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“Cuidarnos, la próxima revolución”

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Afirma Marina Garcés, en su superventas Nueva Ilustración Radical (Nova Il·lustració Radical, en catalán), que como sociedad nos encontramos en lo que llama tiempo póstumo. Lo define así:

  • Nuestro tiempo es aquel en que todo se acaba, incluso el tiempo mismo. No estamos en regresión. Estamos en proceso de agotamiento o de extinción. Quizá no llega a ser así como especie, pero si como civilización basada en el desarrollo, el progreso y la expansión
  • Nuestro tiempo ya no es el de la posmodernidad sino el de la insostenibilidad. Ya no estamos en la condición posmoderna, que había dejado alegremente el futuro atrás, sino en otra experiencia del final, la conducción póstuma…

Y la pregunta, lógicamente, que viene después, en vez de preguntarnos hacia dónde, seria ¿hasta cuándo? Por ejemplo, en   empleo, pensiones, pareja, clima, clase media, sociedades cohesionadas, etcétera.

Pero, lo que más me ha interesado del libro son los posibles efectos que está teniendo ya esta nueva percepción en la sociedad. Garcés afirma que  cuidarnos es la nueva revolución.

Comparto a medias la afirmación. Creo que  esta tendencia aun no es predominante, pero en determinados ámbitos sociales, organizativos, culturales, etc., se empieza a notar.

Pero, llevemos la reflexión al ámbito organizativo, concretamente, a la gestión en las organizaciones.

Veamos estas dos etapas en la evolución del management:

  • El management clásico, en las organizaciones modernas, era producto de entornos productivos predecibles y estables en el que primaba la competitividad, que a su vez (este estilo) modelaba estructuras piramidales y jerarquizadas. Un ámbito perfecto para la gestión de personas en estilos industriales (ajuste, supervisión y control).
  • El management posmoderno se sitúa y opera en entornos VUCA. Los tiempos posmodernos, siguiendo a Bauman, como tiempos líquidos, inciertos, inestables, en los que la reinvención permanente y la innovación radical (destrucción creativa) marca la organización. De aquí que la figura del nuevo manager posmoderno ya huya de las verdades absolutas de sus predecesores y se adentre en la duda (y en la reflexión), en la flexibilidad, en la participación, en  la co-construcción inteligente con otros, en el  acompañamiento, en el  impulso (empoderamiento a otros, etc.  Y, también, creo, es en este contexto donde mutan los departamentos de gestión de Recursos Humanos en departamentos de gestión de personas para mejorar y satisfacer la motivación, la adecuación, la conciliación, la retención del talento, el compromiso con la organización, etc. En este contexto ha sido fácil, en estos últimos años, encontrar figuras tan sugestivas como los Directores de Felicidad  (Chief Happiness Officer, (CHO) en algunas grandes empresas.

Y retomando aquí la tesis de Marina Garcés, ¿cómo debería  de ser el management en las organizaciones post posmodernas (póstumas). ¿Sería de aplicación la máxima de que la nueva gran revolución es cuidarnos, también en las organizaciones? Para los gerentes, ¿su nueva responsabilidad consistiría en establecer entornos en los que la premisa del cuidado (y el respeto radical) seria la variable principal? Quizás.

Releo cómo define Frederick Laloux, en los paradigmas de la evolución organizacional, la etapa última, la etapa TEAL (evolutiva) y creo que Marina Garcés, suscribiría afirmaciones como estas:

  • El mundo como un lugar de desarrollo individual y colectivo: en las organizaciones Teal/Evolutivas, las personas aprenden a desprenderse de las ideas preconcebidas de lo que deben ser y aprenden a escucharse a ellas mismas para ir hacia donde la vida las llama.
  • Amansar el ego:  Aprendemos a mirarlo desde la distancia y a menudo nos damos cuenta de hasta que punto los miedos, las ambiciones y los deseos de nuestro ego han estado secretamente dirigiendo nuestras vidas. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de dar buena imagen, de encajar…eso provoca un cambio profundo que incrementa nuestra capacidad de confiar en los demás y de creer en la vida. .
  • La rectitud interna como brújula: cuando estamos fusionados con nuestro ego, nuestro impulso nos lleva a tomar decisiones influenciadas por factores externos – lo que pensarán los demás, los resultados, etc.-, En la perspectiva Teal/Evolutiva, pasamos de los criterios externos a los internos en nuestra toma de decisiones. Ahora nos preocupa la rectitud interna: anhelar la plenitud.

