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La colaboración y el aprendizaje colaborativo “automáticos”

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Me comprometí en la entrada anterior a  explicar mi posición acerca de la colaboración en la era del aprendizaje automático (machine learning).

Para empezar,  haremos un ejercicio de realismo y bajaremos a la tierra.  Es, de entrada, tan atractiva la idea de poder contar con automatismos y rutinas que hagan más sencilla y fácil la colaboración en las organizaciones que podríamos dejarnos llevar por la pasión y ponernos a elucubrar en futuribles, que no son, por mucho que queramos, cercanos.

Por lo tanto, estamos delante de un  asunto complejo y  que su mejora (posible automatización)   (hablaré de ello en la segunda parte del post) debe de  suponer (sí o sí) reformas decididas en las organizaciones  y , especialmente, en la menos preparada: la Administración Pública.

Pues bien, al hilo de la (ausencia)  de la automatización colaborativa actual,  podríamos  fijar ya,  después de este largo tiempo de reflexión y trabajo en lo colaborativo, unas cuantas coordenadas que, creemos,  podrían ser compartidas por la mayoría de agentes implicados.

En  una escala de 0 a 100, donde 0 es la inexistencia de procesos colaborativos, y 100 es la organización plenamente colaborativa, la Administración Pública se encuentra en la parte inferior.  Y,  siguiendo con el argumento, podríamos clasificar las organizaciones  por su factor colaboración.  Yendo al fondo del asunto:  la variable diferenciadora que explica las diferencias entre ellas  la podemos encontrar  en  su diseño organizativo. Entendido éste  como  la existencia, o no, de procesos ( y automatismos)  que generan,  impulsan y mantienen la colaboración.

¿Cómo podríamos reconocer estas   organizaciones diseñadas para la colaboración?

Bastaría con esta  pregunta: ¿en tu organización se colabora por seducción (lo hago porque quiero) o por obligación?

Mucho me temo que los que trabajamos en la Administración Pública  nos vamos a situar en la seducción (o del grupo de seductores o del   grupo de seducidos/no seducidos).

En cambio, existen otras organizaciones que, de entrada , tienen tan claro que la eficiencia (supervivencia en entornos  más flexibles)  pasa por  el conocimiento y el aprendizaje compartido,  que  diseñan sus políticas de recursos humanos ya pensando en automatizar los  procesos colaborativos. (Y, también,  ya puestos,  y con las mismas metodologías, procesos como la innovación, el impulso al talento, etc). Con lo cual, no dejan  estos activos tan importantes en la precarización que supone el depender de la voluntariedad de las personas.

Después, y ya para nota, llegaríamos al estadio final,  al paraíso de la colaboración donde ésta es automática. El cual, me temo,  tardaremos bastantes años en llegar. Se trataría  de organizaciones donde la colaboración es invisible. La tecnología lo haría por nosotros. ¿Un acercamiento a este tipo de organizaciones ya sería posible? Adelantaré algunas ideas relacionadas con el  machine learning al final.

Y, volviendo al tema. Podríamos  establecer tres categorías de organizaciones en función de su factor colaboración.

  1. Organizaciones no diseñadas para la colaboración.

Nadie tiene ninguna duda de que, entre otras, éstas son las públicas. Algunos, entre los que me encuentro, nos hemos autoimpuesto, por decirlo con estas palabras, la romántica misión de hacerlas más conectadas, sociables y colaborativas. Con mucho esfuerzo y  luchando contra los elementos hemos podido establecer   algunos criterios y pautas de de funcionamiento en  en estos entornos. Por ejemplo

Pero, todo ello, no nos engañemos, sirve, como mucho para   conseguir porcentajes de participación que,  aun reuniendo todos  los factores necesarios, no se llega ni al 5 % del total de la organización. Hace ya  tiempo que hemos dejado de pretender  que este tipo de procesos fuesen extendiéndose y acabarán por contaminar a toda la organización. Los límites son claros y se vienen repitiendo sea cual sea la unidad organizativa que la lidere.

Organizaciones tan complejas como las públicas, con procesos muy definidos y poco flexibles, roles tan marcados; y ahora,  con cargas de trabajo tan elevadas, y sin el impulso de una buena tecnología, dejan un espacio reducido para la colaboración. Con lo cual, y no nos cansaremos nunca de decirlo, allí donde se han  conseguido instaurar CoPs, se tiene un mérito inmenso.  Y, al final también, (y es como  un premio de consolación)  se consigue que la organización tenga  (un poco más)  cultura de participación. Pero, como decíamos,  estaremos lejos del paraíso soñado de la colaboración por defecto.

