Mejorando el poder de las conexiones.

Gestion del Conocimiento, liderazgo, Miscelánea

2ejemplosociogramaHace un par de semanas, una persona muy influyente en la organización en la que trabajo  (y a la que respeto), me pidió que le ayudara en la búsqueda de un ponente para una  intervención muy urgente ( menos de tres días). Las únicas precisiones que podía darme eran que debía de tener un perfil senior (prestigio reconocido) y que se dirigiría a un auditorio de médicos y otros sanitarios.  Como el tiempo del que disponía era tan breve, y contando con la dificultad que suponia encontrar a alguien relevante, en un circulo de personas con agendas muy apretadas, ( y también, en parte,  por agradar a mi interlocutor), me lancé inmediatamente a buscar a alguien  que satisficiera esos requisitos.  Lance la petición a los mejores contactos que tenía, con el aviso adicional de que, en caso de que no encontrasen a alguien un su círculo, lo extendieran a otros círculos conectados. ¿El resultado? Lo podéis imaginar. Por un  lado,  numerosas peticiones de aclaración del  perfil  del ponente y delimitación del tipo de temática social a abordar; y, por otro, -en los más decididos-, un aluvión de mensajes ofreciéndose ( y ofreciendo) todo tipo de personas,  y ya con  bloqueo de agenda;(.

Después de muchas horas de disculpas -ya que al final se suspendió el evento-, y mirando la experiencia en positivo, lo consideré como un experimento social al que había asistido  en calidad de  (mal) protagonista, pero del que podía sacar buenas conclusiones.

Pero antes de ir a ellas, os voy a contar dos historias  más (también verídicas) situadas en la época predigital.  Veamos.

  • Un buen amigo mío me comentó que hace unos años, cuando quiso celebrar un importante ascenso profesional, se le ocurrió invitar a todas aquellas personas que le eran afines. Por un lado, estaba toda su red profesional y, por otro, toda su red de amigos y familiares. Me recomendó que nunca hiciera tal cosa.  Juntar en aquella época, en la que las redes sociales aún no habían proliferado, personas de entornos tan diversos, producía dos grupos separados con muy pocos lazos en común. Tanto es así, que conforme avanzaba la fiesta, unos se fueron a un espacio de la casa, y los otros al otro espacio más alejado. Él,  que ya se cansó de intentar hacer de  puente entre los dos colectivos,  acabo refugiado en su cuarto, solo, con  su pareja.
  • La segunda historia fue algo que me sucedió en mi época de estudiante. En algunos colegios religiosos, como un elemento adicional de control, se puso de moda en los años 70  el uso de sociogramas para observar el tipo de interacciones que mantenia el alumnado. Habitualmente, en aquel colegio se solían hacer este tipo de pruebas unas dos veces al año. Pues bien, en una de ellas, una de las personas del círculo con el que yo me relacionaba decidió no escogerme y, a su vez, una de las personas,  muy influyente también, del  otro  grupo de la clase, en aquella ocasión se decidió elegirme como primera amistad. El resultado fue que tuve que ir a dar explicaciones al despacho del director para justificar/explicar elecciones ¡de otros! Lo que se consiguió en esa charla  fue algo que no buscaba: ponernos (al grupo) en alerta ante  este mal  uso de estas herramientas  y, por supuesto, crear ya un abismo de desconfianza ante su  figura directiva.

Pero, con todas estas tres historias, lo que pretendo es reflexionar sobre el poder de las conexiones y sobre su necesidad de valorarlas como elementos poderosos, que han de ser usadas con sentido común. Más específicamente:

  1. Ya antes de la proliferación de las redes sociales, era algo evidente que estar situado como nodo entre grupos te otorgaba un (cierto) poder social. Y este poder, para mantenerlo, te exigía también (una cierta) responsabilidad.  Y te enseñaba que no era algo estático y que puede cultivarse/incrementarse.
  2. Con Internet y la interacción instantánea, todo se revolucionó. Como hace unos años nos enseñara Kevin Kelly (cofundador de Wired) con unos pocos seguidores (lo que él llama los 1000 fans verdaderos) podrías tener la vida resuelta.  Y conseguirlos ahora, que se han acortado espectacularmente los grados de separación, puede significar menos esfuerzo y  dedicación.  Pero, a su vez, implica riesgos y peligros por un potencial uso inadecuado e irreflexivo.
  3. También, insistir en la necesidad de valorar la alfabetización comunicacional ( y relacional) como una de las  competencias digitales que hay que cultivar de forma expresa.
  4. Y, que, al final, tanto en el mundo digital como el mundo analógico, las reglas del sentido común – y de la inteligencia social- son aquellas que mejor pueden acompañar a las vidas y  las carreras profesionales.