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(Imagen extraída del libro Reinventar las Organizaciones de F. Laloux)

De ello, podríamos deducir (y arriesgo mucho😉), que la función gerencial en estas organizaciones póstumas, (posteriores a las  posmodernas) en la que la máxima corporativa muda  a  cuidarnos,  modifica -de nuevo- el rol de directivos. Por decirlo con estas palabras serán tendencia : ¿organizaciones sin directivos? ¿sin autoridad, aunque esta sea light, como ahora? ¿organizaciones autoorganizadas? ¿lideres invisibles? ¿líderes catalizadores?…

Personalmente me siento cómodo con los gerentes posmodernos (de hecho dedicamos todo un  capítulo a ellos en la nueva publicación Aprender en las Organizaciones de la Era Digital)  (Ya disponible en Amazon),   pero el libro de Marina Garcés,  me plantea nuevos interrogantes.

Nota: en el próximo post anunciaré oficialmente nuestro nuevo libro, os haremos llegar un generoso avance,  la fecha de su presentación y quien nos acompañará.

LOS “ABRELATAS” DE LA COLABORACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

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Tal y como explicaba la semana pasada en el post sobre la Jornada Innovando desde la  colaboración del próximo tres de febrero (  150 inscritos, por ahora), mi intervención se ajustará  al título que los organizadores nos han propuesto: experiencias abrelatas en las organizaciones públicas. La base de mi participación será este  post de hace un par de años en donde recogía mi posición.  Lo encuentro muy actual.  Lo transcribo a continuación  tal y como fue publicado.

CAL

A través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

(Imagen archivo personal)

La tesis de Reinventar las Organizaciones (2)

Butlletí Compartim, organizaciones

La  obra se abre con esta pregunta/afirmación:

 Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo. ¿Podríamos estar ante otro momento crítico hoy día? ¿Quizás podríamos estar a punto de dar un salto?

 El autor la ilustra  con una anécdota muy potente: Aristóteles el año 350 antes de Cristo, afirmó que las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Nos dice Laloux que tuvieron que pasar más de 2.000 años para acabar con esta falsedad: ¡sólo bastó que alguien los contara! A partir de este hecho, plantea una pregunta relacionada con la visión tradicional del gobierno de las organizaciones: ¿somos nosotros también prisioneros de una forma simplista/tradicional de entender el mundo? Más adelante afirma  que igual que en otros sectores del conocimiento, ahora,  la ventana de oportunidad del cambio la propicia Internet. La red añade una visión del mundo que incorpora la inteligencia distribuida y puede modificar la  jerarquía vertical. Éste es uno de los elementos esenciales que se encontraran ahora en la manera de repensar las organizaciones. Y, más concretamente se pregunta: ¿es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? O, esta otra: ¿podríamos inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiáramos nuestro sistema de creencias?

Y, posteriormente -la parte mas extensa del libro-,  reflexiona sobre el parón en el que nos encontramos: por una parte las organizaciones en los últimos 200 años han conseguido grandes avances pero en las últimas décadas existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite y que nos desilusionan cada vez más.

 1.     La tesis central

 La tesis principal del libro – una tesis muy optimista -, defiende que cada vez que la humanidad ha llegado a un nuevo estadio de conciencia, ha inventado una nueva forma de colaborar mediante un nuevo modelo de organización.

Para explicarla  el autor divide la obra en dos partes. En la primera explica como han evolucionado las organizaciones históricamente a través de sucesivos modelos organizativos. Lo ilustra así: “Los tipos de organizaciones que hemos inventado a lo largo de la historia siempre han estado ligados a la visión del mundo y la conciencia predominantes. Cada vez que  como especie, hemos cambiado nuestra forma de concebir el mundo, hemos creado un tipo de organizaciones más poderosas. Con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso en nuestra habilidad de colaborar que ha comportado nuevos modelos organizativos”. Y remata diciendo “Las organizaciones se están moviendo hacia la autogestión, la integridad y un sentido profundo de propósito”.

