Innovacion

Transformar la Administración e innovar dentro de ella.

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Lo bueno de leer blogs de forma frecuente es que, de tanto en tanto, encuentras ideas e inspiración. Me pasó con Los 9 grandes retos de innovación pública de Amalio Rey. Me gustó. Es corto y va al grano. A mi juicio, señala muchos de los aspectos que han de estar en la agenda de transformación de la Administración Pública. Y Amalio, no es el único que en los últimos años está haciendo buenas aportaciones. Hace un tiempo, las frecuentes aportaciones de Jordi Graells, Alberto Ortiz, por ejemplo, eran de obligado seguimiento. También, y más recientemente, los debates se han situado en las comunidades de Innovación de Novagob e INAP Social. Además, son siempre valiosas las aportaciones de Víctor Almonacid, de Fermín Cerezo y del equipo de #InnovacionOnTour (el cual, nos parece una innovación interesante). Y ya menos frecuente es encontrar planes corporativos de innovación pública. En su día seguimos con entusiasmo los del Gobierno Vasco o la propia iniciativa catalana de la Xarxa d’Innovació Pública (XIP)  y de Innogent (de la que yo mismo participé desde el grupo Innobase). (Fruto de esa época son estas reflexiones: Innovación en las administraciones públicas: hoja de ruta; La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman; No hables de innovación, innova; etc.

Pues bien, como decía, y recuperando el hilo del post, Amalio señala dentro de los 9 retos, lo que llama Desplegar una cultura de prototipado y validación.

A mi juicio, este es el que más nos toca a  los que trabajamos dentro. Y entiendo que los otros corresponderían, sobre todo, a otras instancias. Y mezclarlo todo, a veces, tiene un efecto paralizante.  Voy, a continuación, a presentar como veo yo el reto.

1- El nombre no hace la cosa: la innovación invisible.

Los primeros 20 años de mi actividad profesional los pasé en equipos (a veces, formando parte de ellos y a veces dirigiéndolos) situados en ámbitos finalistas, trabajando directamente con usuarios.  En mi experiencia -pero creo que también es extensible a la gran mayoría de colegas-, se observa que la (auto)presión por la mejora y el empeño por  ofrecer mejores servicios (casi) siempre es una constante. (No entro ahora en disquisiciones sobre si se trata de mejora continua, calidad o un tipo determinado de innovación). Lo interpreto como  una actitud de ir un poco más allá del guion  y ofrecer respuestas  que mejoren lo que da problemas, lo que no está resuelto, o lo que podría ser un salto cualitativo en la mejora del servicio. En la mayoría de los casos, ese tópico que Forges nos dejó, del funcionario pasivo y reactivo, lo encuentro simpático, pero falso. Ámbitos como el de la salud, el de la educación, el de servicios sociales, o el de laseguridad, lo desmienten cada día. Y todo ello, como sabemos, aún en condiciones precarias, o muy precarias.

¿Esta situación anterior es generalizable a otras unidades de corte administrativo?  No; o no siempre. Pero, puede atribuirse más aspectos no sustantivos, que, a supuestas barreras estructurales, de paradigma, o de diseño. ¿Qué quiere decir esto? Que, y aunque parezca anti intuitivo,  el espacio actual de trabajo en la Administración Pública no bloquea per se  la innovación. Y que caer en la tentación de que no es posible mantener procesos de innovación si no es a través de grandes reformas estructurales (selección, carrera profesional, Dirección Pública Profesional, evaluación del desempeño, etcétera es, sencillamente, incorrecto. Existe un gran margen de mejora actual. (En el ámbito de la formación, por ejemplo, que es en el yo me muevo, aun sin haber prosperado el EBEP, la vieja formación ha sido redefinida. Pienso ahora en personas como José Antonio Latorre, Paco Saavedra, José María Bursón, Carlos Arias, (y tantos otros) que lideran, o han liderado transformación organizacional con los mismos ingredientes que están  disponibles para todos.

2- Lo sustantivo de la innovación en el ámbito público.

Otra vez me voy a los 20 años que trabajé en el ámbito finalista. ¿Qué era aquello que marcaba la diferencia entre personas y equipos que nos sorprendían con soluciones a retos y a problemas? Creo que la palabra que mejor lo define, con permiso de Alberto Ortiz, sería la teamdividualism. La voy a redefinir como el espacio que configura -y lidera-  un responsable de personas (por no llamarlo jefe o directivo) en el que se conforman círculos de seguridad/confianza (en terminología de Simon Sinek) que les permite un riesgo aceptable (el jefe los cubre); y en el que las individualidades trabajan en equipo para la búsqueda del mejor servicio posible. Son equipos que quieren superarse y ser mejores profesionales, desarrollarse y (porqué no)  dejar huella. Como individuos ven visibilizadas sus aportaciones en el equipo. Y puede parecer algo ñoño, pero si ese tejido se ha consolidado, los reconocemos con solo mirarlos a la cara. Están, en el contexto que han autocreado, en esa fase evolutiva (TEAL) que diría Frederic Laloux. Y creo, honestamente, que esta fórmula la podemos encontrar, de tanto en tanto, en unidades finalistas y en otras de corte administrativo. El que se enamora de lo que hace tiene energía para ir más allá, esté ubicado donde esté. ¿Y quién hace posible todo esto? A mi juicio – y creo que es una de las asignaturas pendientes en el ámbito público-, son los directivos en modo líder, los cuales cuentan con habilidades (skills) para crear estos entornos de confianza.