Los “empujoncitos” y el papel de los directivos en la formación corporativa

Libro, liderazgo

nudge

Repasando las estadísticas del blog en 2017, me doy cuenta de que ha sido uno de los años menos productivos. La razón es sencilla. El blog ha sido una de las víctimas del nuevo libro en el que he trabajado, prácticamente, todo 2017.

Ahora, ya entregado a la editorial, y haciendo balance de lo que ha supuesto todo este esfuerzo, llego a la conclusión (lógica) de que el tiempo es finito y que, por lo tanto, hay que elegir😉.

¿Por qué el libro ha supuesto tanto esfuerzo y tiempo? Razones muy sencillas: a estas alturas, si quieres ser original, no repetirte, y aportar alguna idea nueva a todo lo que ya se viene publicando -en un entorno muy saturado-, hay que trabajar duro. Además, en esta ocasión, las aportaciones van más allá del campo de la Administración Pública, y quieren ser globales para toda la formación corporativa en general

Y tan duró lo fue que, por ejemplo, a mitad de camino, en el verano,  cuando ya había trabajado y descartado diversos hilos de desarrollo que no llevaban a ningún lado; y cuando las fechas de entrega comenzaban a presionar, tuve que pedir ayuda a José Luís Muñoz Moreno, con el  cual, desde  hace años, venimos colaborando en la producción de artículos científicos ( por ejemplo este y este otro).

Pues bien, con su ayuda, los últimos meses fueron más plácidos. Una vez que encuentras el ritmo (el punto de productividad) entre dos formas de entender y procesar la información -como es el caso de José Luis y mío-, puede incluso llegar a ser divertido avanzar en la obra.

No es el momento ahora analizar y de avanzar los contenidos del libro, ya habrá tiempo en la fase de difusión, pero sí, creo, podemos hacer un uso productivo de algunos materiales que tuvimos que desechar. Y es que, como se dice, el problema de los libros, a veces, no es tanto lo que pones sino lo que desechas.

De todo lo que no pudimos poner, y esa será la temática de las próximas entradas,  lo que más me dolió fue la parte referida a lo que se conoce como economía conductual, que yo quería aplicar al aprendizaje. Tenía grandes expectativas, en mayo del año 17, después de haber leído esta entrevista a uno de sus promotores, Cass R. Sunstein. Con el tiempo, y después de una crisis de orientación, no le vi mucho futuro y casi todo lo desechamos.

La pretensión inicial era dedicar un apartado a este nuevo enfoque en economía conductual, dentro de un capitulo mayor dedicado al papel de los gerentes y directivos en los nuevos procesos de formación y aprendizaje. Creia que daba de si como para mejorar el enfoque del rol directivo del que hemos partido. Muy similar a como lo presenta, por ejemplo, Lazlo Bock, responsable de Recursos Humanos de Google:

¿Qué puede hacer un directivo sin recurrir a los tradicionales palos y zanahorias? Lo único que le queda. Los directivos están al servicio del equipo… el estilo de liderazgo por defecto en Google consiste en que un directivo no se centra en premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo.

Como digo, a esta orientación hemos dedicado un gran apartado para recoger y desarrollar las habilidades y destrezas directivas que van más allá de las técnicas y que, a nuestro juicio, son ahora el fundamento del crecimiento y evolución de las personas en las organizaciones (que era lo que pretendía en anterior enfoque de la formación y el aprendizaje).

