CoPs

Diseñar las organizaciones para rentabilizar el conocimiento de los profesionales.

colabora

En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

  • ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
  • ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)

La vía “Latorre” a las comunidades de práctica.

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Nota: ésta es una entrada dedicada a promover la candidatura de José Antonio Latorre a innovador del año promovida por el Club de Innovación Pública. Fundamentaré  mi voto en una de las aportaciones genuinas de José Antonio en el ámbito de las comunidades de práctica ( lo que yo llamo “La vía Latorre”). Al  final pondré enlaces a su extensa hoja de servicios y, si quereis,  la forma de votarlo.

Desde hace años, cuando me piden explicar cuál es la mejor metodología para introducir y sostener comunidades de práctica en las organizaciones, siempre digo que cada organización ha de hacer “sus deberes”, y reflexionar sobre su específico diseño organizativo para optar por aquella metodología más natural y que le suponga el mínimo estrés organizativo.

Les recuerdo que establecer este segundo sistema operativo en la organización está muy cerca de los postulados de Kotter de organizaciones duales (aquellas que combinan un sistema formal jerárquico con otro horizontal y en red); y que, posiblemente, si no existe madurez organizativa  (y una reflexión previa por parte de la alta dirección que esté dispuesta a rediseñar algunos aspectos organizativos), van a ser rechazadas.

Se crearán falsas expectativas, y habrá demasiada gente frustrada perdiéndose una gran oportunidad para rentabilizar el conocimiento distribuido en la organización.

Pues bien, llegados a este punto me piden ejemplos y experiencias de éxito. Mi sorpresa es que, en la mayoría de los casos -os lo confieso ya-, se acaba imponiendo lo que yo llamo la vía “José Antonio Latorre” hacia las comunidades de práctica.

Me explico. Cuando el impulso para introducir estas metodologías no nace de la alta dirección, lo que suele ser en la mayoría de los casos en la Administración pública, hay que buscar alternativas realistas. Resumiendolo mucho, hay tres grandes modelos.

1- El modelo bottom-up  puro.  Lo que yo llamo la “vía silvestre” de Dani Giménez, que se ha desarrollado en la Agencia de Salut Pública en Cataluña. En estos casos, la necesidad de aportar conocimiento por parte de los profesionales de base es el gran impulsor de las comunidades. Cuándo existe está necesidad tan elevada, no hay barreras organizativas que lo impidan. O se hace de manera formal; o se hace -como es este caso- de manera informal: en forma de agrupaciones  (que siempre  han existido)  con el nombre de comunidades de aprendizaje. Una conducción amable,integradora, segura y dedicada, por parte de su líder, en este caso Dani Giménez, es suficiente para poner en marcha esta dinámica imparable. Y no necesitan más. Ni incentivos económicos, ni certificaciones ni remuneración y creación de figuras de apoyo, etc.Al final del proceso puede llegarse, una vez reconocida la experiencia, a apoyarla con este tipo de elementos que menciono).

2-El modelo mixto. Es el modelo del programa Compartim.  Inspirándonos en Harold Jarche, y evolucionando los postulados iniciales de Etienne Wenger, ofrecemos a la organización un modelo mixto que contempla tanto los grupos de trabajo clásico y  los grupos de mejora, como las comunidades de práctica y las redes sociales corporativas. Sabemos que la organización pública no es homogénea y que el tipo de impronta directivo en cada unidad organizativa puede ser determinante en su funcionamiento. Con lo cual, si consensuamos con la alta dirección que la rentabilización del conocimiento de los profesionales es un activo importante, a partir de aquí diseñamos la herramienta más eficiente para conseguir los objetivos. Este esquema recoge las diversas posibilidades.

cops

Aún sabiendo que este modelo tiene el peligro de lo que llamamos fagocitacion,(figura  de abajo), siempre optamos por la fórmula mejor es poco que nada.

Fagocitacion

3- La vía Latorre.