La pregunta siguiente seria ¿por qué no se generalizan más? La respuesta corta: creo que  muchos directivos no están a la altura del reto  y, también  porque faltan, lo que yo llamo,  aceleradores de la innovación.  Los voy a desarrollar en el siguiente apartado.

3- Los aceleradores de la innovación.

Esta vez me voy a referir a los 14 años últimos dedicados a la formación, a la gestión del conocimiento y  a la innovación.  Soy titular de una de esas (raras) unidades que tienen el apellido de innovación. Como Área, nuestro objetivo es impulsar una organización más innovadora y también, de forma secundaria, poner en marcha, directamente, nuevos proyectos. Estamos teniendo más éxito en el segundo objetivo. ¿Qué puede significar ésto? Directamente: que lo sustantivo de la innovación está dentro de los espacios de negocio. Desde fuera no podemos hacer que se innove. En todo caso, podríamos ayudar a que lo hagan  los implicados. Por tanto, ¿qué se puede hacer? A mi juicio, poner en marcha todos los aceleradores posibles. Recogemos unos cuantos a continuación.

  • Las grandes reformas normativas pendientes. Amalio se refiere a ellas como el cinturón burocrático administrativo que nos asfixia (y llama a la movilización a los juristas😉. Yo, siguiendo a  Ramirez-Alujas,  distinguiría  entre la modernización de la gestión pública, que tiene su propia agenda, del otro  proceso,  más mundano -por decirlo con estas palabras-, que es la gestión ordinaria de los espacios emergentes de innovación en el sector público. Están relacionados, pero son procesos distintos.  El que en algunos ámbitos administrativos ya nos podamos situar en parámetros cercanos a lo que se conoce por Administración Relacional, o Smart Gobernanza, hace las cosas más fáciles, pero no asegura que los hábitos de trabajo real cambien. Ramió lleva tiempo reflexionando sobre ello, y hay muy buenas aportaciones sobre ello. Destaco dos: Marcelo Lasagna en Innovación Pública: un modelo de Aportación de valor y  Josep Pont: La Innovación en la Gestión Pública, etc.
  • Certificación de suficiencia en habilidades directivas. El ingrediente mágico de los equipos rodeados de seguridad y confianza (¿podríamos llamarlos de alto rendimiento?) radica en cómo están coordinados y dirigidos. Y en esta faceta, la impronta del directivo es fundamental. Joan Marcet repite habitualmente que lo único que tienen que hacer los directivos es no desmotivar, ponerse a un lado y dejar que fluya el talento de la gente. Y algo de razón tiene. A veces es más asunto  de egos que  resultan bloqueadores. En cualquier caso, vista la experiencia de lo que ha sido el prototipo de carrera profesional en la Administración basada en la acumulación de experiencia técnica, se ha de hacer un esfuerzo mayor por compensarla con capacitación en habilidades directivas. Y a más responsabilidad, mayor capacitación. Y, evidentemente, en los nuevos procesos selectivos, introducir la necesidad de acreditación en este tipo de habilidades.
  • Metodologías y herramientas. En este contexto que describo, es donde cobra sentido apostar por una mejor capacitación de los intraemprendedores ( y de todo el personal en general). En este contexto es cuánto se rentabiliza de verdad la presencia de laboratorios, de espacios de hibridación, de procesos de innovación abierta, de dinámicas de co-creación. Y, efectivamente, sí el contexto se crea, se disparan los resultados de este tipo de acciones. Los innovadores solitarios (o desconectados de su contexto laboral) los quemamos/frustramos.
  • La tecnología. Ya he escrito en anteriores ocasiones que la gran asignatura pendiente de la Administración Pública fue el abandono de la carrera por la tecnologización. Hace dos décadas que nos bajamos de ese autobús y ya está siendo un lastre insoportable. Ahora que ha acabado el Mobile World Congres, Víctor Almonacid lo resumía con este tweet.Para llorar. Y más, sabiendo que la palanca de la innovación en las grandes y pequeñas empresas ha sido la tecnología. Usada con criterio, redefiniendo a la vez procesos y servicios, es la puerta segura, junto a las personas, para la transformación.
  • La organización inteligente. Ahora más que nunca es necesario introducir programas de gestión del conocimiento en la organización. Estos programas hacen, por ejemplo, que aquello qué se aporta desde estructuras de innovación se hagan virales y sean transferidas a toda la organización. ¿A qué llamamos una organización inteligente? A aquella que sabe utilizar y reutilizar el conocimiento que tiene. Son organizaciones que se han dotado de programas de gestión del conocimiento con, al menos, alguno de estos elementos:
    • Crear conocimiento
    • Codificar conocimiento.
    • Transferir conocimiento

Y es en este contexto donde cobran sentido las herramientas más potentes de la disciplina: el trabajo colaborativo (en forma de comunidades de práctica o trabajo por proyectos) y, todo ello, mejorado utilizando metodologías ágiles.

4- Y una barrera que evitar: los insiders.

Hace ahora más de 10 años cuando poníamos en marcha una de las innovaciones más importantes en nuestro ámbito (el programa Compartim), Sergio Vázquez nos avisaba qué innovar era conquistar el territorio de otro. No es verdad que existan espacios vírgenes que estén esperando a ser colonizados. Siempre hay resistencias. Xavier Farràs llama a estas figuras oscuras, los insiders. Y son aquellos que han alcanzado una posición relevante en la organización (quizás en su día fueron innovadores), que ya lo único que pueden esperar en la nueva etapa son amenazas a su estatus. Y tienen argumentos. Conocen el negocio mejor que nadie y saben por dónde pueden bloquear las nuevas iniciativas.

