Seis cosas que pueden hacer los directivos por el aprendizaje de sus empleados

Premios en la organizaciónMe había comprometido en la entrada anterior  a profundizar en algunas acciones concretas que el directivo puede hacer por el aprendizaje de sus empleados. El contexto teórico en el que me inspiro es el del aprendizaje en el puesto de trabajo.  Se nutre de aportaciones como ésta de Jennings:

Si la gente tiene la oportunidad de aprender y desarrollarse como parte de su trabajo y son apoyados por su jefe, entonces el aprendizaje será mucho más eficiente transformándose  en un  cambio de comportamiento medible y una  mejora del  rendimiento.

O ésta otra  de Jay Cross:

La gente aprende su trabajo haciendo su trabajo y los directivos pueden apoyar o dificultar  el crecimiento de los miembros en su equipo.  

Reflexionando sobre estas aportaciones y teniendo en cuenta buenas prácticas en nuestro contexto  de trabajo (mi jefe actual es una  de ellas) recojo algunas pautas:

1-      Potenciación. Tiene que ver con acciones de “empoderamiento” hacia los empleados. Se parte de la premisa de que todo aquello que da confianza a las personas y les lleva a ampliar su espacio de trabajo, las hace mejores y contribuye a su   desarrollo. Por ello, el directivo consciente puede, por  ejemplo, ofrecer (invitar) un  mayor nivel de responsabilidad, autoridad o contribución del empleado en su  trabajo.

2-      Reto. Se aprende cuando se da un desequilibrio entre lo que se nos pide y los que podemos dar. Sabiamente manejado por el directivo se pueden crear condiciones controladas en las que se provoquen (o no se oculten) adversidades o dificultades. Es estas situaciones difíciles, las contribuciones de todos deben ser  alentadas en la búsqueda de las mejores soluciones. Tiene un doble efecto, por un lado, el directivo pide ayuda, haciendo más plana la organización, y por otra, se estimula crecimiento personal de la gente.

3-      Docentizar. Se trata de convertir  en docentes y consultores a los  empleados. De nada se aprende más que de la experiencia de tener que explicar y enseñar a otros lo que uno sabe. En este apartado también entrarían todas aquellas acciones encaminadas a que los propios empleados expliquen y difundan via blogs, newsletters, etc. sus mejores prácticas.

4-      Reflexionar. Después de determinadas actuaciones o proyectos, el directivo puede invierte tiempo en repasar aquello que ha ido bien o que ha salido mal. Desde planteamientos apreciativos (se busca aquello que es fortaleza y no la crítica), y con el manejo de las preguntas adecuadas se puede provocar excelente aprendizaje en la organización. Su usan preguntas de este tipo:

¿Cuáles son sus reflexiones sobre lo que ha estado haciendo desde que nos reunimos por última vez

¿Qué harías diferente la próxima vez?

¿Qué has aprendido de…?

5-      Delegue y después desdramatice el error. Aunque, tampoco para esto, existe una formula exacta, como dice el psicólogo organizacional Tal Ben-Shahar: un buen consejo a seguir es  que se debería ejercer todo el control necesario y, a la vez, el menor control posible. En situaciones en las que las consecuencias de un error son relativamente inocuas se recomienda relajar al máximo el control directivo, de este modo, crearemos el marco ideal para que las personas trabajen por su cuenta y puedan asumir riesgos reales. Si estos salen airosos de la situación, maduraran, puesto que desarrollaran la confianza en sí mismos, si fracasan, también maduraran ya que aprenderán sin que la organización se vea demasiado perjudicada en el proceso.

 6-      Premie. Es una de las estrategias más arriesgadas ya que este tipo de actuaciones, sino se hacen en una cultura organizativa de aprendizaje creíble,  se puede caer en el infantilismo o, lo que es peor, en prácticas de autopremio (el propio directivo se premia así mismo usando el nombre de otro). Pero como digo, en dosis adecuadas, y en acciones planificadas puede motivar esfuerzo y trabajo extra y convertirse  en un potente motivador extrínseco.

5 comments

  1. Hola Jesús:

    Me gusta tu post, y me reafirmo en la 1ª: Potenciación o “empoderamiento”, a caballo del 2º: “Reto”. Tengo algunas experiencias en mi equipo, en lo que en otros ámbitos han bautizado con lo del “enriquecimiento del puesto”, y que tiene que ver con intentar que tu gente pueda hacer aquello que más le gusta (además de que esté capacitado), pues además de aprender, le encontrará más sentido a su trabajo. Es lo del cuento de los tres peones de la cantera, y la diferencia entre el que “picaba piedra” y el que “hacía catedrales”.
    En el ámbito público, por sus características y normativa, es difícil encontrar elementos de motivación, pero estos dos que señalas: potenciación y pasión, creo que sí que son aplicables.
    Un abrazo!!

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  2. Yo creo que la tres (reflexión) se puede hacer. Tú la haces, eres reflexivo, es muy potente.La cuarta, docentizar, también. Cuesta poco. Cuando pides a alguien explicar algo a sus compañeros le estás provocando aprendizaje.La quinta , es verdad, en nuestro contexto es muy difícil. La añadí cuando vi la foto, ayer, al lado de casa, de un taller de trofeos y medallas;)

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    1. Bueno no he comentado las otras por no hacer mas largo el comentario.
      Cuando se incorpora alguna persona nueva, o hay cambio de funciones, hacemos un “plan de acogida” consistente en asignar un tutor que, junto con el “aprendiz”, pactan un plan de aprendizaje de tareas y que van rubricando a medida que se van consiguiendo. Es una de las mayores concreciones de aprendizaje en el puesto…… y también cabe en el sector público.
      Seguimos!!

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  3. Buen post, me ha gustado mucho. Yo en el ámbito público no he tenido experiencias. De las que si he tenido en el privado he sacado alguna conclusión. Te escribo un par de ellas por si a alguien le pueden ayudar.
    La primera es que este modelo de liderazgo es excepcional y funciona muy bien para épocas de fuerte crecimiento, pero he de decir que es tremendamente desgastante. Hay que hacer un esfuerzo extraordinario, armarse de paciencia y estar dispuesto a explicar a los clientes ciertos errores y por que se han producido.
    Y la segunda conclusión es que desgraciadamente este modelo no funciona para todo el mundo. No todos los colaboradores son capaces de funcionar igual. Es mágico con gente inteligente, pero un desastre con quienes no saben asumir sus limitaciones o tienen problemas de exceso de ego. Así que de antemano es mejor saber que se quedarán algunos por el camino.

    Pero definitivamente merece la pena!

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    1. Gracias, Alberto, por comentar. Me encanta lo que dices. Conoces bien el tema. Y loveo exactamente así.Hubiera hecho falta un post titulado El lado oscuro de…
      Es verdad, no todo el mundo se va sentir cómodo en este entorno de dirección.Ni por un lado ni por el otro. Esto es así. También, como dices, es muy exigente, pero aquí si que vale la pena desgastarse…

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