Pero, en un afán por ser originales, y tras haber tras haber leído y publicado sobre procesos de comunicación e influencia no convencionales (los cuales juegan con los dos sistemas de procesamiento de Khaneman y son cercanos a la reflexión crítica que recoge Jiménez Asensio sobre el impacto de la inmersión digital en el procesamiento cognitivo – en tres posts magníficos– y que  desarrollaré en una  próxima entrada),  me sorprendió y me encantó la entrevista que Sunstein concedió al País Semanal. En ella, el autor, que había sido asesor de Obama mostraba de forma práctica ( y fácil)  los postulados de la economía conductual en  las organizaciones. Recordemos que esta nueva disciplina, viene a ser una adaptación de la psicología conductual de Skinner a la economía. Poca broma. Nada menos que dos premios Nobel han sido reconocidos por sus contribuciones a ella. Kahneman, el autor de Pensar rápido, pensar despacio, descubridor de los dos sistemas de procesamiento en la toma de decisiones (el sistema 1 y el sistema 2),  fue uno de ellos. Y en 2017, Richard Thaler.

Es, precisamente Thaler, juntamente con Sunstein, los autores del libro Nudge: un pequeño empujón los que ponen las bases de la economía conductual  aplicada a las organizaciones.

Antes del verano, y dada la curiosidad que la entrevista en El País me suscitó, me propuse comprarlo hasta que descubrí que había sido descatalogado. Tuve que hacer un recorrido por diversas bibliotecas públicas hasta encontrar una edición disponible (la encontré en la biblioteca de Cardedeu, en su edición en catalán). ( Por cierto, acaba de ser reeditado en castellano y está disponible en todas las librerías).

Pero, a medida que lo iba leyendo veía cada vez más difícil su aplicación en los entornos de formación y aprendizaje. No dejaban de ser elementos, los que allí se aportaban, que todo directivo debía de conocer, pero como algo complementario y no central en su gestión. Con lo cual, dedicar un capítulo extenso este tipo de habilidades me parecía demasiado forzado. Y así lo dejé…

Pero, al cabo de los meses, me he llevado dos grandes disgustos -por emplear esta palabra y hablando irónicamente😉-.

En una entrada de su blog, Santi García , en 12 líneas despachaba toda la teoría de los empujoncitos en el ámbito organizativo. Con lo cual, mi afán por ser original ya lo veía imposible. Y ya, casi al final de la redacción del libro, el segundo disguto.Recuperando lecturas hechas de forma muy rápida, descubro en La Nueva Fórmula del Trabajo de Lazlo Bock, todo un capítulo dedicado a los  empujoncitos. Afirma que en Google los empujoncitos tienen una presencia muy importante. Textualmente (pág:331)

…De lo que se trata aquí es de insistir en que somos mucho menos coherentes, objetivos, justos y conscientes en nuestra manera de relacionarnos con el mundo de lo que pensamos. Y por esta razón, las organizaciones pueden ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.

…en Google aplicamos la filosofía del empujoncito de mil maneras a la hora de tomar decisiones. La mayoría de las veces se trata de aplicar estudios académicos en el mundo real. La meta no está en suplantar la toma de decisiones, sino en sustituir entornos poco cuidados, mal diseñados por estructuras que mejoren la salud y la riqueza sin limitar la libertad. …por lo general lo hacemos en forma de mails a grupos de personas que han de hacer o impulsar acciones y consisten en recordatorios en base en base a listas de control.

La lectura del capítulo me confirmó lo que ya sabía: son técnicas muy potentes, pero no dejan de ser laterales y periféricas. No pueden ser la parte esencial de la caja de herramientas  de gerentes y directivos. Hay que conocerlas, pero como una parte más del amplio bagaje del que han de disponer.

Por cierto, de los numerosos ejemplos que Bock cita en su libro, sí que me he permitido seleccionar uno y llevarlo a la publicación. Se trata, ¡quién nos lo iba a decir de Google!, del problema que también tienen entre los googlers -como los llama Laszlo Bock- que se inscriben a cursos de formación y que, al final, no asisten. Cerca de un 30%. En base a empujoncitos, ofrecen una alternativa para mejorar las ratios de asistencia.

Si tenéis curiosidad lo podéis encontrar directamente en la página 344 del libro. Y, para que aquellos que podáis esperar😉, vais a encontrar éste y otros ejemplos, en un  apartado (menor en extensión) en el  capítulo dedicado a gerentes y directivos en la nueva formación corporativa.