Al final sacamos la conclusión, a efectos operativos,   que en estas organizaciones no diseñadas para la colaboración, el margen   de actuación  es escaso:

  1. Hay grupos (comunidades sin ellas saberlo) que por las especiales condiciones de su práctica laboral  crean factor de  identidad entre ellos ( se reconocen como miembros de un colectivo )  y necesitan interacción permanente  para hacer bien su trabajo (las tres condiciones de E.Wenger). Pues bien, aquí se tiene asegurado el éxito.  Están ahí y solo hay que ayudarlas. Solo  aquí es natural la colaboración. (En nuestro caso, en el programa Compartim, desde hace 10 años vienen funcionando varios grupos con  estas características, y funcionan solos. Son casos en los que la colaboración les hace hacer mejor su trabajo).
  2. Pero, no nos engañemos, en muchos otros colectivos, por mucho que queramos trasladar estas experiencias colaborativas, cuando no las necesitan para hacer mejor su trabajo, como mucho,  vamos a montarles grupos de trabajo. Serian el equivalente a los grupos de mejora de los años 90. Y es muy loable, y tiene que hacerse, pero, en puridad, esta es una colaboración forzada  y un poco artificial. Y cuando  cesa el impulso inicial que la pone en marcha, desaparece.
  3. Y esta lógica de dificultades de afiliación,  también es de aplicación para otro tipo de procesos participativos más informales. Las redes de colaboración.  Hemos idealizado la participación y tratamos, por todos los medios, de que nuestros espacios de debate y aportación, sean los  más visitados  y comentados. Si tenemos mucha pericia (y muchos amigos),  por un tiempo limitado lo vamos a conseguir.  Pero, y es lo que comprobamos frecuentemente, cuando pasa el tiempo,  y no profesionalizamos figuras para que lo gestionen,  la participación decae y desaparece.

Con lo cual, volvemos al punto de partida: hay algo que mal diseñado  en la organización.

 

2-Organizaciones diseñadas para la colaboración.

Éste sería el reto. Y, creo, tal y como en numerosas ocasiones ha recogido el profesor Jiménez-Asensio, que en las organizaciones públicas,  si se hubiera desarrollado el EBEP, se  habría posibilitado. Por ejemplo, ya están previstos  suficientes   elementos (carrera profesional, valoración del desempeño, gestión y formación por competencias, carrera directiva profesional) que debidamente desarrollados, se  podrían utilizar para estos fines.

(En la próxima entrada propondré una arquitectura organizativa que teniendo en cuenta estos elementos , podría llevarnos de esta fase romántica  y vocacional,  a escenarios de colaboración por defecto).

Cuatro estrategias ganadoras en entornos colaborativos.

Habíamos visto  la entrada anterior que, contrariamente, a lo que nos dice el sentido común, se podía alcanzar éxito profesional manteniendo un estilo de interacción basado en la  generosidad, la compartición y  la conducta altruista. A. Grant los llama donantes y  los diferencia de los  receptores -que los presenta como egoístas e interesados-; y de los equilibradores, que sólo se mueven  si se da  reciprocidad en la relación.

No diremos, como afirma el autor, que éxito es un lugar sólo para uno de estos tres tipos. Conocemos  triunfadores en las  tres variantes de interacción. Pero, en cualquier caso,  nos interesa repasar las estrategias concretas que ponen en marcha los  llamados donantes para situarlos arriba del todo,  y no caer en el otro tipo de donantes -el autor los  llama bobalicones– de los que todos se aprovechan.
Este cuadro nos ayudará a entender mejor el planteamiento del autor.

Altruismointeligente

Como ya podemos  adivinar, la combinación ganadora consiste en  ser donante inteligente (otristas). El  altruismo inteligente ya ha sido descrito en muchos estudios anteriores como el más adaptativo en el proceso evolutivo: el tipo de donante que acaba sobreviviendo  es el que se preocupa por los demás  pero, también, por sí mismo. Los donantes de éxito son tan ambiciosos como los receptores y lo equilibradoras  y practican  un juego equilibrado que tiene en cuenta todo el contexto actual y el futuro. El altruismo primario – hacer todo siempre por los demás y no mirar por uno-, a la larga,  no es útil (acaban quemados  y frustrados) .