Quizás sea por esto por lo que personas tan razonables como Genís Roca recomienden situar en espacios protegidos la innovación. Separar el negocio consolidado, liderado por perfiles consolidadores, de los nuevos proyectos. Estos últimos han de ser liderados, a su vez, por perfiles exploradores. Y una vez que la innovación aporta valor, ya se puede lanzar como un producto consolidado al área de explotación. Farràs, por su parte, recomienda elevar la responsabilidad directiva de la innovación a la figura de CIO (Chef Officer Innovation).

La vía “Latorre” a las comunidades de práctica.

CoPs, eventos, Formación, Innovacion

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Nota: ésta es una entrada dedicada a promover la candidatura de José Antonio Latorre a innovador del año promovida por el Club de Innovación Pública. Fundamentaré  mi voto en una de las aportaciones genuinas de José Antonio en el ámbito de las comunidades de práctica ( lo que yo llamo “La vía Latorre”). Al  final pondré enlaces a su extensa hoja de servicios y, si quereis,  la forma de votarlo.

Desde hace años, cuando me piden explicar cuál es la mejor metodología para introducir y sostener comunidades de práctica en las organizaciones, siempre digo que cada organización ha de hacer “sus deberes”, y reflexionar sobre su específico diseño organizativo para optar por aquella metodología más natural y que le suponga el mínimo estrés organizativo.

Les recuerdo que establecer este segundo sistema operativo en la organización está muy cerca de los postulados de Kotter de organizaciones duales (aquellas que combinan un sistema formal jerárquico con otro horizontal y en red); y que, posiblemente, si no existe madurez organizativa  (y una reflexión previa por parte de la alta dirección que esté dispuesta a rediseñar algunos aspectos organizativos), van a ser rechazadas.

Se crearán falsas expectativas, y habrá demasiada gente frustrada perdiéndose una gran oportunidad para rentabilizar el conocimiento distribuido en la organización.

Pues bien, llegados a este punto me piden ejemplos y experiencias de éxito. Mi sorpresa es que, en la mayoría de los casos -os lo confieso ya-, se acaba imponiendo lo que yo llamo la vía “José Antonio Latorre” hacia las comunidades de práctica.

Me explico. Cuando el impulso para introducir estas metodologías no nace de la alta dirección, lo que suele ser en la mayoría de los casos en la Administración pública, hay que buscar alternativas realistas. Resumiendolo mucho, hay tres grandes modelos.

1- El modelo bottom-up  puro.  Lo que yo llamo la “vía silvestre” de Dani Giménez, que se ha desarrollado en la Agencia de Salut Pública en Cataluña. En estos casos, la necesidad de aportar conocimiento por parte de los profesionales de base es el gran impulsor de las comunidades. Cuándo existe está necesidad tan elevada, no hay barreras organizativas que lo impidan. O se hace de manera formal; o se hace -como es este caso- de manera informal: en forma de agrupaciones  (que siempre  han existido)  con el nombre de comunidades de aprendizaje. Una conducción amable,integradora, segura y dedicada, por parte de su líder, en este caso Dani Giménez, es suficiente para poner en marcha esta dinámica imparable. Y no necesitan más. Ni incentivos económicos, ni certificaciones ni remuneración y creación de figuras de apoyo, etc.Al final del proceso puede llegarse, una vez reconocida la experiencia, a apoyarla con este tipo de elementos que menciono).

2-El modelo mixto. Es el modelo del programa Compartim.  Inspirándonos en Harold Jarche, y evolucionando los postulados iniciales de Etienne Wenger, ofrecemos a la organización un modelo mixto que contempla tanto los grupos de trabajo clásico y  los grupos de mejora, como las comunidades de práctica y las redes sociales corporativas. Sabemos que la organización pública no es homogénea y que el tipo de impronta directivo en cada unidad organizativa puede ser determinante en su funcionamiento. Con lo cual, si consensuamos con la alta dirección que la rentabilización del conocimiento de los profesionales es un activo importante, a partir de aquí diseñamos la herramienta más eficiente para conseguir los objetivos. Este esquema recoge las diversas posibilidades.

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Aún sabiendo que este modelo tiene el peligro de lo que llamamos fagocitacion,(figura  de abajo), siempre optamos por la fórmula mejor es poco que nada.

Fagocitacion

3- La vía Latorre.

Como decía al inicio, siempre me sorprendió  que sea está la vía más pedida por  muchas de las organizaciones que  me invitan a explicar las comunidades de práctica. ¿Por qué? Creo  que es la menos intrusiva ( y las más controlable en su recorrido). Podríamos decir que es una vía camaleónica -o tirando de  más metáforas: la vía Caballo de Troya.

Sí las barreras organizativas, como es el caso de las Administraciones públicas, son muy elevadas y es difícil establecer dinámicas colaborativas y horizontales; o haces  un esfuerzo de imaginación, o te quedas sin espacio para plantear este tipo de mejoras.

En ocasiones  -muy pocas-, hay posibilidad de plantear módulos de análisis previo organizativo antes de la implantación,  pero en otras,  no es posible. Ni  las comunidades de práctica se han pedido ni se las espera. En estas ocasiones, lo mejor es tirar  por el camino de enmedio y innovar.

