liderazgo

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

Seis cosas que pueden hacer los directivos por el aprendizaje de sus empleados

Premios en la organizaciónMe había comprometido en la entrada anterior  a profundizar en algunas acciones concretas que el directivo puede hacer por el aprendizaje de sus empleados. El contexto teórico en el que me inspiro es el del aprendizaje en el puesto de trabajo.  Se nutre de aportaciones como ésta de Jennings:

Si la gente tiene la oportunidad de aprender y desarrollarse como parte de su trabajo y son apoyados por su jefe, entonces el aprendizaje será mucho más eficiente transformándose  en un  cambio de comportamiento medible y una  mejora del  rendimiento.

O ésta otra  de Jay Cross:

La gente aprende su trabajo haciendo su trabajo y los directivos pueden apoyar o dificultar  el crecimiento de los miembros en su equipo.  

Reflexionando sobre estas aportaciones y teniendo en cuenta buenas prácticas en nuestro contexto  de trabajo (mi jefe actual es una  de ellas) recojo algunas pautas:

1-      Potenciación. Tiene que ver con acciones de “empoderamiento” hacia los empleados. Se parte de la premisa de que todo aquello que da confianza a las personas y les lleva a ampliar su espacio de trabajo, las hace mejores y contribuye a su   desarrollo. Por ello, el directivo consciente puede, por  ejemplo, ofrecer (invitar) un  mayor nivel de responsabilidad, autoridad o contribución del empleado en su  trabajo.

2-      Reto. Se aprende cuando se da un desequilibrio entre lo que se nos pide y los que podemos dar. Sabiamente manejado por el directivo se pueden crear condiciones controladas en las que se provoquen (o no se oculten) adversidades o dificultades. Es estas situaciones difíciles, las contribuciones de todos deben ser  alentadas en la búsqueda de las mejores soluciones. Tiene un doble efecto, por un lado, el directivo pide ayuda, haciendo más plana la organización, y por otra, se estimula crecimiento personal de la gente.

3-      Docentizar. Se trata de convertir  en docentes y consultores a los  empleados. De nada se aprende más que de la experiencia de tener que explicar y enseñar a otros lo que uno sabe. En este apartado también entrarían todas aquellas acciones encaminadas a que los propios empleados expliquen y difundan via blogs, newsletters, etc. sus mejores prácticas.

4-      Reflexionar. Después de determinadas actuaciones o proyectos, el directivo puede invierte tiempo en repasar aquello que ha ido bien o que ha salido mal. Desde planteamientos apreciativos (se busca aquello que es fortaleza y no la crítica), y con el manejo de las preguntas adecuadas se puede provocar excelente aprendizaje en la organización. Su usan preguntas de este tipo:

¿Cuáles son sus reflexiones sobre lo que ha estado haciendo desde que nos reunimos por última vez

¿Qué harías diferente la próxima vez?

¿Qué has aprendido de…?

5-      Delegue y después desdramatice el error. Aunque, tampoco para esto, existe una formula exacta, como dice el psicólogo organizacional Tal Ben-Shahar: un buen consejo a seguir es  que se debería ejercer todo el control necesario y, a la vez, el menor control posible. En situaciones en las que las consecuencias de un error son relativamente inocuas se recomienda relajar al máximo el control directivo, de este modo, crearemos el marco ideal para que las personas trabajen por su cuenta y puedan asumir riesgos reales. Si estos salen airosos de la situación, maduraran, puesto que desarrollaran la confianza en sí mismos, si fracasan, también maduraran ya que aprenderán sin que la organización se vea demasiado perjudicada en el proceso.

 6-      Premie. Es una de las estrategias más arriesgadas ya que este tipo de actuaciones, sino se hacen en una cultura organizativa de aprendizaje creíble,  se puede caer en el infantilismo o, lo que es peor, en prácticas de autopremio (el propio directivo se premia así mismo usando el nombre de otro). Pero como digo, en dosis adecuadas, y en acciones planificadas puede motivar esfuerzo y trabajo extra y convertirse  en un potente motivador extrínseco.