Las estrategias que utilizan los donantes altruistas inteligentes son estas:

1– Una manera determinada de entender y practicar el networking. Afirma  el autor que los receptores poseen  un gran número  de personas en sus redes.  Este afán de conseguir a toda costa engrosar el número de seguidores se basa  -primariamente- en razones de  auto promoción. Creen que el efecto  volumen les va a dar  valor añadido. Los equilibradores tendrían círculos más reducidos: están los que cuentan para dar y recibir. En cambio, los donantes , en ese estilo genuino de pensar en los demás,  llegan a tener, también, considerable número de personas en sus entornos. ¿Cuáles son las ventajas de los donantes en relación al resto? El efecto de lo que al autor llama los vínculos  durmientes y los vínculos  débiles. Estas contactos -mas lejanos- van a trabajar  para ti, en un  momento determinado,  si te has ganado  prestigio como persona desinteresada (genuinamente) y te interesas  por  el  beneficio de los otros. El efecto dominó  hará todo  lo demás. No será  nunca el caso para los  receptores y equilibradores.
2- Las dinámicas de colaboración.
Los receptores entienden que no necesitan la ayuda de los otros;  y si la necesitan es a cambio de anularlos y  aprovecharse de su potencial.  En cambio, los donantes  entienden que deben aliarse, colaborar y establecer dinámicas de reconocimiento mutuo que aportan visibilidad y ganancia a todos: dinámicas win-win.  Hacer  más grande el pastel es , a la larga, más potente y genera más beneficio. En términos de psicología social, los donantes no caen tanto en el sesgo de responsabilidad : son capaces de reconocer el error y admitir el punto de vista del otro como forma de relación normal. Tampoco en la brecha de perspectiva: al ser más empáticos valoran  mejor el punto de vista del otro, con lo cual generan  más confianza.
3- Saber reconocer y apoyar el talento de los otros.

Los donantes, al tener un punto de vista más positivo sobre los otros, son mejores evaluadores del potencial de las personas. Su papel como  coach y líderes, en los  nuevos entornos de colaboración, es más efectivo. Para ellos,  el  éxito se predice más por  la motivación que por  el talento. En la  evaluación de los otros ponen en marcha estrategias de apoyo mucho más tempranas.
4- Ser discreto e influir en los demás.

El tipo de influencia que ejercen los donantes se basa más en el prestigio que en  el dominio o poder. Los receptores y equilibradores establecen  dominio sobre los demás desde el poder y la autoridad. Los donantes se cuidan más de trabajar  para ganar   prestigio. Practican, lo que el autor llama,  comunicación sin fuerza: los comunicadores sin fuerza suelen hablar y comunicarse  expresando  múltiples dudas y pidiendo  consejos a  los demás.  Hablan de un modo que indica vulnerabilidad,  revelando sus debilidades y haciendo reconocimiento  explícito del apoyo de los demás.

En fin, hasta aquí esta breve resumen  de las tesis del autor. Personalmente, encuentro evocadora la propuesta, y está muy en la línea de la aceptación actual de  lideres si los percibimos como iguales y, sobretodo,    preocupadas por iincrementar el  valor colectivo. También, adicionalmente, en  entornos colaborativos nos permite evaluar mejor  las personas y predecir  la evolución de  estas experiencias organizativas.

 

Lideres extractivos versus lideres inspiradores
ProfessionalitatHace ahora unas semanas, con motivo de una de las jornadas del programa Compartim, una de las comunidades de práctica que en su día  había sido muy productiva, celebraba su jornada anual.
En esta ocasión, la jornada no se dedicaba a explicar lo que habían producido -lo que llamamos transferencia de conocimiento- sino que tomaba otro formato.
Bajo la dirección del consultor Albert Rimbau se había trabajado con un pequeño grupo de personas voluntarias  dedicándose a reflexionar sobre las nuevas vicisitudes de su trabajo y cómo se pone a prueba su profesionalidad debido a  las nuevas  exigencias del cumplimiento laboral en esta etapa. O lo que es lo mismo: una percibida mayor  presión de trabajo,  con menos medios para desarrollarla.
No es ésta como sabéis, temática propia de las comunidades de práctica; pero, en esta ocasión, bajo el paraguas que otorgaba  la jornada, se había visto oportuno por parte de la dirección del colectivo profesional,  abordar esta problemática.
Algunos directivos podrían pensar que las nuevas condiciones laborales a la que está sometida la  función pública, lo único que queda por decir es aquello tan socorrido de: es lo que hay.
No fue el caso de los directivos de este grupo profesional. Hay que reconocerles  la valentía de plantear un tema tan crucial  y hacerlo de forma abierta.  La pregunta que servia para la reflexión era de este tipo: ¿podemos mejorar ?, ¿podemos reilusionarnos?
Más allá del resultado y las conclusiones de la jornada, valoro muy positivamente la valentía para afrontar este reto y el formato novedoso escogido.
Concluimos en que una problemática de este tipo puede plantearse abiertamente entre los profesionales ( la participación fue del 75 por ciento). Ésto muestra cintura del equipo directivo y responsabilidad de los participantes que aceptan el reto a través del dialogo y la reflexión (y no excluye otras vías que, eventualmente, puedan aparecer).
La conclusión, en  palabras de Rimbau, podria ser esta: a veces no queda otra opción que el nicepushing, que vendría a ser la conducción amable y delicada  de las personas bajo una presión de  la que no se puede salir.

