La formación de directiv@s en la época de la incertidumbre.

Hace unos años escribí una entrada en el blog que titulaba Si es bueno para un directivo es bueno para ti. Y, después,  lo concluía  en Modelos mentales de formación directiva y 12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

Fuente: archivo personal

La tesis que mantenía era que había sido a través de la ( frustrante) formación de actualización /permanente que ofrecíamos a directivas y directivos, el primer síntoma que  manifestaba  la  crisis del modelo tradicional  basada en aula /experto.

En una investigación que hicimos con Virginio Gallardo en la que realizamos múltiples entrevistas en profundidad y Focus Group , detectábamos que directivas y directivos eran indómitos y que su dieta de formación/aprendizaje se la preparaban ellos mismos según necesidad /reto a los que se enfrentaban.

Como en su día dijo Enebral eran aprendedores natos (por necesidad) y asociaban aprendizaje directamente al trabajo encomendado.  

 Ahora, con el repunte de petición de formación certificable a propósito de los procesos de estabilización se nos devuelve la imagen real de las propuestas mayoritarias de Escuelas e Institutos:  la sostenibilidad de la formación que realmente hacemos ha tenido motivaciones , a veces, muy alejadas de la mejora real en el trabajo ( al contrario que  los y las  directivas que ya no necesitan certificación).

Pues bien, hace unas semanas me permití seguir reflexionando sobre la formación para directivos a propósito de una petición de Fernando Monar  para la Revista Especial Directivos 1822, Nº 1822, 15 de may. de 2022, Editorial Wolters Kluwer.

Hago una adaptación de ella,  que me permite volver a insistir que este cambio de modelo también es aplicable para todo tipo de profesionales.

«The Science of Success: What Does it Take to Succeed?» Photo by Matthew Modoono/Northeastern University

La formación de directivos en la época de la incertidumbre.

Ya es un clásico entre los profesionales de la formación y el aprendizaje reconocer que la formación directiva continuada dejó de plantearse en términos de formación transmisiva basada en contenidos.

 No ha ocurrido lo mismo, en cambio, en la formación inicial.

 Gracias al prestigio que aún mantienen las escuelas de negocios (MBAs de ESADE, IESE, etc), debido, sobre todo, a su gran esfuerzo de adaptación, mantienen una gran cuota de presencia de potenciales directivos.

Ayuda, también, su magnífico planteamiento pedagógico -basado en la metodología del caso[i]-,y a las redes que los alumnos conforman.

Pero, como decíamos, no ha ocurrido en la formación continua directiva. No se ha conseguido encontrar una fórmula similar a la que triunfa en la formación inicial.

Pese a existir diferentes razones, nos atrevemos a señalar la siguiente: el rol directivo, a su modo, se enfrenta a problemas que les son únicos.

El propio encargo directivo, tan idiosincrático y personal hace que sea una misión imposible agruparlos (a los directivos) por intereses comunes. El personal directivo en ejercicio tiene atribuidas una serie de responsabilidades que siempre son diferentes y dinámicas que, una vez asumidas las competencias directivas (en la formación inicial) y habiendo incorporado el mapa de las teorías y modelos de dirección existentes[ii], ha de enfrentarse al reto de gestionar, hacer crecer a sus equipos y entregar retornos positivos. Y eso con la única ayuda, si ha sabido comprometerlos, de su equipo.

Ante este panorama descrito la contribución de la formación permanente está siendo poco eficiente.  Más allá de la asistencia puntual a eventos tipo TEDx, en el que suelen ofrecerse intervenciones inspiradoras (Víctor Küppers, Emilio Duró…) que son muy bien acogidas, más por el efecto de socialización que no por su aportación sustantiva, no existen muchas otras experiencias aplicadas de referencia.

Pero – y esta es la paradoja-, pese a todo, el buen directivo no deja de aprender.

Por lo tanto, la pregunta obligada que se plantea es la siguiente:

¿Cómo aprenden las personas con responsabilidad directiva?

Hace un par de años[iii],  junto a  Virginio Gallardo,  cuando intentábamos esclarecer cuáles habían de ser los nuevos patrones/modelos   formativos de los directivos, nos dimos cuenta que nos encontrábamos ante la paradoja aludida: muchos directivos no se servían de la formación que sus departamentos/organizaciones les preparaban y, en cambio,  mantenían su actualización  profesional[1]   

A continuación, apunto algunas ideas que encontramos en las diversas entrevistas. Con un desarrollo posterior, podrían conformar un modelo propio de formación permanente directiva.

Tiempo de calidad reservado al aprendizaje.

La variable tiempo (y su uso consciente) por parte del directivo es esencial. No plantearlo como una variable principal, no es realista[2].

Como afirma Bailey[iv] es importante que toda persona directiva sea consciente de la distinción entre tiempo reactivo, el dedicado a la gestión, y el tiempo proactivo, el dedicado a su propia mejora y a la de sus equipos. Una adecuada combinación de ellas hará posible compatibilizar las dos grandes obligaciones: gestionar el presente y prepararse ( formarse ) para el futuro.

  • La ley universal del aprendizaje

Recoge José Antonio Marina la  frase de Carol Dweck y David Yeager, que la define como la ley universal del aprendizaje[v]: “las personas, las organizaciones, las sociedades, para sobrevivir, tienen que aprender al menos a la misma velocidad con la que cambia el entorno. Y para progresar, a más velocidad.”

La única oportunidad de mantenerse y de progresar del directivo es estar conectado permanentemente a los cambios del entorno y adelantarse a los acontecimientos. Este es el mantra que todo buen directivo ha de asumir.