En estos dos cuadros se  resume toda esta primera parte:

evolucion-organizaciones-segun-laloux

laloux

Jordi Serrano,  en su día, lo resumió de forma mas clara:

jordi-serrano

Las tres principales innovaciones o propuestas, de las Organizaciones TEAL son los siguientes:

1. Autogestión (Self-Management)

Las Organizaciones TEAL han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquías ni consensos. Establecieron estructuras y prácticas en las que la gente tiene una gran autonomía en su dominio y son responsables de la coordinación con los demás.

 2. Integridad (Wholeness)

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a la gente a presentarse con una versión estrecha de ellos mismos -la versión “profesional”-, dejando  las otras restantes fuera de este entorno. La racionalidad gobierna, mientras que lo emocional , intuitivo y espiritual  a menudo se siente incomodo y fuera de lugar. Las Organizaciones TEAL han desarrollado un conjunto coherente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad y nos permiten presentarnos en el trabajo como un ser completo.

 3. Propósito Evolutivo (Evoluntionary Purpose)

Se considera que las Organizaciones TEAL tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de tratar de predecir y controlar el futuro (con miles de diagramas de Gantt, proyecciones y planes anuales operativos), los miembros de la organización están invitados a escuchar y a entender lo que la organización quiere llegar a ser  y qué finalidad busca. Es un proceso de descubrimiento constante y también de observación del entorno y como la organización interactúa con este entorno.

Cada uno de estos pilares se manifiestan en una multitud de prácticas diarias que se diferencian de los métodos gerenciales y administrativos comúnmente  aceptados por las organización hoy día.

 ¿Cómo se llega a organizaciones TEAL? La investigación sugiere que hay dos – y sólo dos – condiciones necesarias por el desarrollo de una organización TEAL.

 Los Líderes. El director ejecutivo tiene que tener una visión del mundo integrada con el paradigma del TEAL. Es útil si algunos colegas próximos comparten esta perspectiva.

Y la alta dirección . Los propietarios de la organización también tienen que comprender y aceptar las visiones de la organización TEAL.

2. ¿El TEAL en las organizaciones públicas?

¿Sin embargo, qué pasa con las organizaciones públicas? ¿Funcionaría el modelo en organizaciones tan jerárquicas? El propio autor se muestra escéptico pero no deja de ser posibilista. Nos dice lo siguiente:

¿“Puede un mando intermedio ( un directivo) influir en toda la organización? Por mucho que me gustara creer que eso es posible mis esperanzas no son elevadas. La experiencia demuestra que se necesita más de una buena práctica para catalizar este tipo de cambio en todo el sistema.

Pero se puede hacer alguna cosa, por ejemplo:

 De todos modos, si eres un mando intermedio o superior, puedes introducir algunos elementos del nuevo paradigma en beneficio propio y de tus compañeros. Las prácticas que animan a las personas a mostrar  más de ellos mismos pueden verse como una cosa extraña pero es poco probable que los directivos enciendan el semáforo rojo. Se pueden introducir algunos elementos de la autogestión; por ejemplo, en vez de imponer objetivos nuevos, puedes preguntar, a través de encuestas, cuáles son los objetivos que se tendrían que cambiar. Si sabes que el equipo funciona bien, no hace falta ni que asistas a la reunión que se haga para resolver este tema. Deja que el equipo llegue a la mejor solución posible, así harán suyos los objetivos. O, por ejemplo, si tienes que escoger a un candidato para  un cargo subordinado al tuyo, no lo hagas tú mismo. Deja que sea el equipo el que lo asuma. Los ejecutivos que lo han probado comprueban que su equipo se ha tomado este trabajo muy en serio y que todo el proceso hace que la relación de trabajo entre el nivel directivo  y el equipo sea mucho más sólido.El beneficio máximo recae, claro está, en aquellas organizaciones que acogen totalmente el nuevo paradigma.

(Dejo para una entrada posterior conclusiones y opinión propia).