Los buenos e-moderadores tienen factor X: e-moderadores “apreciativos”

El viernes pasado publicamos el Butlletí Compartim 14. Incluíamos un articulo donde reflexionábamos (Paco Molinero y yo mismo) sobre un tema que tenemos pendiente pero que nunca teníamos tiempo de empezar a desarrollar.Se trata del valor añadido que el e-moderador puede introducir en su comunidad de práctica como facilitador de la conversación para que sea más productiva. La hipótesis es muy simple -corroborada por evidencia empírica-, si los emoderadores añaden al catalogo de competencias que ya poseen, la habilidad de elicitar más y mejor conocimiento de los integrantes del grupo, via buenas preguntas y reflexión (individual y grupal), se avanzará más y se llegará mas lejos. Con el giro apreciativo (mirada positiva de las personas y la organización), además, el proceso será mas saludable.
Queda explicado aquí.

¿Qué me pasa, doctor? (Clínica de comunidades de práctica)

A continuación reproduzco artículo íntegro del Newsletter 16 Compartim que aborda un nuevo espacio de trabajo, reflexión y mejora de la CoPs a través de un proceso de aprendizaje guiado de comunidades expertas hacia las que necesitan mejora. Creo que es un proceso innovador en un campo que ya se publica mucho y (a veces) repetido y sin demasiado interés. Juzgad vosotros mismos.
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Este año 2013, en el programa Compartim, con la incorporación de nuevas comunidades y con el seguimiento y fomento de otros grupos de trabajo colaborativo (sean comunidades de práctica o grupos de trabajo ad hoc), estamos recibiendo numerosas consultas de los líderes de las comunidades sobre lo que podríamos llamar diagnóstico y evaluación de mi caso. La pregunta, frecuentemente, se verbaliza en estos términos: no lo entendemos, hemos seguido las pautas y normas que han funcionado habitualmente para impulsar otras comunidades y grupos de trabajo colaborativo y no nos acaba de dar resultado. Estamos estancados y algo frustrados, ¿qué podemos hacer?

La respuesta, como es normal, varía en cada caso. Estudiamos conjuntamente con las personas que piden apoyo los indicadores de actividad de su comunidad y hacemos una revisión de cada uno de ellos. A partir de ahí, y considerando que cada comunidad, por el contexto en que se desarrolla y por las personas que forman parte, es única, establecemos varias vías de intervención. Estas son las fases por las que pasamos:

1. Objetivación de la problemática

De acuerdo con el informe de la persona que pide consejo, concretamos todos los factores implicados en el proceso anómalo que relata. Frecuentemente nos encontramos con algunas de estas situaciones:

– Bajo compromiso de los entusiastas.
– Baja implicación de la comunidad amplia (el colectivo profesional de referencia): escasas consultas y aportaciones a la plataforma tecnológica.
– No progreso en el entregable de conocimiento comprometido (recordemos que en el programa Compartim la mayoría de comunidades de práctica se enfocan hacia la creación de nuevo conocimiento).
– Desacuerdo entre el avance del entregable y los objetivos estratégicos inicialmente previstos.
– Dificultades en la interacción del grupo de entusiastas y no adelanto del trabajo en las reuniones presenciales.
– Dificultades en la concreción definitiva del foco de trabajo a desarrollar (enfoque del tema a tratar).