Desde hace años, José Antonio lo vio venir. Concretamente desde  2010. En ese año, llevado de su olfato, me invitó a una  jornada de trabajo con su equipo en el que aparte de explicar las metodologías, y  a  la vez que me sentía examinado (yo era un  recién llegado a la formación) percibía que él ya estaba pensando en el post partido: cómo encajar este tipo de metodologías en el espacio natural que ocupaba la formación en ese momento . Y lo encontró. Bajo la apariencia de curso estándar , desencadenaba todos los efectos que comportan las CoPs. Con ese formato,  evitaba entrar en el espinoso tema de establecer compensaciones económicas, horas de permiso para salir del trabajo,  planteamientos  de liderazgo, etcétera.  De forma muy fácil,  tenía asegurada la entrada en la organización. Además, la transferencia de conocimiento, en este formato formación también venía asegurada de forma natural. Ésto es lo que explica que los responsables de formación y también, después,  algunos de Recursos Humanos , lo vean como la posibilidad natural para apostar por ellas.

Y llegados a este punto, vuelvo al principio. Creo que José Antonio Latorre representa lo mejor de tantos profesionales que en los últimos años, en tiempos adversos, han mantenido el pulso de la formación. Y aún sabiendo que había que establecer nuevas fórmulas,  debían mantener las tradicionales por cuanto eran las más solicitadas tanto por los usuarios como por los directivos. José Antonio ha sabido, mejor que nadie, mantener ese doble pulso. Y lo ha ganado. Es un ejemplo para todos.

Podeis reconocérselo con vuestro voto.Y también, de paso, premiarnos todos los que nos dedicamos a mejorar  la formación.

Enlace a la candidatura 

Presentada por :

Manuel Serrano Canon
Juan Lorenzo Hernández Pérez
Máximo Escrich

Resumen de méritos:…son más de 20 galardones que, unidos a las certificaciones de calidad ISO (9002:1994, 9001:2000 y 9001:2008) y la Certificación de calidad CEDEO/Q*For (primer departamento de formación de una Administración Pública en conseguirlo), ofrecen una prueba irrefutable de su compromiso por la innovación y los nuevos retos.

Debate en NovaGob

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Big Data y Learning Analytics

Congresos, Formación, Innovacion

 

Big Data EDO 16

El próximo día 11 de mayo a las 11: 30 de la mañana, inmediatamente después de la conferencia de George Siemens, el cual hablará sobre Big Data y Learning Analytics,  tendrá lugar el simposio Big Data,  inteligencia artificial y machine learning que coordino.

Os voy a dar algunas razones  por las cuales, todos los interesados en el aprendizaje, deberíais asistir. La razón principal es ésta: los recientes desarrollos tecnológicos , esta vez sí,  en muy pocos años, cambiarán definitivamente los escenarios de la formación  y el aprendizaje.

Lo explico con esta historia.

Hace muy pocos unos meses tuve la oportunidad de hablar con uno de los nuevos directores de una escuela de formación para empleados públicos de una importante comunidad autónoma. Llevaba ya trabajando algún tiempo y me comentaba cuales habían sido sus dos primeras impresiones.

  •  La obsolescencia de los aplicativos de gestión que usaban.
  •  La gran opacidad de todo el sistema de administración, contratación y gestión.

En ese momento, yo acababa de asistir al Congreso Big Data-COE  que se celebraba en Barcelona, en el cual se hablaba de múltiples experiencias de gestión y de negocio, basadas en las nuevas  aplicaciones que provenían  del Big Data y de la Inteligencia Artificial

Se me ocurrió reflexionar sobre estos dos hechos:

¿Qué podía aportar el Big Data y, por extensión, la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo, al aprendizaje de empleados públicos?

Pensé en  varias opciones:

  • La primera, una reflexión pesimista: aunque hagamos  los deberes tecnológicos pendientes   (y a toda prisa ), es tanto el desfase que llevamos acumulado que, creo, estamos ya condenados a ser espectadores de la evolución del aprendizaje en estos entornos dinámicos donde penetran las nuevas aplicaciones.
  • Y la segunda, una reflexión más posibilista. Veamos:

El Big Data, no es sino, al final , la mejor toma de decisiones posible en base a datos (a grandes datos). Si algo ha aportado el Big Data es, precisamente, que estamos en condiciones de tomar decisiones más informadas que nunca. Y su derivación más evidente en el ámbito del aprendizaje han sido las analíticas de aprendizaje ( la huella digital que  los alumnos dejan en las plataformas on line). Y, a partir de ellas, tomar decisiones más informadas sobre estos elementos esenciales. Por ejemplo:

  • Diseñar planes de formación más allá de la detección de necesidades tradicionales
  • Diseñar experiencias e itinerarios pedagógicos personalizados.
  • Identificar de forma más exacta grupos profesionales y usuarios en los que se tenga que hacer algún tipo de planteamiento especial o más intenso, por ejemplo, aquellos que han dejado de venir a la formación, o la formación para el relevo profesional.
  • Adelantarnos a las necesidades que los alumnos van a mostrar en el futuro en función de la formación que han hecho con anterioridad.

Pero, esto anterior es solo una parte. El gran reto  sería extraer conclusiones también sobre datos no estructurados (aquellos que están fuera de las plataformas) y que son extraordinariamente difíciles de monitorizar. Y también, porqué no,  de los datos que se acumulan en otros aplicativos no conectados ahora, con los de gestión ( por ejemplo los de recursos humanos). A esto anterior, donde lo consiguen, lo llaman inteligencia institucional. El producto resultante podría ser así:  si pudiéramos cruzar todos los datos  de los aplicativos de gestión de los alumnos, con los que se tienen en los aplicativos de recursos humanos, tendríamos una fotografía mucho más real de los asistentes -y de los no asistentes- y de  sus características. Con lo cual, la toma de decisiones sobre los mejores  planes formativas sería mucho fundamentada.