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

AAPP, cambio organizacional, Innovacion, intraemprendizaje, liderazgo, Mandos intermedios, organizaciones

procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

Seis cosas que pueden hacer los directivos por el aprendizaje de sus empleados

Apreciativo, Aprendizaje, liderazgo

Premios en la organizaciónMe había comprometido en la entrada anterior  a profundizar en algunas acciones concretas que el directivo puede hacer por el aprendizaje de sus empleados. El contexto teórico en el que me inspiro es el del aprendizaje en el puesto de trabajo.  Se nutre de aportaciones como ésta de Jennings:

Si la gente tiene la oportunidad de aprender y desarrollarse como parte de su trabajo y son apoyados por su jefe, entonces el aprendizaje será mucho más eficiente transformándose  en un  cambio de comportamiento medible y una  mejora del  rendimiento.

O ésta otra  de Jay Cross:

La gente aprende su trabajo haciendo su trabajo y los directivos pueden apoyar o dificultar  el crecimiento de los miembros en su equipo.  

Reflexionando sobre estas aportaciones y teniendo en cuenta buenas prácticas en nuestro contexto  de trabajo (mi jefe actual es una  de ellas) recojo algunas pautas:

1-      Potenciación. Tiene que ver con acciones de “empoderamiento” hacia los empleados. Se parte de la premisa de que todo aquello que da confianza a las personas y les lleva a ampliar su espacio de trabajo, las hace mejores y contribuye a su   desarrollo. Por ello, el directivo consciente puede, por  ejemplo, ofrecer (invitar) un  mayor nivel de responsabilidad, autoridad o contribución del empleado en su  trabajo.

2-      Reto. Se aprende cuando se da un desequilibrio entre lo que se nos pide y los que podemos dar. Sabiamente manejado por el directivo se pueden crear condiciones controladas en las que se provoquen (o no se oculten) adversidades o dificultades. Es estas situaciones difíciles, las contribuciones de todos deben ser  alentadas en la búsqueda de las mejores soluciones. Tiene un doble efecto, por un lado, el directivo pide ayuda, haciendo más plana la organización, y por otra, se estimula crecimiento personal de la gente.

3-      Docentizar. Se trata de convertir  en docentes y consultores a los  empleados. De nada se aprende más que de la experiencia de tener que explicar y enseñar a otros lo que uno sabe. En este apartado también entrarían todas aquellas acciones encaminadas a que los propios empleados expliquen y difundan via blogs, newsletters, etc. sus mejores prácticas.

4-      Reflexionar. Después de determinadas actuaciones o proyectos, el directivo puede invierte tiempo en repasar aquello que ha ido bien o que ha salido mal. Desde planteamientos apreciativos (se busca aquello que es fortaleza y no la crítica), y con el manejo de las preguntas adecuadas se puede provocar excelente aprendizaje en la organización. Su usan preguntas de este tipo:

¿Cuáles son sus reflexiones sobre lo que ha estado haciendo desde que nos reunimos por última vez

¿Qué harías diferente la próxima vez?

¿Qué has aprendido de…?

5-      Delegue y después desdramatice el error. Aunque, tampoco para esto, existe una formula exacta, como dice el psicólogo organizacional Tal Ben-Shahar: un buen consejo a seguir es  que se debería ejercer todo el control necesario y, a la vez, el menor control posible. En situaciones en las que las consecuencias de un error son relativamente inocuas se recomienda relajar al máximo el control directivo, de este modo, crearemos el marco ideal para que las personas trabajen por su cuenta y puedan asumir riesgos reales. Si estos salen airosos de la situación, maduraran, puesto que desarrollaran la confianza en sí mismos, si fracasan, también maduraran ya que aprenderán sin que la organización se vea demasiado perjudicada en el proceso.

 6-      Premie. Es una de las estrategias más arriesgadas ya que este tipo de actuaciones, sino se hacen en una cultura organizativa de aprendizaje creíble,  se puede caer en el infantilismo o, lo que es peor, en prácticas de autopremio (el propio directivo se premia así mismo usando el nombre de otro). Pero como digo, en dosis adecuadas, y en acciones planificadas puede motivar esfuerzo y trabajo extra y convertirse  en un potente motivador extrínseco.

