Comentábamos  en el post anterior que habíamos diseñado la jornada del día 14 para debatir. Queremos huir de los monólogos que, a veces, se suceden en las (mal llamadas) mesas redondas, y para eso, nada mejor que plantear de entrada, los puntos que queremos tocar. Algunos de ellos van a ser éstos:

1. El agotamiento del modelo tradicional.

Desde hace varios años se vienen sucediendo las críticas al modelo tradicional de formación. Algunos autores lo han descrito como el modelo de catalogo de oferta formativa. Este modelo ha sido  preponderante en los últimos  50 años y ha sido copiado  por las diferentes escuelas de formación de las diferentes comunidades autónomas del original del INAP ( no del actual, sino el tradicional)

Rafael Jiménez Asensio (2010), en un muy bien fundamentado artículo,  las resume de  esta manera:

“…el peso de las tradiciones juega un papel importante en todo proceso de cambio, y no cabe la menor duda que la forma tradicional de impartir la formación en el empleo público sigue estando muy presente y los actores que la avalan (técnicos, proveedores, profesores, sindicatos e, incluso, los propios receptores de  la  formación),  salvo excepciones muy tasadas, no apuestan decididamente por un cambio, ya que ello les supondría enterrar un modelo en el que se encuentran cómodos, en el que se distribuyen sus prebendas y que es tomado como paradigma de una concepción empobrecida del mérito que consiste en la justificación de «haber estado» más que en la acreditación de «haber aprendido y transferido» unos determinados conocimientos”

Y,  sigue mas adelante, ya presentando  aspectos  de forma más elaborada:

El modelo institucional de formación imperante en las Administraciones Públicas (principalmente en la Administración del Estado y las CCAA) es el denominado modelo de Escuelas o  Institutos  de Formación. El resultado de este modelo institucional de formación  es evidente: por un lado, se observa una clara fragmentación de la formación en diferentes niveles e instancias, así como una reiteración de programas que duplican gasto y pueden ser calificados, en buena medida, de ineficientes, aportando datos más que dudosos sobre su transferencia efectiva al empleo público

 No hace falta ser muy incisivos para concluir que el modelo existente de formación de empleados públicos está atomizado, es dudosamente eficiente y representa unos costes financieros desmesurados para la escasa rentabilidad que la organización recibe de esa formación vía transferencia de conocimientos.

Como vemos, su crítica  es  de fondo (desconexión de la formación y  los  departamentos de recursos humanos) y de   forma  (fragmentada, repetitiva, no evaluada en transferencia, etc.)

La pregunta que le plantearemos a Agustin Garnica, director del Instituto Aragones de Administración Pública (y  decano de los directores de Escuelas de Administración Publica en España), ante estas críticas, es la siguiente: ¿es el modelo, que no es bueno, o es que los operadores  no lo aplicamos bien?

2. Modelo agotado pero aún muy utilizado.

Ya recogíamos esta tesis en 2014, después de la evaluación que hacíamos sobre la acogida del programa formativo de ese año en el  CEJFE. Concluíamos que, todo y las críticas al modelo y las nuevas dificultades para asistir, había tenido una aceptación similar que en  los años anteriores. En general,  algo similar  está ocurriendo en todas las administraciones. La estadística de inscritos, aunque a la baja, se mantiene. Y esto es paradójico, por cuanto por un lado se critica la metodología  pero, por  otro,  se asiste a la formación programada. Y también, en paralelo, la valoración de satisfacción por parte  de los usuarios  –realmente asistentes- , por lo general,  es muy  elevada. Y, tampoco,  el modelo se cuestiona por parte de los estamentos directivos. Y,  para los programadores, tal y como decía Jimenez Asensio,  es quizás la fórmula más cómoda de hacer su trabajo: planificar/programar   formación.

La pregunta, que se plantea también a Agustin,  es: ¿van a ser  el conjunto de estos ingredientes –menores-  los que explican que el modelo, pese a las críticas, siga gozando de buena salud?

3. Las metodologías alternativas ¿aún no son alternativa?

Juan Carlos Gonzalez  (2013) en su  obra Formación Innovadora,  recogía diversas tendencias y experiencias de innovación  en la formación de empleados públicos. Destacaban aquellas soportadas en tecnología (MOOCs, y las nuevas modalidades de e-learning,)  y, sobre todo,  las derivadas del aprendizaje social como son las comunidades de práctica, comunidades de aprendizaje, grupos de innovación, etc.  Estas metodologías anteriores  combinan de forma muy eficaz tecnología y  aprendizaje social. Y, en muchas ocasiones, al tener un componente de movilidad, posibilitan aprendizaje en el propio centro  de trabajo. Ya encontramos experiencias  aplicadas  por parte de  casi todos los servicios y centros de formación públicos. Sin embargo, y esta es su debilidad,  el porcentaje de usuarios totales a los que llegan estas nuevas metodologías, no superan los niveles de implantación de las metodologías tradicionales.