2. Intervención

De acuerdo con la problemática detectada, fijamos una línea base donde se comparan los indicadores de la comunidad con las dificultades existentes con el resto de comunidades. Para obtener esta información nos es muy útil la base de datos que hemos elaborado a partir de un formulario Google Form (se puede consultar al final de este artículo). De esta manera, obtendremos una apreciación más objetiva de lo que se puede esperar o no. O, lo que es lo mismo, nos movemos en territorios por los que otros ya han pasado y no en parámetros ideales o deseables, estableciendo que la media de todos los grupos puede ser el mejor estándar de comparación.

Posteriormente fijamos dos líneas de intervención complementarias:

– Por un lado, se inicia un proceso de acompañamiento que se concreta en varias reuniones entre los responsables del programa y los líderes de la comunidad. La forma más habitual es un proceso muy parecido al coaching y, en concreto, al coaching colaborativo. Este proceso también podríamos identificarlo como muy cercano a las metodologías apreciativas, caracterizadas estas, por una relación entre iguales marcada por la curiosidad, la exploración y la confianza en los recursos de las personas y las conexiones personales. Por otra parte, el proceso de acompañamiento del entrenamiento colaborativo está caracterizado por un estilo de diálogo, un diálogo generativo en el que las preguntas (apreciativas) orientan el proceso de co-creación creativa para encontrar alternativas y posibles soluciones.

Por la experiencia que acumulamos, el simple hecho de hablar e introducir voces nuevas y externas contribuye a una mejor comprensión y, posteriormente, a la introducción de los nuevos elementos dinamizadores.

– La segunda línea de intervención, continuación de la anterior y que sigue el mismo estilo de relación y comunicación, pero con diferentes actores, la podríamos llamar y tú, ¿cómo lo haces? En ella interactúan los líderes de dos comunidades: la que lo hace bien y la que se encuentra bloqueada. Es un proceso más complejo por la interacción abierta que se pone en marcha, pero potencialmente más rico y eficiente. Algunas de las razones por las que funciona esta segunda línea de intervención son claras:

– Es un proceso puro de transferencia de conocimiento.

– Es un proceso de aprendizaje social. Unos aprenden de otros mediante experiencias reales y vivenciales (aprendizaje significativo).

Además, es un proceso sin coste económico, que aporta reputación a aquellas comunidades y líderes que lo hacen bien, y crea red entre comunidades de práctica.

Dejamos para un próximo artículo alguno de los problemas y las soluciones que mejor han funcionado. Un clásico, evidentemente, se sitúa en la dinamización e implicación de la comunidad amplia. El punto de partida ha sido la revisión de esta plantilla de Michael Norton Online facilitador Self Assessment (traducida del inglés al catalan)
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La muerte plácida de las comunidades de práctica.

Hace unos días celebrábamos un seminario de trabajo con los e-moderadores del programa Compartim. El objetivo principal era valorar como había ido el año 2012 y preparar la Jornada del día 4 diciembre. Teníamos una serie de temas propuestos para profundizar y asignar grupos de trabajo para su desarrollo cuando saltó la sorpresa. Creo que fue en el primer bloque de intervenciones cuando tomó la palabra Rosa A.   e-moderadora de la CoP Assessorament Penal (la componen unos 40 psicólogos y psicólogas) y empieza de esta manera: “Lo siento compañeros pero hasta aquí hemos llegado. Nuestra CoP lo deja”. He de decir que no hubo cara de sorpresa ni de asombro por estas palabras. En los tiempos que corren, todos pensamos que vendrían a ser razones de tipo coyuntural y recurrente: cansancio, fatiga, estrés organizacional, falta de tiempo e incentivos, etc. Nada extraño. Pero no, la sorpresa vino por como lo argumentó en razones mucho más inesperadas: ya no necesitamos la comunidad de práctica, nos es totalmente prescindible y en ocasiones incluso un estorbo.  Y, efectivamente, como era de esperar, esta intervención modificó –por decirlo con estas palabras- el debate posterior. Os resumo a continuación las explicaciones que ofreció la e-moderadora:

1- Llevamos ya varios años trabajando y nos hemos dotado de   diferentes herramientas    técnicas que nos eran necesarias.

2- Hemos explorado también la potencia de las narrativas digitales para comunicar el producto y extenderlo entre la propia CoP y fuera, a otros profesionales implicados.

3- Ahora seguimos trabajando, incluso en mejores condiciones, pero ya no necesitamos una estructura de refuerzo como la comunidad de práctica. ¿Por qué? Porque hemos integrado de forma natural la necesidad de compartir y crear conocimiento y nos hemos dotado a través de la dirección (nuestro jefe) de espacios y recursos para ello .