Como decía al inicio, siempre me sorprendió  que sea está la vía más pedida por  muchas de las organizaciones que  me invitan a explicar las comunidades de práctica. ¿Por qué? Creo  que es la menos intrusiva ( y las más controlable en su recorrido). Podríamos decir que es una vía camaleónica -o tirando de  más metáforas: la vía Caballo de Troya.

Sí las barreras organizativas, como es el caso de las Administraciones públicas, son muy elevadas y es difícil establecer dinámicas colaborativas y horizontales; o haces  un esfuerzo de imaginación, o te quedas sin espacio para plantear este tipo de mejoras.

En ocasiones  -muy pocas-, hay posibilidad de plantear módulos de análisis previo organizativo antes de la implantación,  pero en otras,  no es posible. Ni  las comunidades de práctica se han pedido ni se las espera. En estas ocasiones, lo mejor es tirar  por el camino de enmedio y innovar.

Desde hace años, José Antonio lo vio venir. Concretamente desde  2010. En ese año, llevado de su olfato, me invitó a una  jornada de trabajo con su equipo en el que aparte de explicar las metodologías, y  a  la vez que me sentía examinado (yo era un  recién llegado a la formación) percibía que él ya estaba pensando en el post partido: cómo encajar este tipo de metodologías en el espacio natural que ocupaba la formación en ese momento . Y lo encontró. Bajo la apariencia de curso estándar , desencadenaba todos los efectos que comportan las CoPs. Con ese formato,  evitaba entrar en el espinoso tema de establecer compensaciones económicas, horas de permiso para salir del trabajo,  planteamientos  de liderazgo, etcétera.  De forma muy fácil,  tenía asegurada la entrada en la organización. Además, la transferencia de conocimiento, en este formato formación también venía asegurada de forma natural. Ésto es lo que explica que los responsables de formación y también, después,  algunos de Recursos Humanos , lo vean como la posibilidad natural para apostar por ellas.

Y llegados a este punto, vuelvo al principio. Creo que José Antonio Latorre representa lo mejor de tantos profesionales que en los últimos años, en tiempos adversos, han mantenido el pulso de la formación. Y aún sabiendo que había que establecer nuevas fórmulas,  debían mantener las tradicionales por cuanto eran las más solicitadas tanto por los usuarios como por los directivos. José Antonio ha sabido, mejor que nadie, mantener ese doble pulso. Y lo ha ganado. Es un ejemplo para todos.

Podeis reconocérselo con vuestro voto.Y también, de paso, premiarnos todos los que nos dedicamos a mejorar  la formación.

Enlace a la candidatura 

Presentada por :

Manuel Serrano Canon
Juan Lorenzo Hernández Pérez
Máximo Escrich

Resumen de méritos:…son más de 20 galardones que, unidos a las certificaciones de calidad ISO (9002:1994, 9001:2000 y 9001:2008) y la Certificación de calidad CEDEO/Q*For (primer departamento de formación de una Administración Pública en conseguirlo), ofrecen una prueba irrefutable de su compromiso por la innovación y los nuevos retos.

Debate en NovaGob

Enlace para votar

¿Existe evidencia de que se aprende más en CoPs que en la formación tradicional?

4-e-moderadors Compartim

Me ha parecido oportuno republicar en el blog está estupenda entrada de Aleix Barrera  que nos hizo para el blog Gestió del Coneixement del programa Compartim. Aleix hace unos meses leyó su tesis doctoral, en la cual estudiaba  diferentes grupos que habían aprendido y trabajado en comunidades de práctica del programa Compartim, y los comparaba  con otros grupos que lo habían hecho en formación semipresencial.

Al estar las muestras muy igualadas en todo tipo de variables, excepto en la pertenencia a comunidades de práctica, nos parecen importantes los resultados obtenidos.

Hago una referencia más extensa a su tesis en la parte final del  capítulo 5  del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación. Pero aquí, el propio autor de la tesis, resume muy bien los resultados.