Notas:

1-Las palabras textuales que pongo en boca de Laloux estan traducidas libremente por mi. 2-La palabra TEAL no ha sido traducida y vendría a significar un entramado de colores que agrupa el verde, el rojo y el magenta.

3- Este post apareció primero en catalán en el Butlletí Compartim 45.

Ocho acciones para retener el conocimiento crítico en la Administración Pública.

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AldanondoDe todos los componentes de la crisis sistémica actual que se citan, uno de ellos es el demográfico. Pasa un poco desapercibido, dada la importancia de los otros, pero estamos convencidos que no es uno menor. En pocos años Europa habrá envejecido y tendremos que revisar muchas de las políticas actuales, entre ellas la inmigratoria, o caeremos, si no lo hemos hecho  ya, en la irrelevancia internacional.

En la Administración Pública, algo de esto también nos afecta. La entrada masiva de funcionarios en las AAPPs en el periodo de expansión de los ochenta, ahora, pasados 30 años, dibuja un panorama de jubilaciones masivas en un periodo de cinco a 10años . O lo que es lo mismo, un panorama de pérdida de conocimiento, mucha veces, crítico y muy valioso.

Pues bien, para reflexionar sobre todo ello, hemos querido contar con uno de los mejores especialistas en gestión del conocimiento que nos podía ayudar. Se trata de Javier Martínez Aldanondo, que ya en otras ocasiones nos habló de gestión del conocimiento y  aprendizaje.
El desarrollo de su conferencia lo encontráis en esta magnífica presentación y, comentado, en esta entrada en del blog corporativo Gestió del Coneixement. Yo os lo resumo, a mi manera, en ocho puntos.
1. La retención del talento forma parte de un proceso más amplio de gestión del conocimiento. Las acciones de retención de conocimiento, por ejemplo antes de la jubilación de los profesionales, es, por lo tanto, un proceso dentro de este marco global.
2. Las Administraciones Públicas son organizaciones intensivas en conocimiento. No gestionar su activo más importante  aboca directamente a la   ineficiencia.
3. Por lo general, no existen programas ni estrategias de gestión del conocimiento en las organizaciones públicas.
4. ¿Qué podemos hacer? ¿Por dónde empezar? Los ingredientes, como el propio ponente nos dijo, son sencillos. Pero es necesario combinarlos bien. Nos propone esta receta básica.
5. Identificar el conocimiento crítico a retener.
6. Identificar expertos y sustitutos.
7. Establecer equipos de trabajo en el que participen el experto, el sustituto y el jefe de ambos.
8. Diseñar estrategias para transferir este conocimiento.
En este esquema resume todo el proceso. Y en la presentación lo explica.

Retencion del conocimiento

Innovación en las Administraciones Públicas: hoja de ruta posible

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TunezA propósito de la celebración del primer año de pontificado del Papa Francisco, en una entrevista a un miembro del grupo denominado Cristianos de base, éste decía que se sentía muy feliz por la nueva orientación de la Iglesia, pero, por otra parte, dejaba entrever cierta inquietud ya que el papel activo que había tenido su grupo quedaba ahora un poco diluido y ya no tenía tanto sentido. Comentaba concretamente que, en un año, el papa actual había logrado modernizar y hacer avanzar más la iglesia que las dinámicas de base en los últimos 20 años. ¿Qué conclusión podemos sacar de este comentario? Pues una  clara e intuitiva: para avanzar más rápidamente, de cuanto más arriba provenga la iniciativa, mejor. Así de claro.

¿Pero eso quiere decir que tenemos que desvalorizar las dinámicas de abajo arriba ?

¡Pues  no! Pero en este caso, como en tantas otras cuestiones sociales actuales, no se acepta la simplicidad. Veamos:

Fue Peter Drucker quien popularizó la frase  “la cultura se come la estrategia para desayunar ». Lo  quería ilustrar era que por fuertes que sean los planes y decisiones estratégicos, si no hay convicción en las personas, los planes no funcionarán. O lo que es lo mismo: eso que se ha llamado cultura organizacional acaba por imponer sus rutinas, usos y costumbres ante cualquier plan estratégico.