  • El aprender, se practica

Como dice Fernando de la Rosa[vi], para aprender necesitas practicar el aprendizaje. Aprender implica ‘prender’ cosas hacia a ti. Para poder hacer ese gesto tienes que practicar, tienes que buscar tu método. Cada uno tiene el suyo.

Y se aprende más cuando mayor es el reto. Lo expresa de esta forma tan poética Haruki Murakami[vii]:

  • Mentalidad de crecimiento

Afirma José Antonio Marina (nota VI) que en nuestro contexto directivo aun sigue vigente la mentalidad de opositor: trabajo mucho para ganar una plaza en propiedad, que me permita vivir después tranquilamente.

Sabemos que ahora no   funcionan así las cosas. Los puestos ‘en propiedad’ (o el propio trabajo estable fuera de la AP) son ya cosas del pasado.

Por eso es tan importante el descubrimiento de la mentalidad de crecimiento de Carol Dweck[viii]

La define de esta manera: la mentalidad de crecimiento supone una actitud de curiosidad, la estimulante experiencia de ‘estar progresando’, un sentimiento de autoeficacia, que amplía las capacidades para aprender. 

  • Sabiduría digital.

La confluencia del legado pedagógico del siglo XX: autonomía, interacción, acción, cooperación, etc., de autores emblemáticos como Dewey, Freinet, Vygotsky y Freire dejan obsoletas las pedagogas transmisivas. A su vez, estas encajan perfectamente en el contexto comunicacional de la cultura digital. Pero, se necesita una condición: sabiduría digital[3].

En este sentido todo directivo debe estar certificado en alfabetización mediática, lo cual, en estos momentos, aparte de poseer un adecuado conocimiento y uso de las tecnologías digitale se propone  como remedio a la desinfomedia[4]. Estás nuevas perspectivas son las necesarias -lo que se denomina alfabetización mediática e informacional- para enfrentarse a un mundo de incertidumbre[ix].

Como afirma Innerarity[x], el principal reto que se plantea hoy día a la educación tal vez no sea tanto el desarrollo de las competencias para solucionar problemas concretos, como la capacidad de reaccionar adecuadamente ante lo que pueda ocurrir.

  • Conexiones

En otra ocasión ya lo describí[xi]. El aprendizaje en colaboración también está indicado para la función directiva. Las conexiones son una fuente, sobre todo, de creación de nuevo conocimiento. Por tanto, es labor prioritaria -si quieren seguir siendo significativos-, para los responsables de Recursos Humanos y de Formación habilitar espacios de intercambio y de conexión.

Archivo personal

Conclusión

Estas coordenadas anteriores se sitúan en la base de la actualización permanente en la función directiva.

Existen, no obstante, otros itinerarios que la evidencia empírica también apunta. Daniel Innerarity[5]  señala hasta nueve nuevas categorías que creemos cercanas a las descritas.

Todo ello pone de evidencia que, ahora más que nunca, necesitamos seguir conformado un nuevo modelo de formación y aprendizaje para la función directiva.


REFERENCIAS

[1] Aspecto éste que también puede extrapolarse a la mayoría de los empleados. Los datos apuntan a que son, en proporción, minoría los que asisten a formación (los últimos datos apuntan a que de los 2, 5 millones de personas funcionarias, tan sólo 200.000 se forman anualmente ( un 20%).

[2] Los programadores de formación hemos aprendido que es muy difícil acotar horarios prefijados para asistencia a eventos formativos.  Sus agendas dinámicas y exigentes prevalecen sobre la asistencia inicialmente comprometida

[3] Término del autor Mark Prensky que substituye al inicial  de nativos digitales,  del cual ahora reniega.

[4] La creciente y abundante existencia de información falsa elaborada  con ánimo de engañar. https://en.unesco.org/sites/default/files/disinfodemic_deciphering_covid19_disinformation_es.pdf

[5] Daniel Innerarity. Enseñar lo que no se sabe. En La sociedad del desconocimiento. Galaxia Gutenberg. 2022.


[i] El método del caso es el arte de manejar la incertidumbre. https://www.iese.edu/standout/es/metodo-caso-que-es/#:~:text=El%20m%C3%A9todo%20del%20caso%20es,arte%20de%20manejar%20la%20incertidumbre

[ii] Safari a la estrategia: visita por la jungla del Management Estratégico. https://www.qtorb.com/2022/04/safari-a-la-estrategia-visita-por-la-jungla-del-management-estrategico.html

[iii] Tiempo de calidad del directivo para el desarrollo propio y el de personas. https://wordpress.com/post/jesusmartinezmarin.org/4305

[iv] David Bailey Cómo ser menos reactivo y más proactivo https://medium.dave-bailey.com/how-to-be-less-reactive-and-more-proactive-f09a2675eec9

[v] José Antonio Marina: La ley universal del aprendizaje. https://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/educacion/2017-07-18/pais-aprendices-jose-antonio-marina_1416768/#:~:text=El%20mundo%20se%20rige%20por,para%20progresar%2C%20a%20m%C3%A1s%20velocidad.

[vi] El aprender, se practica. https://www.titonet.com/personal/aprendizajes-del-ano-2020.html

[vii] Haruki Murakami https://es.wikipedia.org/wiki/Haruki_Murakami

[viii] Mentalidad fija y de crecimiento. Dweck’s Fixed and Growth Mindsets – Desarrollo profesional desde MindTools.com

[ix] Roberto Aparici y Jorge Martinez-Pérez. El algoritmo de la incertidumbre. Gedisa. 2021

[x] Daniel Innerarity. La sociedad del desconocimiento. Galaxia Gutenberg. 2022

[xi] Si es bueno para un directivo, es bueno para ti. https://jesusmartinezmarin.org/2011/07/16/si-es-es-bueno-para-un-directivo-es-bueno-para-ti/

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