Esta es su aportación:

“Desde que, hace más de 15 años, a partir de la Declaración de Lisboa, los Estados miembros de la Unión Europea acordaron mejorar la calidad y eficiencia de las Administraciones Públicas, han sido varias las experiencias que han surgido y los estudios teóricos que se han centrado en analizar cuáles pueden ser las mejores vías para conseguir estas metas. Todos destacan, en mayor o menor medida, la importancia de tener profesionales formados y preparados para adaptarse a los entornos cambiantes y en una sociedad que, a pesar de estar cada vez más conectada, espera de las Administraciones servicios que respondan a las necesidades reales.

La etapa previa implicó para los servicios de formación de las Administraciones un cambio radical en la forma de pensar, diseñar e implantar actividades formativas dirigidas a sus empleados. La realidad ponía en evidencia que ya no tenían sentido las actividades formativas de carácter reactivo y adaptativo, sino que el énfasis debía ponerse en el diseño de actividades formativas que permitieran adelantarse a los cambios para poder dar respuestas rápidas y eficaces a las demandas de la ciudadanía. Fue en este contexto que en 2005 el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada propuso la creación del programa Compartim, cuyo objetivo debía ser proporcionar un espacio para potenciar la aparición de comunidades de práctica (CoPs) que permitieran los profesionales de la Administración de justicia catalana compartir conocimientos, experiencias e ideas para elaborar productos útiles para su día a día laboral.

Diez años más tarde una lista de más de 150 productos y ocho publicaciones avalan la fortaleza de un programa, el Compartim, que se reinventa de forma continuada para poder responder a las necesidades que plantean los profesionales.

Los gestores del Programa, siempre con la voluntad de mejorar su actividad, plantearon la necesidad de conocer si los aprendizajes adquiridos por los profesionales implicados en las CoPs tenían una transferencia real al puesto de trabajo y, en este sentido, analizar cuáles eran los factores que en alguna medida podían afectar este proceso. La sistematización de este análisis, la llevé a cabo a través de una tesis doctoral desde la Universidad Autónoma de Barcelona, en la que estudié la participación de profesionales que habían estado involucrados en CoPs y otros que habían participado mediante actividades formativas en modalidad semipresencial.

 

Los resultados obtenidos concluyen que las condiciones de aprendizaje que se generan en el marco de las CoPs propician una mejor adquisición de los aprendizajes así como su posterior aplicación en el lugar de trabajo. En este sentido, mientras que en las acciones formativas -aunque se diseñen ad hoc- es necesario un esfuerzo del profesional para adaptar los contenidos que se le presentan en su día a día profesional, en las CoPs todo el proceso de trabajo se relaciona y busca como meta la máxima adaptación del producto elaborado a la actividad laboral. Es por este motivo que los conocimientos y experiencias compartidas por los miembros de la CoPs contribuyen a generar nuevos aprendizajes que serán fácilmente aplicables en el lugar de trabajo. En este sentido, el estudio muestra que los profesionales que participan en las CoPs introducen los cambios en su día a día profesional de forma más gradual y natural que los que participan en acciones formativas. Así, la actividad laboral habitual evoluciona y cambia a partir de los aprendizajes que se van adquiriendo en la CoPs, siguiendo un proceso natural en el que, a veces, no es fácil distinguir en qué momento exacto se han producido los cambios.

Los resultados muestran como la implementación de CoPs contribuye también a la generación de redes de profesionales dentro de la organización; se potencia así el trabajo en equipo y la coordinación con otros grupos de trabajo ubicados en otros centros. En este sentido, el trabajo en las CoPs permite acordar criterios, definir procedimientos de actuación y delimitar acciones para mejorar día a día los diferentes servicios donde desarrollan su actividad laboral a los profesionales implicados.