Con lo cual , volvemos al inicio . ¿Por dónde se debe empezar a implantar la innovación en las organizaciones ? La respuesta ahora queda obligatoriamente más matizada y posibilista: por donde se pueda.

En cualquier caso , podríamos convenir que ,obviamente,  si se combinan los dos tipos de dinámicas , todo irá mejor. Sería algo así: desde arriba se elaboran los planes estratégicos y se da cobertura a las personas; y, desde abajo, se recogen e impulsan sistemáticamente las iniciativas de base, fruto de la inteligencia distribuida.

 

Pues bien, toda esta larga introducción nos sirve para reflexionar sobre las estrategias más adecuadas para implantar innovación de forma sistemática en las organizaciones. Por la experiencia del programa Compartim  (siempre posibilista) , y tras varios años fomentando la inteligencia  distribuida y recogiendo las iniciativas de los profesionales a través de comunidades de práctica en diferentes unidades administrativas , nos damos cuenta de que hay una serie de factores que mejoran el proceso y hacen que la organización acelere los procesos de innovación .

Pero antes, quizás, conviene aclarar que nuestra posición en la definición y encuadramiento de innovación coincide con la de todos aquellos que la representan como un trabajo duro y sistemático y no como un elemento o instante de inspiración o de genialidad. Y todo el proceso está empapado de la práctica diaria de los profesionales e inmerso en las actividades cotidianas que realizan en espacios no segregados de su práctica profesional .

En este contexto podemos apuntar los siguientes elementos que creemos imprescindibles :

 

1 . Estrategia directiva clara y fuerte liderazgo . Significa asignar recursos suficientes y situar a las personas en esta estrategia. Cuando hablamos de recursos suficientes, nos referimos , sobre todo , a tiempo suficiente de dedicación .

2 . Cultura de innovación. Tiene que ver con elementos más externos- añadidos – que crean un clima favorable. Son procesos lentos, pero bien diseñados  impregnan la organización y hacen atractiva y popular la propuesta. Su objetivo es atraer innovadores y líderes informales y darles visibilidad. En este campo reconocemos que todavía hay mucho margen de mejora (¿innovación en la innovación? ) , pero pueden servir y ser útiles las jornadas , procesos participativos puntuales , días dedicados , actos de reconocimiento social , etc .

3 . Arquitectura participativa . Para que la innovación sea operativa , la organización debe dotarse de elementos tecnológicos y metodológicos que la hagan fluir y la integren en la línea directa de mejora del negocio . A veces se tratará de una aplicación informática ; otras, de comunidades de práctica , o de otro tipo de agrupaciones más dirigidas , o de redes internas . En cada momento podemos encontrar una alternativa adecuada, o más de una .

4 . Pasar de la formación tal como la conocemos a la gestión del conocimiento interno. Significa integrar la formación en un ámbito más amplio de gestión del conocimiento , siempre enfocado hacia el aprendizaje continuo -y ya autónomo – de las personas .

5 . Crear sistemas de indicadores y de información adecuados . Aquí recurrimos nuevamente a Drucker.Todo lo que se mide, mejora.

 

Resumiendo, podríamos condensar todas estas fases anteriores en tres capas de trabajo y responsabilidades:

a . La primera y la principal se centraría en los profesionales dedicados a su trabajo . Estos son – deben ser – excelentes en lo que hacen y deben estar dispuestos a la mejora continua . Detectan problemas e impulsan fórmulas y soluciones innovadoras . Esto implica , efectivamente , tener espacio (tiempo ) para poder reflexionar , comunicar, colaborar y negociar con otros compañeros . Las comunidades de práctica son buenos elementos para ello. Herramientas de comunicación síncronas y asíncronas ayudarán en esta tarea. Las implicaciones en el aspecto organizativo también son claras : hay que dedicar tiempo al aprendizaje , a la reflexión y a la compartición .

b . Directivos y mandos intermedios . Para ellos implica , fundamentalmente , disponer de elementos de incentivación, de motivación y , sobre todo , de apoyo, implicación , liderazgo y acompañamiento .

c . Alta dirección. Para este estamento , lo más importante es definir planes estratégicos en los que esté bien armonizada e integrada la innovación. Este planteamiento , como vemos , va más allá del discurso fácil de la innovación y se concibe como una práctica sistemática de mejora en las diferentes unidades que integran la organización .

