El dilema de la colaboración y el Buen Samaritano.

BSamaritano

Nota previa: como creo que ya casi nadie se acordará de la parábola del Buen Samaritano, y como la voy a utilizar como eje central de esta entrada, la voy a explicar. Pero lo haré con las mismas palabra que emplea Yubal Nohah Harari en su último libro.

La parábola del Buen Samaritano cuenta que un judío que viajaba de Jerusalén a Jericó fue asaltado y robado por criminales, que lo dejaron moribundo junto al camino. Después de algún tiempo, un sacerdote y un levita pasaron cerca, pero ninguno de ellos hizo caso del hombre. En cambio, un samaritano, un miembro de una secta muy despreciada por los judíos, se detuvo cuando vio a la víctima, cuido de ella y le salvó la vida. La moraleja de la parábola es que el mérito de la gente ha de juzgarse por su comportamiento real y no por su filiación religiosa ni por sus opiniones filosóficas.

En los últimos 7 días se han publicado dos posts sobre la colaboración en los entornos públicos. Reflexionan sobre la dificultad de ponerla en marcha y mantenerla.

El primero de ellos es el de Dídac Ferrer, que en base a su experiencia aplicada Nexus 24 en la Universitat Politécnica de Barcelona, reivindica reinventar el lenguaje tradicional que usamos para referirnos a estos procesos de cambio y transformación en la organización, abandonando las viejas metáforas ( p.e. palancas de cambio) propias del modelo industrial. Propone actualizarlas a los valores y sensibilidades del momento actual. Así, recogiendo la tradición del padres de las CoPs, E. Wenger, se apunta a la metáfora orgánica: jardineros, sembrar, regar, ecosistemas, etc.

Me parece acertado. También el lenguaje hace la cosa😉 y nos delata.

Por su parte, Manel Muntada vuelve con un tema clásico y recurrente. La dificultad de introducir dinámicas reales de colaboración en entornos no colaborativos.

Lo resume en tres factores. Los reinterpreto, a mi manera.

El primero de ellos, al que llama confianza y expectativas, lo creo directamente relacionado con la cultura organizacional. Es el gran aspecto que hace que prolifere (o no) la colaboración. Y tenemos dos noticias: una buena y una mala. La mala: como decía Drucker, la cultura se come a la estrategia para desayunar. La buena: ya sabemos bastante del “sistema operativo” de las organizaciones tradicionales (aquellas no nacidas digitales) y de la importancia determinante de impronta directiva. Ni marcos normativos inflexibles, ni rigidez estructural, ni diseño jerárquico incapacitante…la figura del directivo como habilitador es la clave. Y la experiencia demuestra que de todos los ingredientes implicados en las experiencias de éxito (en entornos no colaborativos) este factor se encuentra en ellas.

El segundo factor, la reciprocidad, tiene que ver con las personas. Es un elemento que predice/produce conductas alineadas con lo que alimentamos. Ante la no reciprocidad se extingue la respuesta inicial colaboradora. Cialdini ya lo demostró experimentalmente hace muchos años. Y en esta entrada en el blog lo explico: Nueve tácticas de influencia para impulsar programas de Gestión del Conocimiento)

Pero es en el tercer aspecto, reducir la incertidumbre, donde, creo, tenemos más margen de mejora, y me voy a extender.

Manel, como buen conocer en la práctica de estos procesos, interpreta reducir la incertidumbre como todo aquello que tiene que ver con el gap entre lo qué cognitivamente asumimos como bueno y adecuado (la colaboración) y aquello que al final se acaba produciendo. En demasiadas ocasiones, el mantenimiento de la rutina y el estatus quo organizacional. Motivos los hay diversos. Para mí, el más determinante tiene que ver con la imposibilidad de mantener de forma estable en el tiempo el entusiasmo inicial generado en las etapas de implantación. No cuesta tanto trabajo y esfuerzo vincular a personas en un entorno colaborativo; lo que cuesta más es mantenerlas en el tiempo, precisamente en entornos donde el sistema operativo organizacional no se ha actualizado.

¿Cómo se observa? En las contradicciones ( al final, resultado de situarnos en zonas de incertidumbre) que se producen al pedir dos tipos de respuestas que compiten entre si: responder a los pedidos ordinarios y cotidianos y añadir nuevas conductas colaborativas. Con lo cual, tenemos a personas sobreocupadas y sobreexigidas que, razonablemente, al final del periodo comprometido no las van a mantener (siempre generalizando).

Esto explica, a mi juicio, que proyectos tan novedosos como las CoPs de Salut de Dani Giménez ( o las del propio Compartim), después de un tiempo de crecimiento lleguen a su techo. Y predicen lo que pasará en proyectos similares ahora en marcha. Se extenderán en el terreno fértil (parafraseando a Dídac) pero no desconectaran el sistema operativo en donde se insertan. O, lo que es lo mismo, estamos condenados a mantener la colaboración ( es el precio que tenemos que pagar) en zonas de incertidumbre.

Y ahora voy con los entusiastas y su papel en la colaboración organizacional (¿ los buenos Samaritanos?).

Harari, en su último y magnífico libro, nos rescata la metáfora del Buen Samaritano. En una investigación de los años 70’, de una universidad americana, tuvieron la oportunidad de hacer un experimento con seminaristas presbiterianos. A un grupo de ellos se les pedía que prepararan un discurso sobre las virtudes de la ayuda al prójimo. La situación experimental les pedía que además de la buena preparación, debían ser muy rápidos en la llegada ante el auditorio que estaba a una cierta distancia. Los diseñadores del experimento habían colocado en el trayecto a una persona (cebo) que de forma explícita pedía y necesitaba ayuda .

El resultado fue descorazonador. Los seminaristas hablaban brillantemente sobre la necesidad de la ayuda y, en la práctica, ninguno de ellos ayudó al necesitado (nadie hizo de Buen Samaritano). ¿Qué podemos aprender de ello? Que más allá de fiarnos de las buenas intenciones y del empuje inicial, sino tenemos un buen sistema (operativo) que mantenga la colaboración por defecto, la incertidumbre -por utilizar estas palabras de Manel Muntada-, nos va a ganar la partida.

En el próximo post explico cómo podemos lidiar con ella.

Fotografía:

Escultura del buen samaritano en la catedral de piedra construida normanda en Lincoln, Inglaterra. (Libre de derechos).

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