Como os podéis imaginar el debate fue intenso y pudimos escuchar intervenciones y preguntas, básicamente, de este tipo:

– ¿De verdad nos os aporta  nada la comunidad de práctica?

 Se mantuvo firme en lo sustantivo. Hemos introducido de forma natural el trabajo compartido y la reflexión entre todos que no necesitamos otro tipo de estructura que la que ya tenemos. Ante la insistencia del resto de moderadores, finalmente, acabo concediendo que en estas circunstancias (y casos) de organizaciones maduras en conocimiento, si que es útil contar con una estructura externa que te ponga plazos y te exija compromisos (publicación del producto y ponencias en Jornadas de Buenas Practicas). Y también, como no, que te   apoye con expertos externos y metodología cuando se necesite. Como vemos, nada sustantivo.  La pregunta es: ¿nos convertimos en meros aceleradores de conocimiento en estos casos? Y había más de un caso en la sala.

El debate ni mucho menos lo hemos cerrado. Nos hemos emplazado el próximo 4 diciembre para volver a hablar de todo esto. Rosa A. se comprometió a desarrollar un taller abierto para aquellos que estéis interesados.  El programa, junto con esos otros puntos que teníamos previsto, en breve lo publicamos.

¿Cómo generalizar las rutinas de trabajo colaborativo en las organizaciones?

A esta pregunta nos vamos a dedicar en el programa Compartim en este inicio de temporada –ya la octava-. (La semana próxima sale un nuevo boletín Compartim donde tendremos oportunidad de reflexionar más a fondo).

De todas maneras y volviendo al titulo de esta entrada, tenemos la percepción que el trabajo y el aprendizaje colaborativo a través de comunidades de práctica tiene un techo ¿límite? en  las organizaciones (publicas). Después de haberlo practicado intensamente y haber reflexionado mucho sobre ello estamos llegando a diversas conclusiones que  debemos poner a prueba. Una que ya sabíamos: las CoPs no son para todo el mundo. Debe   existir una    dinámica favorable entre necesidad/inquietud del profesional por  mejorar   su trabajo; y a su vez,  la organización debe dejar ( confiar)  en estas   iniciativas (más  autónomas) y reforzarlas. Y la otra, que todo este cultivo de CoPs tiene un techo. No sabemos aun si será el 15 %  -como puede ser nuestro  caso- o un promedio  mayor. Pues de eso se trata. La pregunta, por tanto, que tenemos que responder en este trimestre serán de este tipo:   ¿se puede progresar aun más? O dicho de otra manera, ¿se pueden generalizar las rutinas de trabajo colaborativo a toda la organización? ¿Incluso en  aquellos espacios que se han probado poco propicios? ¿Es mejor no insistir y conformarnos con que se mantenga los que ya hay funcionando? Pues bien, como decimos, las próximas semanas las vamos a dedicar a confeccionar una agenda posible de trabajo. Y hay  iniciativas que nos pueden    servir. Por ejemplo,  cosas que se han hecho fuera.  Hemos recuperado un artículo de hace 10 años de Graciela Falivene (Responsable de Innovación en el  INAP  de Argentina)  en el que en una situación como la nuestra, de gran crisis económica, apostaban por dos vías principales como alternativa  inteligente y eficiente  a la formación clásica: por un lado fomentar  comunidades de práctica como  motores  de innovación y aprendizaje; y del otro,  dedicar recursos y atención   a la transformación de los directivos (las gran pieza clave) en mánagers (¿cohaches?) de la formación y aprendizaje de sus empleados (y del sostenimiento de las CoPs). Son ideas muy sugerentes. En nuestro caso hemos probado con CoPs, pero en cambio -y me temo que es muy difícil    en todas las  organizaciones burocráticas-,   los directivos no se introducen – con excepciones –  en  ese rol de manager. Pero a lo que íbamos, se trata de    reflexionar sobre como ir más allá del techo actual en el que algunas de las comunidades se han instalado (otras -pocas-en cambio, han   producido lo que  llamamos un proceso de mitosis difundiéndose por la organización. Un camino, efectivamente, pasa por seguir trabajando con   los mandos intermedios y directivos. Pero ¿hay otros? La respuesta, obviamente, es si. Y está en los empleados. El cómo vamos articular este proceso lo trataremos en el   siguiente post.

Comunidades de práctica y crisis económica.