 

Nota: entrada publicada originalmente  en el Butlletí Compartim Número 24

El legado de las comunidades de práctica

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compartir-es-buenoCon este título tan provocativo presentaremos en el Congreso EDO una reflexión sobre lo que creemos han sido (y están siendo)las aportaciones de  las comunidades de prácticas en estos últimos años a las organizaciones.
La comunicación se sitúa en uno de los dos simposios  que se dedican a  las comunidades de práctica. El primero de ellos, al que llamamos el Legado de las Cops,  compartiremos espacio con José Antonio Latorre y Dani Gimenez, que junto con la del programa Compartim, son las  experiencias más exitosas en las  AAPP. El otro simposio lo desarrolla el equipo Edo y se  centra más en el ámbito educativo y en metodologías de puesta en marcha y sostenibilidad de ellas. Con lo cual,  nos complementamos.
Como alguno de vosotros, lectores,  no podréis  asistir al Congreso -y el libro aún tardará un poco en estar disponible-,  os avanzo cinco  aportaciones.
1– Las comunidades de práctica como la Killer App de la gestión del conocimiento. Se suelen señalar   los años 90 como el   gran periodo  de inversión tecnológica por parte de las organizaciones para dotarse  de  grandes plataformas tecnológicas que hicieran realidad el sueño de crear y compartir conocimiento. Todo resultó, como sabemos,  un gran fiasco. Aprendimos,  entonces, que la tecnología nunca es lo primero.  Pero fueron  las comunidades de práctica, a partir de 2005, con el boom del 2.0.  las que  aportaron todo aquello que las plataformas tecnológicas les faltaba:  comunicación natural y amigable entre iguales y compartición de  conocimiento. Pasada una década,  hoy es ya preponderante en todas las organizaciones disponer de estas agrupaciones o similares.
2- Enfoque en la eficiencia y  alineamiento con el negocio. La adopción masiva de las comunidades  de práctica por parte de las organizaciones supuso  un paso evolutivo en éstas: pasar de la  compartición de conocimientos (sin foco definido, en ocasiones)  a focalizarlas en la resolución de problemas. Hoy se entienden  mal  las CoPs   si no están ligadas algún aspecto del negocio en el que el conocimiento compartido  pueda mejorarlo.
3- Versatilidad  y flexibilidad de las agrupaciones. Como sabemos, no todo son comunidades de práctica estrictas. La adopción, como decíamos, por parte de la  organización de estas agrupaciones colaborativas deriva en formatos diferentes. Desde CoPs ortodoxas a grupos de trabajo, de innovación, de mejora, redes corporativas,etc. El universo de posibilidades en base a la colaboración se diversifica.
3- Revitalización de los Centros de Formación. Desde que los  usuarios -y la población en  general-  se apropian  de la tecnología y de  los medios digitales,  el papel de los centros de formación como intermediarios (aquí podemos también poner a centros educativos y universidades) entra en crisis.   El monopolio de los contenidos se diluye y el conocimiento está en todas partes. Por ello,  la formación continua debe reinventarse y, también , como consecuencia, los centros formativos. Las comunidades de práctica,  con esa vocación tan pegada al  aprendizaje haciendo y  a los  aprendizajes significativos y experienciales,  han  sido para los centros su   gran revitalizante.
4- Organizaciones menos burocráticas y más participativas. Es una consecuencia derivada, y no menor. Permitir la participación, en plano de igualdad, de los diferentes profesionales,   en la organización  en base  al conocimiento, tiene un efecto  aplanador  importante.
5- Espacio y oxígeno para los innovadores.  Antes de la crisis el mercado  laboral era abierto y dinámico y este este tipo de persona más inquietas probaban suerte fuera.  Ahora es más difícil. Con lo cual, la alternativa que les queda es ser intraemprendedores.  Las CoPs es su territorio natural.