De todas formas, y aparte de los resultados positivos observados, se debe profundizar en algunos aspectos para conseguir que las CoPs sigan siendo atractivas para los profesionales y que, al mismo tiempo, se conviertan en una estrategia útil para mejorar el funcionamiento de la Administración. En este sentido, cabe destacar una serie de aspectos para potenciar su desarrollo: (1) la vinculación de acciones formativas concretas en función de las necesidades que tienen los participantes en las CoPs durante la elaboración de los productos; (2) fomentar más los procesos de autoevaluación, implicando a los responsables de los diferentes servicios, para encontrar nuevas vías de trabajo para las CoPs, y (3) continuar trabajando en la visualización del trabajo desarrollado en las CoPs para multiplicar los efectos que el trabajo hecho puede tener sobre la organización.

El trabajo que se ha hecho no ha sido escaso, pero el trabajo que queda por hacer no es menos importante. En estos momentos sabemos que la aplicación de los aprendizajes adquiridos en las CoPs contribuye a generar más cambios en el puesto de trabajo que el proceso de innovación resultante de la participación en actividades formativas. Si se quiere avanzar en la mejora de la calidad y eficiencia de las Administraciones, es importante que acciones como el programa Compartim continúen activos, o que afloren allí donde no están. El objetivo último de estas acciones debe ser la mejora de los servicios a la ciudadanía, valorando y aprovechando el potencial más importante que tienen todas las organizaciones: los profesionales”.

Se puede consultar la tesis doctoral en la sala de la biblioteca del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada.

Nota de autoría: Aleix Barrera es técnico de investigación y profesor asociado del Departamento de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona y miembro del Equipo de Desarrollo Organizacional (EDO).

Nota : este post fue publicado inicialmente en el blog Gestió del Coneixement  del  Departament de Justicia.

El programa Compartim en La Vanguardia

 

Compartim Vanguardia (2)

Hace ahora 2 semanas el periodista Jordi Goula, en un reportaje sobre gestión y comunicación en la empresa, entrevistaba a Alicia Pomares y a Marc Vigilante de Humannova , y hacía un buen resumen del programa Compartim.

Pasados estos días desde la publicación, he observado que para muchas personas tiene valor añadido aparecer en un diario tradicional. Aquí os dejo la transcripción  tal y como la recoge la Fundació  Factor Humà

Compartim, construir conocimiento

El programa Compartim es una iniciativa de trabajo colaborativo y de aprendizaje que se estableció en el Departament de Justicia en el año 2006, impulsada desde el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada. Su principal objetivo ha sido desde entonces crear entornos de trabajo colaborativo que acerquen las personas a oportunidades de mejora o de resolución de problemas de su trabajo cotidiano. Esta mejora llega a través de la aportación de nuevas ideas, de buenas prácticas y de la reflexión conjunta del grupo sobre los aspectos tratados.

Jesús Martínez Marín, responsable de Formación Directiva y Nuevos programas del Departament de Justicia, explica que en este nuevo entorno los participantes aprenden mediante la práctica, es decir, disponiendo del conocimiento que necesitan en su puesto de trabajo gracias a la experiencia de los compañeros en situaciones similares. A través de esta interacción, convierten el conocimiento individual en corporativo y construyen, así, de forma colaborativa, el conocimiento de la organización. “El modelo, en definitiva, desarrolla los hábitos de aprender y cooperar, que resultarán cruciales para la mejora de la organización”, dice.

El programa Compartim, explica, “se articula a través de comunidades de práctica y grupos de trabajo establecidos en diferentes colectivos laborales que quieran trabajar sobre aspectos de mejora en su práctica laboral”. Al respecto, Humannova viene colaborando activamente desde el 2013 en dinamizar algunas de estas comunidades. Hoy, el sistema se ha extendido a casi todas las Direcciones del Departament y Martínez comenta que “las propuestas de participación han venido desde diferentes ámbitos de la organización, siempre contando con el apoyo y patrocinio de las diferentes unidades directivas”.