Cómo rebelarse en la empresa sin perder el puesto de trabajo (1)

Lo que implica la innovaciónTranquilos, no me he pasado -aun ;)-  al 15 M.  Ni me vuelto un activista radical. El título del post hace referencia a este libro que estoy leyendo. Me explico. Hace unos días y sensibilizado por este magnífico post La desobediencia inteligente como motor de la innovación… de Andrés Ortega, en una de mis visitas periódicas a la Red de Bibliotecas de Barcelona (tengo tres de ellas a menos de diez minutos de casa) me encontré con el libro que comento  y lo conecté con la tesis de Ander: el desafió y la rebelión inteligente es el motor de cambio en las organizaciones. Inmediatamente quedé atrapado en su lectura.

Pero, ¡lo que son las cosas!,   su lectura me evocó los inicios de la  experiencia Compartim.
Éramos conscientes (gracias Sergio Vasquez) que cuando uno inicia algo nuevo se están introduciendo elementos en un espacio que hasta ese momento estaba ocupado por otros . No es del todo verdad- por lo menos en la Administración Pública  -donde todo esta reglado-,  que haya campos nuevos y vírgenes donde no vayas a encontrar obstáculos. Siempre los territorios están ocupados con mayor o menor intensidad. (Recuerdo haber oído decir a Carles Ramio que toda innovación en su esencia entraña disrupción y ruptura. Y esto hay que gestionarlo. Si quieres que  lo que propongas sea viable y sostenible tienes que lidiar con obstáculos. Sergio Vásquez lo resumía con esta frase: cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros. Así de claro. (Si os interesa el tema de táctica y estrategia aquí podéis bajaros la presentación completa.

Pues bien, y volviendo al tema de la entrada y del libro, os dejo dos reflexiones previas y 10 ideas para el combate (entrada siguiente).

Las reflexiones previas:

1- En la acción está el peligro y el merito. En el terreno de las palabras y de las ideas todos somos magníficos; pero lo que de verdad importa -como tantas veces se ha dicho- es pasar a la acción. Y pasar a la acción supone generar resistencias. Y la resistencia, por definición, implica que has de salir de tu zona de confort. O sea, mentalízate que habrá días muy malos antes de que veas cualquier avance o reconocimiento.

2- Leer bien la jugada. Para tener éxito- y eso es lo primero que nos diría nuestro entrenador, si lo tuviéramos;), es que tienes que leer bien la jugada. Quiere esto decir que no sólo te tienes que fiar de tu inteligencia, sino que hacen falta más ingredientes. Algunos de ellos son estos:
–Apoyos. Tiene que ver con la colaboración que generas y con la red en la que te mueves. De forma aislada (francotirador) es mas difícil, entre varios es mejor.
–Conocimiento. Es importante un buen conocimiento del sector en que te desenvuelves. Cuanto mas experto seas en el tema que propones cambios, mas probable es que acaben siendo aceptadas tus propuestas.
– Entusiasmo y motivación. Que es lo mismo que contar con una buena capacidad de resiliencia.
Y , finalmente, lo que yo llamo el factor x. Se puede explicar con aquellas palabras de los años setenta: que te guste la marcha. Si eres una persona que te desagrada profundamente la ambigüedad y no te sientes bien si no estas arropado por tu jefe…lo siento, pero no te va la marcha. Si no tienes un poco de rebeldía dentro (como dice Andres) no te vas a sentir con ganas de empujar en los momentos duros.

Trabajo colaborativo por indicación del jefe.

Hacia tiempo que se veía venir. Y era de esperar. Si decimos que la colaboración es buena y potencia la eficiencia en la organización, ¿porqué no extenderla también a los espacios mas estructurados y jerárquicos? Pues esto es lo que ha pasado. Muchos gerentes y directivos están viendo que la vieja formula de grupos de innovación/mejora (un poco gastada ya la nomenclatura) si se actualizan en grupos de trabajo (comisiones, comités, etc) pueden ser buenos instrumentos para producir mejores respuestas a los problemas de la organización en peticiones puntuales dirigidas.
Y se veía venir y ha pasado. Se están habilitando en muchas organizaciones este tipo de grupos.
Las razones mas cercanas, creemos, son dos: por un lado las políticas de austeridad que favorecen usar lo propio; y de otro el uso creativo y intensivo de la TICs. Si a eso le unes la potencia del conocimiento interno que al ser compartido (y enriquecido en la interacción) se ofrece como plataforma de mejora e innovación permanente en la organización.
Pues bien, lo que hemos hecho hoy, en la V Sessió Espais de Gestió del Coneixement Guía rápida para el trabajo colaborativo: Lo que funciona en grupos de trabajo por encargo, ha sido ordenar algunas ideas que, extraídas del funcionamiento de las comunidades de práctica, pueden ser aplicadas a estos grupos.
Por cierto, Nuria Vives, Mireia Ochoa y la debutante Ana Saint-Dizier magníficas en sus intervenciones.
¡Que lo aprovechéis!