(Foto cortesía de missha con licencia C.C)

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

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procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

Cómo rebelarse en la empresa sin perder el puesto de trabajo (1)

cambio organizacional, liderazgo, organizaciones

Lo que implica la innovaciónTranquilos, no me he pasado -aun ;)-  al 15 M.  Ni me vuelto un activista radical. El título del post hace referencia a este libro que estoy leyendo. Me explico. Hace unos días y sensibilizado por este magnífico post La desobediencia inteligente como motor de la innovación… de Andrés Ortega, en una de mis visitas periódicas a la Red de Bibliotecas de Barcelona (tengo tres de ellas a menos de diez minutos de casa) me encontré con el libro que comento  y lo conecté con la tesis de Ander: el desafió y la rebelión inteligente es el motor de cambio en las organizaciones. Inmediatamente quedé atrapado en su lectura.

Pero, ¡lo que son las cosas!,   su lectura me evocó los inicios de la  experiencia Compartim.
Éramos conscientes (gracias Sergio Vasquez) que cuando uno inicia algo nuevo se están introduciendo elementos en un espacio que hasta ese momento estaba ocupado por otros . No es del todo verdad- por lo menos en la Administración Pública  -donde todo esta reglado-,  que haya campos nuevos y vírgenes donde no vayas a encontrar obstáculos. Siempre los territorios están ocupados con mayor o menor intensidad. (Recuerdo haber oído decir a Carles Ramio que toda innovación en su esencia entraña disrupción y ruptura. Y esto hay que gestionarlo. Si quieres que  lo que propongas sea viable y sostenible tienes que lidiar con obstáculos. Sergio Vásquez lo resumía con esta frase: cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros. Así de claro. (Si os interesa el tema de táctica y estrategia aquí podéis bajaros la presentación completa.

Pues bien, y volviendo al tema de la entrada y del libro, os dejo dos reflexiones previas y 10 ideas para el combate (entrada siguiente).

Las reflexiones previas:

1- En la acción está el peligro y el merito. En el terreno de las palabras y de las ideas todos somos magníficos; pero lo que de verdad importa -como tantas veces se ha dicho- es pasar a la acción. Y pasar a la acción supone generar resistencias. Y la resistencia, por definición, implica que has de salir de tu zona de confort. O sea, mentalízate que habrá días muy malos antes de que veas cualquier avance o reconocimiento.

2- Leer bien la jugada. Para tener éxito- y eso es lo primero que nos diría nuestro entrenador, si lo tuviéramos;), es que tienes que leer bien la jugada. Quiere esto decir que no sólo te tienes que fiar de tu inteligencia, sino que hacen falta más ingredientes. Algunos de ellos son estos:
–Apoyos. Tiene que ver con la colaboración que generas y con la red en la que te mueves. De forma aislada (francotirador) es mas difícil, entre varios es mejor.
–Conocimiento. Es importante un buen conocimiento del sector en que te desenvuelves. Cuanto mas experto seas en el tema que propones cambios, mas probable es que acaben siendo aceptadas tus propuestas.
– Entusiasmo y motivación. Que es lo mismo que contar con una buena capacidad de resiliencia.
Y , finalmente, lo que yo llamo el factor x. Se puede explicar con aquellas palabras de los años setenta: que te guste la marcha. Si eres una persona que te desagrada profundamente la ambigüedad y no te sientes bien si no estas arropado por tu jefe…lo siento, pero no te va la marcha. Si no tienes un poco de rebeldía dentro (como dice Andres) no te vas a sentir con ganas de empujar en los momentos duros.

Trabajo colaborativo por indicación del jefe.

comunidades de práctica, grupos de trabajo, liderazgo, organizaciones, productividad personal, trabajo colaborativo