Pues bien, para hablar de todo ello contaremos con un panel de lujo, con cuatro grandes ponencias:    

  • La primera, a cargo de Andrés Gonzalez . Andrés es  ingeniero informático, Data Analyst, consultor de Machine Learning, y está especializado en aplicaciones de inteligencia artificial. Su ponencia tendrá un  carácter introductorio.  En ella,  señala cómo ha evolucionado la sociedad a raíz del empuje tecnológico provocado por estas nuevas aplicaciones. Específicamente,  se indica el impacto que ha tenido -y que tendrá en los próximos años- el uso masivo de  grandes datos como apoyo a la toma de decisiones. Analiza también sus derivadas en  inteligencia artificial  y machine learning. Presenta un acercamiento  a estos elementos desde un planteamiento muy didáctico  ( y lleno de humor) como sólo puede hacerlo alguien que vive de lleno, como ingeniero,  en ese ecosistema tan técnico. Aprendizaje y diversión aseguradas.
  • En la segunda ponencia, ya nos metemos de lleno en una de las aplicaciones estrella    ( y más disruptiva) de la inteligencia artificial: el machine learning y el deep learning.  José Avelino Manzano de la  Universidad Politécnica de Madrid ( Departamento de Matemática Computacional e Inteligencia Artificial – Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Telecomunicación)  y Director de Proyectos TIC en Telefónica,  presenta la ponencia Sistemas de ayuda a la decisión basados en aprendizaje profundo.  En ella se expone una  aplicación concreta del deep learning en el campo de la salud. Nos sirve para mostrar como el aprendizaje automático va a replantear aspectos tan básicos como es la metodología en  la investigación tradicional y, también, de  los sistemas clásicos de aprendizaje. Desde el momento en que las máquinas pueden ser programadas para aprender a aprender, los límites a los que estas pueden llegar se cuestionan día a  día. Esta aportación, fruto de una investigación muy reciente y de una tesis doctoral, sirve como ejemplo de lo que puede llegar a hacer la  inteligencia artificial en aspectos, hasta ahora reservados a la pericia clínica de especialistas médicos en diagnóstico.
  • La tercera , a cargo de Rafa Díaz, experto del grupo Manpower en talento y Recursos  HUmanos, se titula Big Data, Empresa y Persona, y  nos presenta la relación entre Big Data y la nueva gestión de personas basadas en datos. Nos alerta de la nueva agenda que los departamentos de Recursos Humanos  han de poner en marcha, si quieren ser eficientes,  en la toma de decisiones en relación a sus profesionales y a sus carreras. En la ponencia se nos aportan evidencias de cómo algunas empresas, que están poniendo en marcha este tipo de sistemas, son más acertadas en sus decisiones. Por ejemplo Google.
  • La cuarta , estará a  cargo de Marc Torrent, Director del Big Data COE, el cual nos  explicará cuales son las mejores  estrategias  para configurar  proyectos basados en Big Data. Presentará algunos casos de éxito que se explicaron en el congreso  Big Data COE de Barcelona.

Como conclusión final,  aportaré una reflexión sobre los cambios operados en la formación y el aprendizaje a propósito del Big Data. Concretamente, expondré aspectos relacionados con el aprendizaje personalizado  y con  la  gestión inteligente de los centros de formación.

La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

AAPP, comunidades de práctica, CoPs, Innovacion

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

Innovación y calidad en la administración pública ¿son circuitos diferentes ?

AAPP, calidad, eficiencia, Innovacion

CALVamos a intentar contestar la pregunta, planteando otra, un poco más arriesgada?

¿Pasará lo mismo con el discurso de la innovación que lo que ha pasado con el equivalente al de calidad en las Administraciones Públicas?

No lo sabemos con certeza, pero alguien (malpensado) podría decir que responden a un fenómeno de moda y pasajero y, con el tiempo, desapareceran de las agendas.

Para ser justos, hay que decir que no es que se haya abandonado el tema de calidad -aún en algunas unidades de la Administración se sigue manteniendo- pero, lo que ha pasado, creemos, fue que las grandes expectativas que generó no se han cumplieron del todo.Y, ocupados en esta tarea de hacerla viables, es cuando se introduce el discurso de la innovación, el cual se está convirtiendo (dicho con ironía) en el gran mantra que nos salvará de todos nuestro males.

Pero antes de avanzar más, hagamos un poco de historia. El discurso de la calidad, así como el de gestión por procesos, los cuadros de mando integral, la evaluación del cumplimiento, indicadores, etc. fueron introducidos, en los 90, bajo el paradigma de lo que se llamó Nueva Gestión Pública. Se tenía la esperanza en que este tipo de orientación al management podría acabar legitimando la administración y acercándola a los ciudadanos. No fue así, pasado los años, y ya con una amplia evidencia empírica, el discurso de la Nueva Gestión Pública entra en crisis. Por decirlo con estas palabras: aún en el caso hipotético que se lograsen  unidades administrativas altamente eficientes, los problemas de organización y funcionamiento no desaparecerían. Por varias razones: los problemas, ahora, son mucho más complejos (no responden a lógicas tan mecanicistas como en décadas pasadas), y además, en la nueva agenda del gestor público aparecen nuevos elementos como la transparencia, la participación, la colaboración, la rendición de cuentas (las premisas del Gobierno Abierto, en definitiva),etc., que habían  quedado fuera del  paradigma anterior. De esta manera se recoge en la presentación de la revista   vasca de Economia en un número monográfico de 2012, titulado   De la nueva gestión pública a la gestión pública innovadora en la que participan entre otros, Manuel Villoria, Paco Longo, Joan Subirats   y Alvaro  Ramirez-Aluyas :