Comunity Manager versus E-moderator

A propósito del curso El rol de responsable de comunidad en las organizaciones que se imparte el dia 4 y 5 de julio, en la Universidad del Mar de Murcia (junto a grandes como @yoriento  @dreig  @sbonet    @mberzosa  @mavipica @CrisAlcazar ), me obligo a reflexionar sobre parecidos y diferencias entre dos figuras de dinamización en las organizaciones. Por un lado el Community Manager (responsable de comunidad) y, por o otro,  la figura del e-moderador (facilitador) de comunidad, que utilizamos en el programa Compartim . La nuestra viene a ser la equivalente a la del líder/coordinador en la CoPs de Wenger pero, progresivamente, y al moverse en un ecosistema publico, va adquiriendo identidad propia. En ello estamos reflexionando ahora cuando hemos hecho recuento de los e-moderadores que han ya han pasado por el programa (mas de 50) y de los que sobreviven desde el principio (5). Si tuviera que adelantar algo de lo que explicaré en Murcia (ppt de abajo) diría que son agentes de gestión del conocimiento cuya misión es hacerlo circular por una organización no diseñada para ello (de ahí su dificultad). Espero que os guste.

¿Cómo sabemos que las comunidades de práctica han llegado a su madurez?

Muy claro y directo: viendo lo que han hecho y presentado esta mañana los educadores sociales del prisiones del Departament de Justicia. Ya hace  tiempo  que estábamos sobre la pista: mucha y buena producción de conocimiento del grupo de entusiastas (varios productos anuales (tipo programa de Movilidad Segura, Educación Emocional , etc.),  multiplicación de CoPs dentro del colectivo laboral (en los dos últimos años han funcionando tres comunidades  simultáneamente, interacción   muy elevada (cerca del 60%) entre las CoPs y el grupo de  profesionales que no forman parte  de ellas, etc. Pero esta mañana, escuchándolos y viendo lo que presentaban no he podido resistirme a tomar algunas notas, sobre lo que creo, son rasgos de madurez en estos procesos:

1-      El grupo profesional se reconoce y se refleja en las comunidades. Las CoPs ya no son algo de los más motivados (era así al principio). La dinámica colaborativa  a través de varios años de trabajo  ha ensanchado el proceso y ha llegado a todo el colectivo laboral. Viendo la gran afluencia de personas que han asistido y su  participación activa en los talleres así lo acredita. Era como si la Jornada de Buenas Practicas se hubiese convertido en el  día profesional  del Educador Social.

2-      Trabajo colaborativo en red para todo el grupo  profesional. La extensión del trabajo colaborativo, a través de cuatro CoPs , ha hecho llegar de forma real el trabajo colaborativo a los educadores. Los cuatro grandes temas (dominio según Wenger) que han desarrollado el año pasado y que han persentado hoy  lo explican.

3-      Autoorganización. Otras veces desde el CEJFE -o desde la Dirección General de la que dependen-, han tenido un papel mas activo en la tutela (supervisión) de la producción. Este año no ha hecho falta. Los temas de trabajo estaban perfectamente alineados con las necesidades organizacionales y profesionales y el proceso ha fluido con naturalidad.

4-      Liderazgo (discreto). Creo que la coordinación (e-moderación) que ha ejercido Susana Gracia ha sido modélica. Está en parámetros de invisibilidad que reivindicaba aquí y que Enrique  Sacanell recogió muy bien en su blog.

5-      La programación abierta de la Jornada de B.P.: En pocas  ocasiones se cambia lo que se ha convertido en un estándar en este tipo de actos: el ponente principal como experto externo abre la Jornada. En este  caso se han invertido los papeles. El protagonismo lo han tenido los coordinadores de las CoPs que han hecho pivotar la Jornada en función de los productos presentados. Tenían el objetivo de generar ya una dinámica de aprendizaje y de puesta en práctica inmediata de ellos (cuatro productos en  cuatro  talleres).

