Todo un éxito, y una buena práctica a su vez, para otras organizaciones.

3- Generación del conocimiento espontánea.

Carles de la Fuente, explicó una experiencia de conexión de diferentes profesionales de múltiples organizaciones, en el ámbito público y privado, que  nadie esperaba. A lo largo del último año cada dos meses, una media de 20 profesionales relacionados con la formación, con la innovación y con la gestión del conocimiento, se vienen reuniendo de forma itinerante para aprender de las mejores prácticas aplicadas. Es una comunidad viva, casi autogestionada, aunque el impulso inicial fue del grupo Edo, de Quim Carbonell y del propio CEJFE, que muestra la necesidad de saber más y responder a los retos de las organizaciones con estrategias basadas en el conocimiento. Pasada la fe en el efecto transformador de la formación transmisiva, muchos profesionales entienden que la respuesta ahora está en estrategias más potentes, diversificadas y polivalentes: la gestión del conocimiento interno.

4- Líderes, líderes, líderes.

Sin liderazgo no hay posibilidad de sostener las estrategias de gestión del conocimiento. Joaquín Carbonell se refirió a ello utilizando la palabra sponsor. Aun cuando la organización haya apostado por una estrategia de gestión del conocimiento, si no se delimita claramente el responsable no se avanza. Manel Muntada por su parte volvió a poner el acento en lo trascendente: integrar como valor y como hábito por parte de profesionales y equipos la producción e intercambio de conocimiento, pero con la presencia obligada del directivo como desarrollador de equipos. Los directivos en su papel de líderes, han de ser conectores, coachs, integradores, impulsores, etc. Son el elemento que hace posible vertebrar todas estas iniciativas. Pere Losantos, de Nexus 24, en su experiencia en la UPC los llama padrinos.

 Javier Martinez Aldanondo, siempre original y acertado, no empleando la palabra redarquía, ni organizaciones ambidiestras, se refirió a ello con otro concepto que la imagen explica: mantener el presente, y a la vez explorar el futuro. Es el precio para mantener las organizaciones en desarrollo y que todos sus integrantes, aquellos qué son del ámbito de la gestión, del mantenimiento y de la explotación y aquellos que son del ámbito de la innovación y de la apuesta, estén integrados.

Consolidar e innovar

5-  Las rutinas ayudan.

Carlos merino, en una muy trabajada y única transparencia, expuso todo lo que hay que saber sobre gestión del conocimiento. Tener claro cuáles son los retos y las metas que tiene la organización, como se implica en ello el conocimiento y su gestión, y cómo lo medimos. Este enfoque es obligatorio: diseñar cómo se conectan las personas, cómo extraemos el conocimiento y lo socializamos y cómo se acaba desarrollando nuevo conocimiento.

Esquema de la gestión del conocimiento propuesto por Carlos Merino

Javier Martínez Aldanondo también agrupa estas rutinas en tres fases: proveer tiempo para reflexionar y pensar en el propio flujo de trabajo, compartir el conocimiento y crear una base de conocimiento, siempre teniendo en cuenta su obsolescencia.

6- Del paradigma industrial al paradigma conectado.

Manel Heredero siempre atento a lo más actual en la colaboración a nivel internacional, volvió a recordarnos algo que en determinadas organizaciones, aun teniéndolo claro a nivel teórico, en la práctica no lo aplicamos: pasar del paradigma industrial al paradigma conectado. En la imagen se refleja. Nos sirve para recordarnos permanentemente que nuestras mochilas cognitivas,  en las que fuimos socializados y empezamos a trabajar, a veces no son nada más que grandes barreras que nos impiden apostar por las nuevas estrategias.

7- Si es gamificado, mejor.

Marc Ceron, en la primera de las intervenciones captó inmediatamente la atención del público presentándola con gamificación. Fue de lo más valorado en la jornada. Alicia Pomares acabo su intervención refiriéndose a lo que es una novedad como la segunda generación de gamificación en formación. Habrá que investigar más el uso de los tokens  en  BBVA.