La pregunta, por tanto,que haremos a LLuis Ràfols, Cap de Servei de l’EAPC será, ¿en el futuro,  las metodologías basadas en aprendizaje social  van a ser un referente claro y popular? O en cambio, ¿están condenadas a ser privativas de una minoría muy  motivada? ¿Para los menos veteranos,  se adapta bien, o necesitan planes  mas tutelados?

4. Aprendizajes informales intencionales, aprendizajes en el puesto de trabajo, modalidades de  gestión del conocimiento: ¿más deseos que realidades?

Mucha de la literatura actual sobre aprendizaje en las organizaciones desarrollan experiencias  relacionadas con el aprendizaje informal y  con el aprendizaje en el puesto de trabajo. La mayoría  de las veces, apoyadas  en  el conocimiento interno de  los propios empleados, a los que se les reconvierte en  formadores internos y se les encomiendan metodologías pedagógicas, a veces más  clásicas como instructores  y , a veces, mas innovadoras como mentores o coaches,etc , También, en ocasiones,  es frecuente observar como  departamentos de RRHH y Formación impulsan estrategias de gestión del conocimiento interno. Las mas comunes, por ejemplo,  son del tipo  mejores medios tecnológicos ( nuevos equipos ofimáticos,  ancho de banda suficiente),  habilitación de gestores documentales, espacios de archivo personal en la nube, fomento de redes internas y  de conexiones entre los empleados, etc.

Pero, las  preguntas, también para estas metodologías, y dirigidas a LLuis, van a ser: ¿estas metodologías son alternativas realistas  que puedan llegar a gran parte de la organización? O, más bien, ¿ son casos aislados de  excepción que confirma la regla? ¿La Administración, con los escasos medios que tiene,  puede llegar a ese nivel de sofisticación metodológica?
¿Los postulados que provienen de entornos privados, por los que los aprendizajes  pasan a ser de responsabilidad individual, pueden adaptarse a las circunstancias específicas de la Administración?

5. El modelo de competencias ¿ni está ni se le espera?

Durante un tiempo, sobre todo antes de la gran crisis económica, fue el gran objeto de deseo de muchos responsables de recursos humanos en la Administración. En algunas organizaciones se  establecieron  con mucho éxito. Se han descrito experiencias muy logradas, sobre todo en la  administración local (el Ayuntamiento de Vitoria, como caso mas conocido). Pero,  el modelo no  llegó a ser preponderante. Las altas demandas organizativas que se necesitan para implementarlo correctamente (por ejemplo, la ineludible evaluación del rendimiento, la confección del mapa de  competencias organizacional, las  entrevista de supervisión, etcétera), en la gran mayoría de casos, ha impedido su puesta en marcha.
De todas maneras, el modelo de competencias  no se abandona por completo y existen experiencias aplicadas que aconsejan tenerlo en cuenta aún. Concretamente en el Ayuntamiento de Barcelona, desde la Gerencia de Recursos Humanos, se está apostando de forma contundente por convertirlo en el modelo preponderante. Las preguntas que plantearemos a Carles Arias, gerente de RRHH del Ajuntament de Barcelona,  van a ser éstas:

¿No se trata de un modelo excesivamente complejo,  burocrático, difícil de implantar y poco práctico?

Y aun en el caso de implantarlo, ¿su mantenimiento  no es demasiado  costoso  en entornos  de tan pocas expectativas de carrera profesional como son hoy las AAPPs?

¿El modelo admitiría  versiones agiles?  (Es el caso del Modelo de Gestión de Planes de Desarrollo Individual (GPDI) del Sistema Sanitario Público de Andalucía en el  cual la evaluación del desempeño  la realiza el propio empleado  y la contrasta con su jefe inmediato,  con el cual establecen un  plan de desarrollo individual.

¿El modelo de competencias es muy adecuado en la evaluación del desempeño, pero  descuida los aspectos ligados al  desarrollo del empleado? (No se ocupa de avaluar como se producirá el cambio y que  metodologías  pedagógicas  se emplearan para ello, recurriéndose, en la mayora de los casos, a un menú de acciones formativas de corte clásico.

¿Se trata de un modelo reduccionista, en el que se queda fuera lo que de verdad importa para las personas? Mas allá del cumplimento competencial excelente, no es cierto que las personas tiene intereses, y motivaciones que superan el marco estricto del cumplimiento laboral  y que el modelo  competencial puede suponer una barrera a esta realización personal? O lo que es lo mismo: ¿el modelo disocia  el crecimiento personal del profesional?