Este año hay 18 colectivos profesionales diferentes que reúnen a más de 1.500 empleados, siendo 250 los participantes activos vinculados directamente al trabajo colaborativo. Estas personas se articulan en torno a 24 grupos que trabajarán más de 24 propuestas de mejoras organizativas. Y añade que “la experiencia del programa Compartim, su metodología, ha entroncado directamente con un movimiento más amplio, muy presente en la sociedad, que reivindica que las personas son el principal activo de las organizaciones y que el conocimiento que aportan (inteligencia colectiva) es ahora su gran elemento distintivo”. Quizás un resumen del éxito de su aplicación sea el hecho de que inspirando experiencias similares dentro del ámbito de la Administración Pública, concretamente en el Gobierno de Baleares, en la Agencia Catalana de la Salud, en diversas Diputaciones, como Barcelona, Tarragona, Valencia, Alicante, Murcia… y el Ayuntamiento de Barcelona.

 

No necesitamos formadores internos, necesitamos consultores internos.

CoPs Salut

La semana pasada, a propósito de la invitación al cierre de la Jornada de las comunidades de práctica  de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya, y a la vista del éxito y la energía de los participantes, me hacía la pregunta siguiente: ¿era posible identificar y replicar los ingredientes específicos de esas comunidades a otro tipo de organizaciones? Manel Muntada, que también intervenía, sabiamente me comentaba algo obvio: cada organización ha de hacer su propio camino y nada es replicable. Estoy de acuerdo. Pese a todos los esfuerzos de varias investigaciones científicas sobre el programa Compartim -entre ellas dos tesis doctorales-, no hemos podido dar con recetas y con la fórmula exacta. Creo que cada organización   y cada proyecto de CoPs en la diferentes Administraciones Públicas que conozco, han optado por un camino singular. Y esa singularidad, ha sido el secreto de su sostenibilidad: copiar y adaptar al principio, para luego desarrollar itinerarios genuinos. Era lo que estábamos viendo con las comunidades que anima y dirige Dani Giménez.

En esta ocasión, presentaron los resultados a través de 11 narrativas digitales. Julio Zino y Elena Martín, del Departament de Justicia, habían trabajado con ellos para enseñarles esa técnica expositiva que también nos habían funcionado a nosotros en el programa Compartim.  Tras esta experiencia, las narrativas digitales se confirman como la herramienta más poderosa para la transferencia de conocimiento. Todo un éxito. Algunas de ellas memorables.

De todas maneras, lo que más me llamó la atención de la jornada fue el alto nivel técnico de las diferentes entregas de conocimiento. La actividad de los veterinarios tiene un componente técnico muy elevado, y se demuestra que a través de las comunidades de práctica puede obtenerse la actualización permanente que toda profesión técnica (o no) necesita.

Me imaginaba el trabajo en los diferentes grupos, en base a la negociación inicial de saberes individuales. Y que, tras las diferentes fases de aportaciones y síntesis superadoras, se llegaba al resultado final que veíamos. Era un proceso muy alejado de los postulados tradicionales de formación, pero, también, distante de las propuestas más recientes en base a formadores internos. Estamos ahora, con las CoPs, en un escenario más cercano al establecimiento de verdaderos consultores internos dentro de la organización. Profesionales acreditados que deben enfrentarse cada día a los retos de un trabajo muy exigente, que son capaces de establecer dinámicas de diálogo e interacción con los colegas para resolver problemas complejos y aplicarlos a la organización, representan lo más genuino de la consultoría colaborativa.

Pero como sabemos, todo esto no es gratis. En esta misma organización en la que estábamos, y en otras más cercanas, la sostenibilidad de este tipo de fórmulas pasa por la actualización estratégica de los departamentos de recursos humanos.  O lo que es lo mismo, pasar de la visión de control de las personas, hacia la visión de su desarrollo y la multiplicación, posterior, del talento consultor.  Y esta es una batalla, nos tememos, que no acaba nunca en nuestras estructuras tradicionales en la función  pública.

Las CoPs vistas por el mando intermedio.