Cómo rebelarse en la empresa sin perder el puesto de trabajo (1)

cambio organizacional, liderazgo, organizaciones

Lo que implica la innovaciónTranquilos, no me he pasado -aun ;)-  al 15 M.  Ni me vuelto un activista radical. El título del post hace referencia a este libro que estoy leyendo. Me explico. Hace unos días y sensibilizado por este magnífico post La desobediencia inteligente como motor de la innovación… de Andrés Ortega, en una de mis visitas periódicas a la Red de Bibliotecas de Barcelona (tengo tres de ellas a menos de diez minutos de casa) me encontré con el libro que comento  y lo conecté con la tesis de Ander: el desafió y la rebelión inteligente es el motor de cambio en las organizaciones. Inmediatamente quedé atrapado en su lectura.

Pero, ¡lo que son las cosas!,   su lectura me evocó los inicios de la  experiencia Compartim.
Éramos conscientes (gracias Sergio Vasquez) que cuando uno inicia algo nuevo se están introduciendo elementos en un espacio que hasta ese momento estaba ocupado por otros . No es del todo verdad- por lo menos en la Administración Pública  -donde todo esta reglado-,  que haya campos nuevos y vírgenes donde no vayas a encontrar obstáculos. Siempre los territorios están ocupados con mayor o menor intensidad. (Recuerdo haber oído decir a Carles Ramio que toda innovación en su esencia entraña disrupción y ruptura. Y esto hay que gestionarlo. Si quieres que  lo que propongas sea viable y sostenible tienes que lidiar con obstáculos. Sergio Vásquez lo resumía con esta frase: cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros. Así de claro. (Si os interesa el tema de táctica y estrategia aquí podéis bajaros la presentación completa.

Pues bien, y volviendo al tema de la entrada y del libro, os dejo dos reflexiones previas y 10 ideas para el combate (entrada siguiente).

Las reflexiones previas:

1- En la acción está el peligro y el merito. En el terreno de las palabras y de las ideas todos somos magníficos; pero lo que de verdad importa -como tantas veces se ha dicho- es pasar a la acción. Y pasar a la acción supone generar resistencias. Y la resistencia, por definición, implica que has de salir de tu zona de confort. O sea, mentalízate que habrá días muy malos antes de que veas cualquier avance o reconocimiento.

2- Leer bien la jugada. Para tener éxito- y eso es lo primero que nos diría nuestro entrenador, si lo tuviéramos;), es que tienes que leer bien la jugada. Quiere esto decir que no sólo te tienes que fiar de tu inteligencia, sino que hacen falta más ingredientes. Algunos de ellos son estos:
Apoyos. Tiene que ver con la colaboración que generas y con la red en la que te mueves. De forma aislada (francotirador) es mas difícil, entre varios es mejor.
Conocimiento. Es importante un buen conocimiento del sector en que te desenvuelves. Cuanto mas experto seas en el tema que propones cambios, mas probable es que acaben siendo aceptadas tus propuestas.
Entusiasmo y motivación. Que es lo mismo que contar con una buena capacidad de resiliencia.
Y , finalmente, lo que yo llamo el factor x. Se puede explicar con aquellas palabras de los años setenta: que te guste la marcha. Si eres una persona que te desagrada profundamente la ambigüedad y no te sientes bien si no estas arropado por tu jefe…lo siento, pero no te va la marcha. Si no tienes un poco de rebeldía dentro (como dice Andres) no te vas a sentir con ganas de empujar en los momentos duros.

Trabajo colaborativo por indicación del jefe.