 Han sido múltiples las iniciativas de descentralización, creación de agencias, gestión por contratos, presupuesto por resultados, etc., que se han llevado a cabo con menos éxito del esperado. Con la NGP se han conseguido mejoras marginales de productividad pero el modelo ha sido claramente insuficiente para responder a una crisis global que exige cambios sustanciales en las políticas públicas y reestructuraciones institucionales e interorganizacionales. Este tipo de reformas o innovaciones están fuera del alcance de este modelo. Son muchas las críticas que se han vertido contra este modelo por los efectos de bloqueo que ejerce sobre reformas o innovaciones que van más allá de las mejoras de eficiencia.
En el marco de la gobernanza, que aquí consideramos como un concepto paraguas de gobierno abierto, gobierno en red, etc., la innovación se refiere a cambios estructurales y también un déficit de gestión innovadora para responder a la
realidad compleja e incierta en la que se mueve el decisor público.

 Y siguen más adelante:

 En un contexto de incertidumbre, los gestores públicos deben ir más allá de los supuestos y objetivos preestablecidos de las políticas públicas. Estos gestores tienen que identificar y resolver problemas imprevistos y emergentes, cuya solución no es
preconocida. En situaciones de inestabilidad y disminución de recursos, es necesario ir más allá de los recortes a corto plazo y los ahorros por mejoras de eficiencia dentro de una misma lógica de política y marco institucional dado. Debe alentarse a los
gestores públicos a realizar, en colaboración con su entorno, esfuerzos de adaptación e innovación: identificar y analizar los problemas emergentes; construir consenso y puntos de vista comunes sobre ellos; contribuir a un diseño abierto y participativo
de nuevas políticas públicas y estructuras intra e interorganizativas; y conseguir apoyo para su aplicación y desarrollo.
 O sea, para resumirlo brevemente: cuando aún no habíamos acabado los deberes de calidad y mejora de la Administración para hacerla más eficiente, se nos dice que ahora, lo que toca, es innovar.

Con lo cual, ahora sí que podríamos volver a la pregunta del principio: ¿podríamos reutilizar los mismos procesos?

La respuesta ortodoxa nos diría que no: la calidad es mejora continua, y la innovación presupone algún tipo de disrupción; y al ser procesos diferentes convendría separarlos en circuitos separados.

En cambio la respuesta más empírica (después de la observación de ciertas unidades administrativas) nos apuntaría hacia otro itinerario. Veámoslo:

Lo primero que hay que decir, a pesar de los malos augurios que señalaban algunos especialistas es justo reconocer que el discurso de la innovación está penetrando a buena velocidad. Por ello, es adecuado plantearse cómo se relaciona con la calidad y luego establecer cuál podría ser la mejor arquitectura de participación que las movilizara. Lo tocamos en el apartado siguiente:

 Los circuitos de la calidad y de la innovación.

Somos de la opinión de que los procesos de calidad se instalan en una capa previa y complementaria a los de innovación. Por ejemplo, en el reciente plan de innovación del País Vasco se articulan varios ejes en los que conviven las dos orientaciones. Por una parte, se establecen acciones de eficacia y eficiencia-aquí es donde se sitúan los postulados de calidad-y, por otro, en un eje complementario, se articula los procesos de innovación (ya sea vinculado a los profesionales internos, o bien, en procesos de innovación abierta, con ciudadanos).

Otro ejemplo real de convivencia lo encontramos más cerca, en el Instituto Nacional de la Seguridad Social de Barcelona. Recientemente, tuvimos la oportunidad de conocerlo y, llama la atención, la orientación sostenida en los últimos 15 años en procesos de gestión de alto nivel. Se ha trabajado de forma sistemática los procesos de calidad y mejora continua y, recientemente, se han integrado también nuevos y potentes procesos de innovación. La pregunta que se planteó, evidentemente, se refería a la convivencia y sostenibilidad de estos procesos. La respuesta de su directora (María Teresa Gibert) fue simple y contundente:

…fomentamos desde la Dirección (liderazgo) y damos tiempo, dentro de la jornada laboral, para que la gente se adscriba según su manera de ser y de entender la organización a grupos (comités) de mejora / calidad, o de innovación y cambio. Así de sencillo: ante los nuevos retos planteados operamos de dos formas: o mejora continua o propuestas de nuevos servicios, procesos o productos.

Post publicado originalmetne en el Butlletí Compartim 26

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

AAPP, Gestion del Conocimiento, Innovacion, procesos participativos

Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.

Innovación en las Administraciones Públicas: hoja de ruta posible

AAPP, Innovacion, intraemprendizaje, organizaciones

TunezA propósito de la celebración del primer año de pontificado del Papa Francisco, en una entrevista a un miembro del grupo denominado Cristianos de base, éste decía que se sentía muy feliz por la nueva orientación de la Iglesia, pero, por otra parte, dejaba entrever cierta inquietud ya que el papel activo que había tenido su grupo quedaba ahora un poco diluido y ya no tenía tanto sentido. Comentaba concretamente que, en un año, el papa actual había logrado modernizar y hacer avanzar más la iglesia que las dinámicas de base en los últimos 20 años. ¿Qué conclusión podemos sacar de este comentario? Pues una  clara e intuitiva: para avanzar más rápidamente, de cuanto más arriba provenga la iniciativa, mejor. Así de claro.