Hacia tiempo que se veía venir. Y era de esperar. Si decimos que la colaboración es buena y potencia la eficiencia en la organización, ¿porqué no extenderla también a los espacios mas estructurados y jerárquicos? Pues esto es lo que ha pasado. Muchos gerentes y directivos están viendo que la vieja formula de grupos de innovación/mejora (un poco gastada ya la nomenclatura) si se actualizan en grupos de trabajo (comisiones, comités, etc) pueden ser buenos instrumentos para producir mejores respuestas a los problemas de la organización en peticiones puntuales dirigidas.
Y se veía venir y ha pasado. Se están habilitando en muchas organizaciones este tipo de grupos.
Las razones mas cercanas, creemos, son dos: por un lado las políticas de austeridad que favorecen usar lo propio; y de otro el uso creativo y intensivo de la TICs. Si a eso le unes la potencia del conocimiento interno que al ser compartido (y enriquecido en la interacción) se ofrece como plataforma de mejora e innovación permanente en la organización.
Pues bien, lo que hemos hecho hoy, en la V Sessió Espais de Gestió del Coneixement Guía rápida para el trabajo colaborativo: Lo que funciona en grupos de trabajo por encargo, ha sido ordenar algunas ideas que, extraídas del funcionamiento de las comunidades de práctica, pueden ser aplicadas a estos grupos.
Por cierto, Nuria Vives, Mireia Ochoa y la debutante Ana Saint-Dizier magníficas en sus intervenciones.
¡Que lo aprovechéis!

¿Cómo generalizar las rutinas de trabajo colaborativo en las organizaciones?

Compartim, CoPs, gestion de e-comunidades, organizaciones

A esta pregunta nos vamos a dedicar en el programa Compartim en este inicio de temporada –ya la octava-. (La semana próxima sale un nuevo boletín Compartim donde tendremos oportunidad de reflexionar más a fondo).

De todas maneras y volviendo al titulo de esta entrada, tenemos la percepción que el trabajo y el aprendizaje colaborativo a través de comunidades de práctica tiene un techo ¿límite? en  las organizaciones (publicas). Después de haberlo practicado intensamente y haber reflexionado mucho sobre ello estamos llegando a diversas conclusiones que  debemos poner a prueba. Una que ya sabíamos: las CoPs no son para todo el mundo. Debe   existir una    dinámica favorable entre necesidad/inquietud del profesional por  mejorar   su trabajo; y a su vez,  la organización debe dejar ( confiar)  en estas   iniciativas (más  autónomas) y reforzarlas. Y la otra, que todo este cultivo de CoPs tiene un techo. No sabemos aun si será el 15 %  -como puede ser nuestro  caso- o un promedio  mayor. Pues de eso se trata. La pregunta, por tanto, que tenemos que responder en este trimestre serán de este tipo:   ¿se puede progresar aun más? O dicho de otra manera, ¿se pueden generalizar las rutinas de trabajo colaborativo a toda la organización? ¿Incluso en  aquellos espacios que se han probado poco propicios? ¿Es mejor no insistir y conformarnos con que se mantenga los que ya hay funcionando? Pues bien, como decimos, las próximas semanas las vamos a dedicar a confeccionar una agenda posible de trabajo. Y hay  iniciativas que nos pueden    servir. Por ejemplo,  cosas que se han hecho fuera.  Hemos recuperado un artículo de hace 10 años de Graciela Falivene (Responsable de Innovación en el  INAP  de Argentina)  en el que en una situación como la nuestra, de gran crisis económica, apostaban por dos vías principales como alternativa  inteligente y eficiente  a la formación clásica: por un lado fomentar  comunidades de práctica como  motores  de innovación y aprendizaje; y del otro,  dedicar recursos y atención   a la transformación de los directivos (las gran pieza clave) en mánagers (¿cohaches?) de la formación y aprendizaje de sus empleados (y del sostenimiento de las CoPs). Son ideas muy sugerentes. En nuestro caso hemos probado con CoPs, pero en cambio -y me temo que es muy difícil    en todas las  organizaciones burocráticas-,   los directivos no se introducen – con excepciones –  en  ese rol de manager. Pero a lo que íbamos, se trata de    reflexionar sobre como ir más allá del techo actual en el que algunas de las comunidades se han instalado (otras -pocas-en cambio, han   producido lo que  llamamos un proceso de mitosis difundiéndose por la organización. Un camino, efectivamente, pasa por seguir trabajando con   los mandos intermedios y directivos. Pero ¿hay otros? La respuesta, obviamente, es si. Y está en los empleados. El cómo vamos articular este proceso lo trataremos en el   siguiente post.