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Hacia tiempo que se veía venir. Y era de esperar. Si decimos que la colaboración es buena y potencia la eficiencia en la organización, ¿porqué no extenderla también a los espacios mas estructurados y jerárquicos? Pues esto es lo que ha pasado. Muchos gerentes y directivos están viendo que la vieja formula de grupos de innovación/mejora (un poco gastada ya la nomenclatura) si se actualizan en grupos de trabajo (comisiones, comités, etc) pueden ser buenos instrumentos para producir mejores respuestas a los problemas de la organización en peticiones puntuales dirigidas.
Y se veía venir y ha pasado. Se están habilitando en muchas organizaciones este tipo de grupos.
Las razones mas cercanas, creemos, son dos: por un lado las políticas de austeridad que favorecen usar lo propio; y de otro el uso creativo y intensivo de la TICs. Si a eso le unes la potencia del conocimiento interno que al ser compartido (y enriquecido en la interacción) se ofrece como plataforma de mejora e innovación permanente en la organización.
Pues bien, lo que hemos hecho hoy, en la V Sessió Espais de Gestió del Coneixement Guía rápida para el trabajo colaborativo: Lo que funciona en grupos de trabajo por encargo, ha sido ordenar algunas ideas que, extraídas del funcionamiento de las comunidades de práctica, pueden ser aplicadas a estos grupos.
Por cierto, Nuria Vives, Mireia Ochoa y la debutante Ana Saint-Dizier magníficas en sus intervenciones.
¡Que lo aprovechéis!

Comunity Manager versus E-moderator

Compartim, comunidades de práctica, Formación, liderazgo, organizaciones

A propósito del curso El rol de responsable de comunidad en las organizaciones que se imparte el dia 4 y 5 de julio, en la Universidad del Mar de Murcia (junto a grandes como @yoriento  @dreig  @sbonet    @mberzosa  @mavipica @CrisAlcazar ), me obligo a reflexionar sobre parecidos y diferencias entre dos figuras de dinamización en las organizaciones. Por un lado el Community Manager (responsable de comunidad) y, por o otro,  la figura del e-moderador (facilitador) de comunidad, que utilizamos en el programa Compartim . La nuestra viene a ser la equivalente a la del líder/coordinador en la CoPs de Wenger pero, progresivamente, y al moverse en un ecosistema publico, va adquiriendo identidad propia. En ello estamos reflexionando ahora cuando hemos hecho recuento de los e-moderadores que han ya han pasado por el programa (mas de 50) y de los que sobreviven desde el principio (5). Si tuviera que adelantar algo de lo que explicaré en Murcia (ppt de abajo) diría que son agentes de gestión del conocimiento cuya misión es hacerlo circular por una organización no diseñada para ello (de ahí su dificultad). Espero que os guste.

¿Cómo sabemos que las comunidades de práctica han llegado a su madurez?

Compartim, eventos, liderazgo, Programa Compartim, trabajo colaborativo

Muy claro y directo: viendo lo que han hecho y presentado esta mañana los educadores sociales del prisiones del Departament de Justicia. Ya hace  tiempo  que estábamos sobre la pista: mucha y buena producción de conocimiento del grupo de entusiastas (varios productos anuales (tipo programa de Movilidad Segura, Educación Emocional , etc.),  multiplicación de CoPs dentro del colectivo laboral (en los dos últimos años han funcionando tres comunidades  simultáneamente, interacción   muy elevada (cerca del 60%) entre las CoPs y el grupo de  profesionales que no forman parte  de ellas, etc. Pero esta mañana, escuchándolos y viendo lo que presentaban no he podido resistirme a tomar algunas notas, sobre lo que creo, son rasgos de madurez en estos procesos:

1-      El grupo profesional se reconoce y se refleja en las comunidades. Las CoPs ya no son algo de los más motivados (era así al principio). La dinámica colaborativa  a través de varios años de trabajo  ha ensanchado el proceso y ha llegado a todo el colectivo laboral. Viendo la gran afluencia de personas que han asistido y su  participación activa en los talleres así lo acredita. Era como si la Jornada de Buenas Practicas se hubiese convertido en el  día profesional  del Educador Social.

2-      Trabajo colaborativo en red para todo el grupo  profesional. La extensión del trabajo colaborativo, a través de cuatro CoPs , ha hecho llegar de forma real el trabajo colaborativo a los educadores. Los cuatro grandes temas (dominio según Wenger) que han desarrollado el año pasado y que han persentado hoy  lo explican.

3-      Autoorganización. Otras veces desde el CEJFE -o desde la Dirección General de la que dependen-, han tenido un papel mas activo en la tutela (supervisión) de la producción. Este año no ha hecho falta. Los temas de trabajo estaban perfectamente alineados con las necesidades organizacionales y profesionales y el proceso ha fluido con naturalidad.