¿Pero eso quiere decir que tenemos que desvalorizar las dinámicas de abajo arriba ?

¡Pues  no! Pero en este caso, como en tantas otras cuestiones sociales actuales, no se acepta la simplicidad. Veamos:

Fue Peter Drucker quien popularizó la frase  “la cultura se come la estrategia para desayunar ». Lo  quería ilustrar era que por fuertes que sean los planes y decisiones estratégicos, si no hay convicción en las personas, los planes no funcionarán. O lo que es lo mismo: eso que se ha llamado cultura organizacional acaba por imponer sus rutinas, usos y costumbres ante cualquier plan estratégico.

Con lo cual , volvemos al inicio . ¿Por dónde se debe empezar a implantar la innovación en las organizaciones ? La respuesta ahora queda obligatoriamente más matizada y posibilista: por donde se pueda.

En cualquier caso , podríamos convenir que ,obviamente,  si se combinan los dos tipos de dinámicas , todo irá mejor. Sería algo así: desde arriba se elaboran los planes estratégicos y se da cobertura a las personas; y, desde abajo, se recogen e impulsan sistemáticamente las iniciativas de base, fruto de la inteligencia distribuida.

 

Pues bien, toda esta larga introducción nos sirve para reflexionar sobre las estrategias más adecuadas para implantar innovación de forma sistemática en las organizaciones. Por la experiencia del programa Compartim  (siempre posibilista) , y tras varios años fomentando la inteligencia  distribuida y recogiendo las iniciativas de los profesionales a través de comunidades de práctica en diferentes unidades administrativas , nos damos cuenta de que hay una serie de factores que mejoran el proceso y hacen que la organización acelere los procesos de innovación .

Pero antes, quizás, conviene aclarar que nuestra posición en la definición y encuadramiento de innovación coincide con la de todos aquellos que la representan como un trabajo duro y sistemático y no como un elemento o instante de inspiración o de genialidad. Y todo el proceso está empapado de la práctica diaria de los profesionales e inmerso en las actividades cotidianas que realizan en espacios no segregados de su práctica profesional .

En este contexto podemos apuntar los siguientes elementos que creemos imprescindibles :

 

1 . Estrategia directiva clara y fuerte liderazgo . Significa asignar recursos suficientes y situar a las personas en esta estrategia. Cuando hablamos de recursos suficientes, nos referimos , sobre todo , a tiempo suficiente de dedicación .

2 . Cultura de innovación. Tiene que ver con elementos más externos- añadidos – que crean un clima favorable. Son procesos lentos, pero bien diseñados  impregnan la organización y hacen atractiva y popular la propuesta. Su objetivo es atraer innovadores y líderes informales y darles visibilidad. En este campo reconocemos que todavía hay mucho margen de mejora (¿innovación en la innovación? ) , pero pueden servir y ser útiles las jornadas , procesos participativos puntuales , días dedicados , actos de reconocimiento social , etc .

3 . Arquitectura participativa . Para que la innovación sea operativa , la organización debe dotarse de elementos tecnológicos y metodológicos que la hagan fluir y la integren en la línea directa de mejora del negocio . A veces se tratará de una aplicación informática ; otras, de comunidades de práctica , o de otro tipo de agrupaciones más dirigidas , o de redes internas . En cada momento podemos encontrar una alternativa adecuada, o más de una .

4 . Pasar de la formación tal como la conocemos a la gestión del conocimiento interno. Significa integrar la formación en un ámbito más amplio de gestión del conocimiento , siempre enfocado hacia el aprendizaje continuo -y ya autónomo – de las personas .

5 . Crear sistemas de indicadores y de información adecuados . Aquí recurrimos nuevamente a Drucker.Todo lo que se mide, mejora.

 

Resumiendo, podríamos condensar todas estas fases anteriores en tres capas de trabajo y responsabilidades:

a . La primera y la principal se centraría en los profesionales dedicados a su trabajo . Estos son – deben ser – excelentes en lo que hacen y deben estar dispuestos a la mejora continua . Detectan problemas e impulsan fórmulas y soluciones innovadoras . Esto implica , efectivamente , tener espacio (tiempo ) para poder reflexionar , comunicar, colaborar y negociar con otros compañeros . Las comunidades de práctica son buenos elementos para ello. Herramientas de comunicación síncronas y asíncronas ayudarán en esta tarea. Las implicaciones en el aspecto organizativo también son claras : hay que dedicar tiempo al aprendizaje , a la reflexión y a la compartición .

b . Directivos y mandos intermedios . Para ellos implica , fundamentalmente , disponer de elementos de incentivación, de motivación y , sobre todo , de apoyo, implicación , liderazgo y acompañamiento .

c . Alta dirección. Para este estamento , lo más importante es definir planes estratégicos en los que esté bien armonizada e integrada la innovación. Este planteamiento , como vemos , va más allá del discurso fácil de la innovación y se concibe como una práctica sistemática de mejora en las diferentes unidades que integran la organización .