¿Están siendo afectadas las comunidades de práctica por la crisis económica? Esta pregunta nos la venimos haciendo de forma habitual en los últimos meses. La premisa es simple: si  en la Administración Pública todo está afectado, por qué razón las comunidades de práctica tendrían que estar exentas?. La pregunta, creemos,  es pertinente y no ofrece una única respuesta.

Vamos a tratar de contestarla a continuación y lo vamos a hacer  utilizando los elementos que han aparecido en el último año  en el programa Compartim . Estos elementos los  vamos a clasificar en aquellos  que dificultan y aquellos  que apoyan. Al  final del artículo  haremos balance y contestaremos la pregunta inicial. Vamos a ello.

  • Elementos nuevos que dificultan.

 Señalamos los tres  más importantes:

 1-     Disponibilidad de tiempo: ya le decía la canción, en época de dificultades no es tiempo para la lírica. Los profesionales, en  su conjunto, priorizan ahora más que nunca las tareas que tienen encomendadas con una fuerte presión. Suelen ser demandadas por la vía  tradicional. Y esto, como sabemos,  no se puede dejar para mañana,  ni en virtud  de una futura y eventual mejora. Lo que hay que hacer hay que hacerlo  ya. En este contexto,  el excedente de disponibilidad  que había favorecido el mantenimiento de  algunas comunidades de práctica, ahora no va a ayudar.

2-      Disponibilidad entusiasmo: es compañero del anterior. Salvo casos excepcionales (hablaremos de ello después) el entusiasmo del conjunto se resiente y pierde fuerza. Por decirlo así: o  estás en una época de consolidación de  la CoP  y  ya has integrado la mejora que proveen   en el tejido organizativo y institucional ;  o no vas a resistir el empuje de las nuevas exigencias de menor disponibilidad de tiempo y espacio

3-       Disponibilidad de presupuesto: no hay ni que explicarlo. Por decirlo de forma elegante: es época de hacer más con menos.

  • Elementos que apoyan: también señalamos tres:

1-     Elaboración propia de materiales y soluciones ad hoc a problemas y  dificultades de la organización.  Es un clásico ahora redescubierto. Más allá de coyunturas difíciles, siempre hay una potente respuestas de las  personas  (comprometidas, entusiastas) delante de los retos y dificultades. O esto se apoya desde la organización (con tiempo y atención) o las respuestas provendrán de fuera. Esta es la gran fuerza de las CoPs: siempre vamos a encontrar personas inquietas que están  dispuestas a la colaboración para mejorar el trabajo que hacen.

2-       Refuerzo  de microclimas organizativos de actividad vinculados al conocimiento. Derivado de lo anterior y como elemento coadyuvante, en los espacios de trabajo donde se instalan estos procesos vinculados al conocimiento, se acaban reforzando vínculos y redes entre las personas que mejoran su   capacidad profesional.

3-       Innovación y  emprendeduria. Es el espacio natural de los profesionales inquietos y allí donde la organización puede esperar que nazca la innovación yla mejora. Directivos sensibilizados lo han entendido  así y están dando protagonismo a los profesionales para que se organicen en CoPs -o bien, en grupos de innovación-.

Todos estos factores mencionados, en una reciente jornada de trabajo con e-moderadores, dirigida por Ramon Sangüesa e Irene Lapuente, fueron puestos a prueba. Se trataba de  reflexionar sobre los procesos de co-creación en el programa Compartim siguiendo la metodologoa del Design Thinking. En una fase inicial de la sesión les pedimos a los e-moderadores que listarán e hicieron balance de aquello que había resultado positivo y de aquello que no lo había sido tanto, y que había que revisar.

Las siguiente gráfica  presenta las conclusiones del seminario. En verde los aspectos positivos y en rojo lo que hay que mejorar (o aquello que preocupa)

Lo claramente positivo (color verde) venía relacionado con los productos realizados (temática) y con la vertebración de espacios de conocimiento y mejora (retorno  personal y  de grupo)

 

 

 

En cambio, aquello más preocupante (color rojo) se relacionaba con la participación del resto del colectivo profesional (demandas de participación de los e-moderadores en algunos grupos  que no tenían respuesta );  el desasosiego que esto les producía (balance entre demandas y respuestas) y las dificultades de la organización para liderar definitivamente estos procesos de conocimiento y trabajo compartido.

Balance: volviendo a los orígenes.