No es una práctica habitual en  este blog reproducir las entrevistas que hacemos mensualmente en el Boletín Compartim. Pero, en esta ocasión, las reflexiones de  la persona entrevistada (una  jefe de servicio del Departament de Justicia), creo que aportan muy buenas reflexiones acerca de la visión del mando intermedio sobre las CoPs.  Con sus pros y sus contras. Os lo traduzco por si os interesa. Y no he tocado nada;) Solo he  subrayado las respuestas  que  considero más ligadas a la sostenibilidad de las comunidades en el ámbito público.

Presentación.

Montse Cima

Montse Cima es patrocinadora incondicional desde hace una década del programa Compartim de gestión del conocimiento, mediante su apoyo entusiasta a diferentes comunidades de práctica  se ha  generado una importante producción de conocimiento materializado en publicaciones, vídeos, etc.

Entrevista.

¿Podrías hacernos una breve explicación  del Área en la que trabajas y de tus responsabilidades en este ámbito?

Soy la jefa del Servicio de Mediación y Asesoramiento Técnico (SMAT), que depende orgánicamente de la Dirección General de Ejecución Penal a la Comunidad y de Justicia Juvenil.

Este Servicio, que tiene asignadas las funciones de mediación y asesoramiento a fiscales y jueces de menores, representa la puerta de entrada y el primer marco de relación de todos los ciudadanos atendidos en el ámbito de la justicia juvenil. Es, también, el primer escalón de relación y coordinación con las instancias judiciales y los fiscales y jueces de la jurisdicción de menores.

¿Cuáles son las funciones de estos equipos técnicos?

Las funciones de los equipos técnicos (asesoramiento y mediación) son: asesorar a los jueces y fiscales; promover la desjudicialización y la mediación / reparación, cuando se dan los supuestos que la Ley establece; y proponer las medidas más adecuadas en relación con la situación de los chicos y chicas.

En Barcelona hay cuatro equipos técnicos que están compuestos por mediadores, psicólogos, trabajadores sociales y educadores sociales, y cada uno de ellos tiene un coordinador. Todos cuentan con apoyo administrativo. En Girona, Lleida y Tarragona tienen su propio equipo técnico, coordinado también por un coordinador.

Cada equipo técnico tiene asignada un área geográfica determinada, que corresponde a las áreas de intervención de los equipos de medio abierto. Esto permite una mejor coordinación entre los profesionales de los equipos técnicos y de los equipos de ejecución de medidas, y también con los profesionales de los servicios comunitarios.

Cada equipo técnico aplica en el área territorial correspondiente diferentes programas: mediación y reparación, asesoramiento técnico, programas de apoyo a la prevención comunitaria de la delincuencia juvenil y programas de apoyo a las familias de los menores infractores.

Desde el SMAT se elaboran las directrices técnicas para la aplicación, coordinación y control de los programas de su competencia de toda Cataluña.

¿Desde cuándo te relacionas con el programa Compartim y qué productos destacarías?

Desde que se puso en marcha el programa, hemos trabajado con tres comunidades diferentes:

– La CoP de asesoramiento técnico de menores; de la que destacaría los productos de los años 2013 y 2014: La información: como enviarla  a los diferentes destinatarios e Información  y Comunicación al alcance de los jóvenes usuarios de la justicia juvenil: soportes gráficos.

– La CoP de mediación penal juvenil; de esta comunidad destacaría los productos de los años 2009 y 2014: La valoración de víctimas e infractores de la mediación penal juvenil y El mapeo del conflicto. Teoría y metodología. Aplicación práctica en justicia juvenil.

– La CoP de prevención y mediación comunitaria, de la que destacaría el libro Más allá de la mediación. Los escenarios del diálogo y la obra de 2015: Tejiendo complicidades. Metodologías de apoyo a la prevención.

¿Actualmente cuál es tu actividad dentro del programa Compartim?

Sigo animando a los tres colectivos del Servicio  en las comunidades de práctica, e integrando el conocimiento que generan en los diferentes programas y / o protocolos del l SMAT.

Desde esta experiencia, ¿qué crees que podrían ser las aportaciones de la metodología de las comunidades de práctica en su trabajo en estos momentos?