 

Nota: entrada publicada originalmente  en el Butlletí Compartim Número 24

La innovación en los entornos colaborativos en las organizaciones

Innovacion, trabajo colaborativo

Este es el título con el que José Cabrera protagonizó la duodécima sesión de Espais de Gestió del Coneixement del  CEJFE. A José Cabrera le venimos siguiendo desde hace tiempo y muchas de sus ideas ya las hemos utilizado para mejorar el programa Compartim. De la conferencia que mencionamos me ha llamado la atención algunas cosas que creo relevantes:

1-La colaboración masiva como un nuevo modelo de creación de valor. La clave para las organizaciones no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas sus prioridades.

Cada día lo constatamos más, sobretodo,  en los niveles altos de la organización.  O se establece un perfil de líder conector o las personas (o los propios directivos) quedan colapsadas y la organización no fluye. Implica generosidad, humildad y confianza como valores emergentes. El nuevo trabajo del  líder es este: la colaboración masiva como un nuevo modelo de creación de valor y lo resume así: mejores decisiones y más rápidas, mayor innovación y soluciones más creativas, más oportunidades y más conocimiento.

2-Jerarquía versus Redarquía. Necesitamos un  nuevo equilibrio entre estas  dos grandes orientaciones: eficiencia -jerarquía – control frente a  creatividad- redarquía -confianza>

3- El líder como arquitecto social. La colaboración requiere una nueva reingeniería de las organizaciones. El líder viene representado como arquitecto social  y  tiene los siguientes atributos: conectar, preguntar, escuchar, proponer, convencer. Todo ello con el objetivo de influir y facilitar.

4- Mapas de innovación.  Hibrida la colaboración con la innovación y establece un marco de dialogo entre innovación interna – externa y continua- disruptiva.Dimensiones de la Innovacion

5-La gestión del cambio.  ¿Cómo gestionar los cambios en la era de la colaboración?  Por lo propia experiencia de José Cabrera que desarrolla su trabajo en grandes organizaciones me llamó la atención la fórmula de los agentes viralizadores . Viene a ser lo que nosotros llamamos “entusiastas”.

La presentación la encontráis aquí.

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

AAPP, cambio organizacional, Innovacion, intraemprendizaje, liderazgo, Mandos intermedios, organizaciones

procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

Liderazgos híbridos en innovación colaborativa.

eventos, Innovacion, Jornadas

Jornadas_Innovacion_INAP_MalagaLos próximos días 31 de marzo y 1 de abril se celebran en  Málaga las Jornadas de Innovación: el camino hacia una administración innovadora. Me invita, por parte del INAP, Juan Carlos González al espacio de entrevistas La  innovación un método para repensar  las AAPP. Entre otros estaremos  Koldobike Uriarte, Elena Martí, Miguel de Bas y  Encarnación Rivero. En mi caso, el tema de la entrevista es la  innovación colaborativa.

Resalto, antes de adelantar un par de ideas de fondo, mi impresión del congreso. Me parece un excelente evento tanto por la temática,  como por la forma de prepararlo. (Creo se ve la mano de Manuel Serrano). Este tipo de eventos siempre adolecen, aunque nos lo propongamos, de base participativa amplia. Por lo tanto,  se espera por parte de la organización propuestas diferentes. En Málaga encontramos varias: innovandos, piensantres,  Banco de la Innovación, Maratón de ideas innovadoras, etc.

Ya, concretamente,  para mi  intervención,  se me ocurren dos ideas que creo que pueden matizar la  innovación colaborativa en la Administración.

1- La paradoja del liderazgo. Hablo de paradoja porque, a veces, en innovación,  la línea recta no es la más corta. Después de muchos años de trabajar en ella,  todos nos hemos encontrado con líderes muy competentes, con las ideas muy claras, muy bien preparados que sus propuestas (muy innovadoras y acertadas) no han prosperado  más allá de lo que esa  persona ha estado en el cargo. ¿Qué quiere esto decir? Que tan importante es tener buenas ideas y competencia como ir bien acompañado en el trayecto. Tejer complicidades y vincular ideas  de todos y personas .

En cambio, y es otra situación que nos hemos encontrado  frecuentemente, ha  habido personas  (lideres)  que sin ese  perfil tan brillante han conseguido crear consensos amplios y acabar por acomodar nuevos proyectos,  que aunque no tan rápidos como los propuestos por el líder anterior, acaban siendo más sostenibles en el tiempo. Por lo general,  en este segundo tipo de escenarios  se  implican muchas más personas y acaban siendo las  propuestas más compartidas.

¿Cuál sería la opción ideal?  Sinceramente, creo que un híbrido de las  dos. Necesitamos líderes potentes que tiren del carro y vean cosas que los demás aun no vemos  pero, con la precaución de que sea la organización, en su conjunto, la protagonista del cambio. Tendremos, así,  lo mejor de los dos mundos: un impulso claro del líder, y todos los matices y visiones de la jugada  de la inteligencia colectiva de la organización.

2- El papel de los mandos intermedios. Por lo general, en  la Administración pública los mandos intermedios vienen teniendo el papel de aseguradores de  que lo que tiene que  hacerse se haga.  Tienen, por lo tanto, un rol más de supervisión y control que no de motivación y empoderamiento. La paradoja es la siguiente: si apostamos por organizaciones innovadoras, donde todos los que forman parte de la organización están llamados a hacer propuestas y a ser parte activa del proceso, en muchas ocasiones se va a producir una dialéctica  difícil entre el rol –de facto conservador- del mando intermedio y todas esas  propuestas emergentes que en ocasiones no se acomodan  bien con lo establecido. ¿Cómo superar esta dialéctica? Primero admitiéndola (no hay innovación sin fricción), y después,  que la alta dirección haga su trabajo. O sea, liderar de forma híbrida.