8- La próxima gestión del conocimiento:

Cristian Figueroa de TejeRedes fue quizás el ponente que más se atuvo a la pregunta literal que les había hecho en la invitación. Lo resumió con gran sencillez e inteligencia . Copio su respuesta:

¿Cómo debe ser la gestión del conocimiento en el futuro  en el ámbito público?    ¿Por dónde está evolucionando y se acabará imponiendo y siendo útil para las organizaciones?   

La gestión del conocimiento del futuro evolucionará de un: 
 ➔ Modelo basada en una ​gestión de pocas personas y  formato vertical​(cascadas de datos e información  cayendo desde lo alto para que otros/as lo absorben).  
 ➔ Además en los modelos actuales tenemos en muchos  casos opacidad de información​ (se guarda en cajones o  lo que es lo mismo en el disco duro). 
  ✓ El poder de guardar la información por miedo a que  me reemplacen o copien mis ideas  
 ✓ Es sólo la jerarquía quien tiene la información y al  resto se le entrega en ciertos momentos o cuando  corresponda  
  A un    ➔ Modelo basado en la ​participación e inteligencia  colectiva​, donde todos pueden aportar de forma  distribuida y colaborativa​.  
➔ En estos modelos existe ​transparencia​ y se basa en que  todos tiene acceso al conocimiento​, no solo por  saberlo, si no que al estar disponible podemos tomar  decisiones favoreciendo la autogestión.  

9- El gen social.

Me he referido a ello en entradas anteriores, pero al igual que como pasaba con la figura de liderazgo, sin el entusiasmo y la participación de las personas, no ocurriría nada. Pere Losantos, en una entrada en la que comenta la jornada, lo sitúa como condición para el cambio de cultura organizacional. Es lo que yo llamo el gen social. La necesidad de agruparse de construir cosas y de aportar. Dani Giménez, aparte de la contribución que hace a la gestión del conocimiento, poniendo en evidencia la necesidad de comunicarla bien, es un ejemplo de ello.

10-Dos claves de éxito y dos próximos retos.

Carmina Català, en una de las experiencias aplicadas de gestión del conocimiento que más y mejor están evolucionando, señala diversas claves y retos de su experiencia. Señalo dos de cada categoría.

De las claves de éxito me quedo con favorecer escenarios colaborativos e innovadores por parte de la estructura organizativa y trabajar sobre proyectos. Esto nos lleva a una metáfora que salió en varias de las ponencias: el Equipo A. Favorecer equipos autogestionados que sean capaces de diagnosticar y ofrecer soluciones.

Y como retos, dos que creo extensibles a todas las organizaciones: reconocer e integrar el tiempo que dedican los profesionales a estas experiencias como tiempo de calidad; y sistematizar la reflexión dentro de la actividad laboral.

11- Amor de madre.

Dejo para el final la propia experiencia del programa Compartim, que en esta ocasión fue presentada bajo un enfoque completamente distinto. Más justo que el que hemos hecho en los años anteriores. A la pregunta de qué es aquello sustantivo, que hace que las experiencias de gestión del conocimiento se hayan consolidado, en el programa Compartim nos dimos cuenta que quizás lo más importante es haberlo hecho sostenible. Y para ello, nada mejor que las propias personas que están detrás de ello: Glòria Díaz y Ana Sanz-Dizier. Son, como ellas dijeron, la base nutritiva que hacen que las decenas de experiencias anuales ( mas de 20) se vayan sucediendo. Fue una sorpresa para todos el desparpajo y la frescura con la que lo presentaron. Compararon el programa con un adolescente de 14 años, con un alto potencial, que había que seguir alimentando y ayudando a progresar para conseguir el objetivo de su emancipación, y que pueda volar solo en las organizaciones, sin necesidad de este elemento conector que ellas ofrecen ahora.

Las madres del programa

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