Podría decirse que el papel que  la crisis económica en estos momentos está jugando es el de filtrador. Una de las lecciones que nos está dejando la crisis en relación a las CoPs  es que la apuesta masiva por instalarlas como una herramienta común  (para todos), no es  realista. Las comunidades de práctica que van a sobrevivir serán aquellas que se apoyen  en temáticas y contenidos en los que trabajan y que generan entusiasmo  (nada nuevo desde E.Wenger). En cambio  aquellas más  dependientes de presupuestos adicionales y de motivaciones externas (más artificiales) van a quedar defraudas (desasosiego y no apoyo institucional).

Dicho en otras palabras,  si el conocimiento es el motor de la CoP, esta va seguir. Si las personas que están apuntadas lo hacen por un efecto ligado a la moda -quedar bien- o por esperar beneficios no intrínsecos, no van a perdurar.

Por tanto, ¿qué  hemos aprendido de todo esto? Dicho claramente: debemos filtrar las demandas y especializar la búsqueda de los entusiastas en la organización.

Wenger –como no-  tenía razón: es mejor cultivar que sembrar. La implicación es clara: en el programa Compartim  estamos viendo que los grupos profesionales  pequeños, con un gran peso del factor identidad  están produciendo más y mejor que los grupos más grandes.

¿Invalida todo  esto anterior el rumbo inicial en  la metodología que hemos puesto en marcha? Creo que no. Nos hace más conscientes de la dificultad de poner en marcha procesos participativos para que estos sean verdaderamente sostenibles. La clave vuelve a estar en las personas y en el entusiasmo que sean  capaces de poner.  Comprobamos, como decíamos antes,  que los grupos pequeños con gran identidad entre sus miembros,  es donde mejor pueden a aparecer estas variables. Las razones para ello pueden estar en la autonomía que disfrutan al margen de las grandes  estructuras formales que acaban por condicionar su funcionamiento. En este sentido, este año lo hemos comprobado empíricamente: estos grupos pequeños, autónomos y muy identificados entre si han hecho  propuestas y trabajos potentísimos. Por citar algunos: la CoP monitors artistics, Esportius, Tics i Narratives Digitals, Asessorament Penal d’adults i menors, etc.

Nota: este articulo esta traducido del catalán del último Butlletí Compartim  

¿Colaboración o Competición? La realidad del dia a dia en las organizaciones.

No nos engañemos.  No perdamos la perspectiva.  Aun llevando seis años (¡que ya son años!) en este tema de la colaboracion, en el programa Compartim,  aun no sabemos porque la gente (los profesionales) se embarcan en proyectos colaborativos cuando podrian estar preparando postgrados, masters -de profesores o de alumnos-,  o dedicandose a la vida famliar, por poner un ejemplo. Pues bien, y siendo sinceros: la respuesta no es obvia. Hemos aportado un documento de mas de seis páginas hablando de ello (para el número 1   del nuevo Nesletter Compartim) y  no tenemos la seguridad de haberlo conseguido. No,  al 100%. Algunas reflexiones, de todas maneras,  si que son potentes y originales.  Os invito  a leerlo. Lo tenemos en catalan aquí, y debajo os dejo la traducción al castellano. Recomendable para los que os dedicais a poner en marcha comunidades.

Parejas (de hecho) en la e-moderación de comunidades de práctica

A una hora del comienzo de la IV Jornada de la CoP Bibliotecaris Judicials, reflexiono sobre una de las características distintivas de esta  comunidad. Ha sido la CoP que ha puesto de moda (sin estarlo previsto ) la e-moderación  por  parejas. En su día -hace ya más de cuatro años- lo propusieron en base a razones mas de tipo personal que organizativo, y decidimos apostar por la propuesta. La sorpresa ha sido  que esta figura de e-moderación por  parejas, ya se ha instalado en tres comunidades mas. ¿Es tanta la responsabilidad y el trabajo que una sola persona no puede? No lo creo. La explicación habría que buscarla mas en necesidades  de acomodación    ecologica de la CoP en organizaciones muy jerarquizadas, que habrían encontrado en este sistema dual mas posibilidades de éxito y eficiencia. ¿En qué se nota? Lo mas claro en la distribución de roles. Una figura está mas ligada a la organización como estructura (por  lo general tienen rol de mando intermedio) y la otra, mas ligada a la base (un profesional de referencia).

La evidencia es esta: la  formula ha permitido que la comunidad de Biblitecaris tenga una gran vitalidad, sea una de la de mas participación on line y presencial y desarrolle y aplique  mas productos de conocimiento.

Vamos a ver  que nos han preparado hoy.