Hace unas semanas, invitado por David Álvarez de Conecta 13, participé en un ciclo de videoconferencias sobre gestión del conocimiento en la Administración pública que organiza, ya por segundo año consecutivo, para la Diputación de Jaén.

En mi intervención, preferí no repetir la sesión del año anterior y consideré más relevante para las personas participantes hacer una valoración de lo que habían supuesto veinte años de gestión del conocimiento en la Administración pública, incidiendo, sobre todo, en aquellos aspectos que ahora son más prioritarios.

Hemos llegado lejos.

Es justo reivindicar el trabajo que hemos hecho desde hace 20 años. La gestión del conocimiento no dejaba de ser una etiqueta que venía de los ámbitos universitarios, con planteamientos muy alejados de lo que era posible en las organizaciones públicas. Recuerdo los intentos de Carlos Merino por darle la vuelta a los planteamientos más teóricos y centrarse, y de hecho así lo ha hecho, en la ayuda concreta a las organizaciones, poniendo en valor el conocimiento. Martínez Aldanondo ha sido, y lo sigue siendo, el gran embajador de cómo se deben articular todas las propuestas y, ahora, liderando los ámbitos que tienen que ver con la Inteligencia Artificial.  Manel Muntada, por su parte, ha compartido (comparte) un enfoque tan simple como extraordinario que es muy apreciado. Por ejemplo, cosas con las que me he quedado:

• La gestión del conocimiento en la administración pública no consiste en almacenar información, sino en generar espacios de interacción y aprendizaje entre las personas.»
• El verdadero valor del conocimiento reside en su socialización y en cómo las organizaciones se transforman a través del relevo generacional y el trabajo en equipo.

El caos no llega

Dicho esto, y yo me siento también involucrado, quizás hemos sido demasiado tremendistas en la denuncia de que el caos llegaría si no establecíamos circuitos específicos de gestión del conocimiento para el relevo generacional.

Siento decirlo, pero creo que aquí hemos pecado de exagerados. Ya en su día, Ramió en sus primeras publicaciones lo anunciaba y después vinieron muchas jornadas. Esta de la ECLAP (2013) fue de las primeras. Creo que hubo más alarma que peligro real.

Por ejemplo, en el mal llamado proceso de estabilización de personal interino, concretamente en el personal de la Generalitat de Catalunya, han cambiado porcentajes altísimos de personas que estaban ubicadas en equipos. Creo que, mal que bien, se ha superado la crisis y la administración ha seguido funcionando. La consecuencia directa fue que el resto de las personas de los equipos que continuaban multiplicaron sus cargas de trabajo.

¿Qué puede explicar que, pese a todo el alarmismo, las cosas hayan medianamente funcionado bien?

Avanzo una hipótesis: quizás no tengamos tanto conocimiento crítico a preservar y que el que tenemos es más procedimental. Y los procesos en la época de la digitalización ya dejan huella. O sea, que el trabajo del gran experto solitario es más mito que realidad.

Messi es irremplazable.

Creo que puede haber una confusión entre el conocimiento y el carisma/marca personal.

El conocimiento si se ha socializado, como suele ser habitual ahora trabajando en equipos, se asegura a través de las personas que quedan.  Lo que no es sustituible es la propia impronta de algunos profesionales que son magníficos, pero que, todo hay que decirlo, a veces la organización se libera dejándolos marchar y dando paso al relevo generacional que ya está ubicado en la propia organización. (20 o 25 años de personas con relevancia en el organigrama y en el mismo puesto de trabajo, pueden ser verdaderos tapones;).

 O sea, y utilizando un símil futbolero, no habrá más Messis, pero pueden surgir grandes Raphinhas, en sus mejores versiones.

No humanos te visitarán.

La gestión del conocimiento no va de almacenar, va de la interacción entre las personas.

Durante años, quienes hemos tenido responsabilidad en formación y aprendizaje asumimos la obligación de grabar todos los eventos y subirlos a la intranet, a la web y a los grandes repositorios. Posteriormente comprobamos que las visitas, en relación con el potencial de visitantes, eran muy escasas, y esto ha sido una constante que se ha ido repitiendo en la mayoría de las organizaciones. En el futuro va a ser peor. Ahora, con el uso generalizado de la inteligencia artificial, nos estamos ahorrando muchos pasos. Fernando de la Rosa lo explicaba de esta manera:

Mientras tanto, en muchas empresas, para acceder a un curso debes entrar en SAP, luego a la intranet, después al catálogo de cursos, localizar la ficha, ver un vídeo de dos horas y encontrar tú mismo el contenido que necesitas. Es normal que la gente elija preguntarle a ChatGPT y ahorrarse la peregrinación digital.

Con lo cual, ¿será obligación de los departamentos de comunicación y difusión repensar los repositorios web por espacios optimizados para estas nuevas visitas?

Y esto tiene otras coordenadas también derivadas de la Inteligencia Artificial y de la consulta rápida con las nuevas herramientas. Es muy posible que la experiencia personal y acumulada, que hemos mitificado, ya no tenga tanto valor como en el pasado.  

Crear conocimiento es de humanos.

La IA, como viene explicando magistralmente Javier Martínez Aldanondo, ha puesto patas arriba toda la gestión del conocimiento. Los ámbitos de codificación, difusión y puesta a disposición del conocimiento, como hemos visto en el punto anterior, van a ser asumidos completamente por la IA . Pero aquello que tiene que ver con la creación de conocimiento, y sobre todo a partir de las comunidades de práctica —ahora sí, como la killer application de la gestión del conocimiento— va a cobrar mayor importancia. Con lo cual, la lección es clara: apostemos definitivamente por ellas.

La organización apreciativa: despedir bien a las personas.

En una conversación reciente, en una jornada organizada por la Diputación de Tarragona, Lucía Quiroga hablaba con Mikel Gorriti y nos dejaba este titular: la mayoría de personas de la organización que marchan se van cabreadas.

Creo que hemos insistido demasiado en el relevo de las personas para apropiarnos de su conocimiento, con todos los matices que he descrito anteriormente, pero quizá hemos dejado en un segundo plano la despedida y el acompañamiento, que creo que ha estado más descuidado.

En mi caso, lo digo por propia experiencia: tuve la oportunidad, junto a otras muchas personas —y eso habla muy bien del Departamento de Justicia— de poder tener una despedida y un reconocimiento personal. Me gustó cómo lo describieron en la placa y en el diploma. No deja de ser esto lo que siempre he defendido de la visión apreciativa: valorar a las personas no solo en el momento de su marcha, sino a lo largo de toda su carrera.