4-      Liderazgo (discreto). Creo que la coordinación (e-moderación) que ha ejercido Susana Gracia ha sido modélica. Está en parámetros de invisibilidad que reivindicaba aquí y que Enrique  Sacanell recogió muy bien en su blog.

5-      La programación abierta de la Jornada de B.P.: En pocas  ocasiones se cambia lo que se ha convertido en un estándar en este tipo de actos: el ponente principal como experto externo abre la Jornada. En este  caso se han invertido los papeles. El protagonismo lo han tenido los coordinadores de las CoPs que han hecho pivotar la Jornada en función de los productos presentados. Tenían el objetivo de generar ya una dinámica de aprendizaje y de puesta en práctica inmediata de ellos (cuatro productos en  cuatro  talleres).

En fin, como digo siempre cada organización ha de buscar su propio camino; y cada grupo profesional es diferente y harán recorridos distintos, pero yo soy un enamorado de los educadores sociales (mis cuatro primeros años de vida laboral los pasé como uno de ellos).

¿Lideres transformacionales versus lideres conectivos?

General, liderazgo

A propósito de la experiencia de los e-moderadores del programa Compartim, como nuevas figuras en la Administración Publica con competencias cercanas a posiciones de (nuevo) liderazgo, me piden una comunicación para que reflexione sobre ello. Se trata de la AEC (asociación Española para la Calidad) para su numero de julio de la revista  Calidad.

Me apetecía. Ya en su día, en el Departament de Psicología Social de la UAB, trabaje sobre las teorías de liderazgo preponderantes en la época .  El articulo  lo he titulado  ¿Qué tipo de líderes necesitan las organizaciones en red? La experiencia de los e-moderadores del programa Compartim.

Cuando se publique  lo pondré aquí. Ahora avanzaros que he partido de las posturas que mantuvieron Freire e Iturbe, ya hace unos años, donde se planteaban  el tipo de  lideres necesarios en las organizaciones abiertas. Resumiendo mucho, para Iturbe  … las personas deben asumir responsabilidades, algunas de ellas relacionadas con el liderazgo de su propia existencia, sea en su ámbito privado o en su ámbito público. La sociedad avanza y configura estilos de vida. La relación entre iguales me seduce …; y, en cambio  Freire matizaba un poco más : “… deberíamos preguntarnos que tipo de líder se necesita. Es inevitable contestar que depende del tipo de organización. Si nos centramos en los modelos abiertos que priman la colaboración interna y externa, es evidente que los líderes corporativos tradicionales no son adecuados. Por el contrario, podemos encontrar, como proponía antes, muchas respuestas en los líderes de las nuevas  organizaciones abiertas y en red”

Frente a estos planteamientos llama la atención  la recuperación del líder carismático (llamado transformacional:  los líderes transformacionales estimulan los esfuerzos de su gente  para ser innovadores, cuestionando supuestos, reenmarcando a los problemas, y abordando viejas situaciones desde nuevas perspectiva ,etc ) que las teorías emergentes de  liderazgo (en las escuelas de negocios) han recuperado. Entiendo  que viene a ser una nueva actualización de la ya desechada teoría  de los rasgos (este enfoque pretendía encontrar rasgos universales de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que los líderes tuvieran en común).

Me apoyo después, en los planteamientos de Hary  Hamel (“Hay una necesidad de ir más allá del  modelo de liderazgo heroico porque la mayoría de los líderes no son, de hecho, muy heroicos “.Los lideres del futuro (Hary Hamel) en su reivindicación de los lideres naturales (ejercen influencia sin estar en la estructura formal) y de los lideres (por llamarlos así) conectivos (vease Zaana Howard) en los que su fuerza radica en las conexiones que mantienen y en las arquitecturas de participación que impulsan.

Me gusta pensar que los e-moderadores del programa compartim están en ese  rol (algunos si que han llegado)

En julio paso el artículo.

Por cierto, las posiciones de Cabrera y de Jericó, las situó a medio camino de los planteamientos transformacionales y conectivos.