En fin, como digo siempre cada organización ha de buscar su propio camino; y cada grupo profesional es diferente y harán recorridos distintos, pero yo soy un enamorado de los educadores sociales (mis cuatro primeros años de vida laboral los pasé como uno de ellos).

¿Lideres transformacionales versus lideres conectivos?

A propósito de la experiencia de los e-moderadores del programa Compartim, como nuevas figuras en la Administración Publica con competencias cercanas a posiciones de (nuevo) liderazgo, me piden una comunicación para que reflexione sobre ello. Se trata de la AEC (asociación Española para la Calidad) para su numero de julio de la revista  Calidad.

Me apetecía. Ya en su día, en el Departament de Psicología Social de la UAB, trabaje sobre las teorías de liderazgo preponderantes en la época .  El articulo  lo he titulado  ¿Qué tipo de líderes necesitan las organizaciones en red? La experiencia de los e-moderadores del programa Compartim.

Cuando se publique  lo pondré aquí. Ahora avanzaros que he partido de las posturas que mantuvieron Freire e Iturbe, ya hace unos años, donde se planteaban  el tipo de  lideres necesarios en las organizaciones abiertas. Resumiendo mucho, para Iturbe  … las personas deben asumir responsabilidades, algunas de ellas relacionadas con el liderazgo de su propia existencia, sea en su ámbito privado o en su ámbito público. La sociedad avanza y configura estilos de vida. La relación entre iguales me seduce …; y, en cambio  Freire matizaba un poco más : “… deberíamos preguntarnos que tipo de líder se necesita. Es inevitable contestar que depende del tipo de organización. Si nos centramos en los modelos abiertos que priman la colaboración interna y externa, es evidente que los líderes corporativos tradicionales no son adecuados. Por el contrario, podemos encontrar, como proponía antes, muchas respuestas en los líderes de las nuevas  organizaciones abiertas y en red”

Frente a estos planteamientos llama la atención  la recuperación del líder carismático (llamado transformacional:  los líderes transformacionales estimulan los esfuerzos de su gente  para ser innovadores, cuestionando supuestos, reenmarcando a los problemas, y abordando viejas situaciones desde nuevas perspectiva ,etc ) que las teorías emergentes de  liderazgo (en las escuelas de negocios) han recuperado. Entiendo  que viene a ser una nueva actualización de la ya desechada teoría  de los rasgos (este enfoque pretendía encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que los líderes tuvieran en común).

Me apoyo después, en los planteamientos de Hary  Hamel (“Hay una necesidad de ir más allá del  modelo de liderazgo heroico porque la mayoría de los líderes no son, de hecho, muy heroicos “.Los lideres del futuro (Hary Hamel) en su reivindicación de los lideres naturales (ejercen influencia sin estar en la estructura formal) y de los lideres (por llamarlos así) conectivos (vease Zaana Howard) en los que su fuerza radica en las conexiones que mantienen y en las arquitecturas de participación que impulsan.

Me gusta pensar que los e-moderadores del programa compartim están en ese  rol (algunos si que han llegado)

En julio paso el artículo.

Por cierto, las posiciones de Cabrera y de Jericó, las situó a medio camino de los planteamientos transformacionales y conectivos.

Reinventado la pizza: Fabian Martin

Creo que va ser lo que toca  en esta época  de crisis (dicen que de diez años, siendo optimistas): reinvención, resiliencia  y optimismo. Agustí Brañas lo ha tenido claro al inaugurar, en el IDEC-Universitat Pompeu Fabra, el formato de reuniones presénciales  de Nuevas Habilidades Directivas con Fabian Martin. No me extiendo en su peripecia porque la podéis encontrar aquí. Sólo comentar de nuevo la potencia  del relato y de la historia como herramienta de aprendizaje. Lo de ayer, Agustí, mejor que 10 libros de management. Daba gusto escuchar a Fabian como ha sabido sobreponerse y luchar para convertir en realidad lo que buscaba. Memorable. Esta via da para mucho. El otro dia la encontre  también con el fundador de Aïta en el IESE.

Por cierto, ya he reservado mesa en su restaurante.