En su labor cotidiana, los profesionales incorporan mejoras y también deben resolver dudas e interrogantes. El programa Compartim permite que se pongan de manifiesto y se consensuen las mejores prácticas y que se elaboren respuestas a estos interrogantes a través de la reflexión conjunta. Todo este trabajo de reflexión y consenso se recoge siempre en un documento o producto fruto del trabajo compartido.

El punto de partida siempre se centra en las necesidades de los profesionales, y son ellos mismos, a menudo con el acompañamiento de un experto, los que construyen sus respuestas mediante proyectos de investigación, guías y herramientas para la intervención. En estos documentos se hace explícito, se estructura y organiza el conocimiento implícito y, como surge de los propios profesionales, se mejora la integración en la intervención.

Desde el Servicio también se incorporan e integran las aportaciones de las distintas comunidades en los programas, protocolos, metodologías, etc. establecidos en el Servicio.

¿Qué aspectos del funcionamiento de sus comunidades de práctica se podrían mejorar para adaptarlas mejor a sus necesidades como Servicio?

Para que funcionen las comunidades de práctica, es imprescindible que tengan una buena coordinación con el servicio correspondiente, aspecto que siempre hemos priorizado, por lo que han funcionado muy bien durante estos 10 años.

En este sentido, si nos centramos en los aspectos a mejorar, los profesionales comentan que la intensificación de trámites, reuniones, etc.  les  ocupa mucho tiempo de su trabajo o de lo que dedican a la comunidad.

Los abrelatas de la colaboración en las organizaciones

abrelatasA través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

 2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

Nota final: en estos días, en los que estamos programando la actividad de 2016,  nos estamos esforzando en  buscar y poner a pruebas estas  nuevas oportunidades  que he recogido en el post.  Hace un tiempo  observamos  que la petición para conformar grupos colaborativos  estaba bajando.  Después de una ronda de entrevistas con algunos directivos  descubrimos que era debido a la identificación de las comunidades de práctica con un tipo de colaboración muy informal y muy espontánea, que respondía más a intereses específicos de los integrantes  que a los de la organización (según valoración directiva). No los pedían al no considerarlos útiles.  El resultado fue  una reducción de grupos. Ésto nos obligó a replantear como estábamos proyectando   la colaboración en la organización. O sea, tuvimos  que  abrir el abanico  de posibilidades de colaboración en diversas  y nuevas  metodologías (esquema  de abajo).Conseguimos, así,  dar un   nuevo impulso a la colaboración, esta vez más ligada  a los intereses corporativos. Pero, a la vez,  conservando  la  colaboración más  informal, la cual  es puntual, líquida, y siempre más centrada  en aspectos de aprendizaje.  En palabras de Virginio Gallardo, tuvimos que reconocer que se pueden articular  múltiples tipos de comunidades,  desde  innovación  y de producción, hasta  comunidades de aprendizaje puras .Y es que cada  necesidad pide una propuesta propia.

CoPs en la Organización

Un post soñado

bermudas_hombreNo se trata del post  que todos los que tenemos un blog soñamos alguna vez en  hacer. Se trata, literalmente, de un post soñado anteayer. Seguramente, debe de ser por el inminente fin de las vacaciones y el retorno al trabajo,  que hace un par de días me desperté soñando que escribía este post.

Como sabéis, ordenar los recuerdos que tenemos de  los sueños, cuando ello es posible,  es  bastante complejo, arriesgado, y – por qué no decirlo- inútil-.  De todas maneras los ingredientes del sueño son los siguientes:
1- El escenario era una calle poco transitada, en  una ciudad no reconocible, en una de  esas tardes de sol y de calor veraniego aplastante.  Yo me encontraba sentado delante de  la puerta de una casa de planta baja observando la calle.
2- En esto estaba cuando  se me aparece el gran Alfons Cornella, el cual me explica la diferencia entre innovación incremental y disruptiva. Es un tema que tengo bastante claro pero, viniendo de él,  lo escucho con total atención.
A continuación desaparece Cornella,   y al ponerme de pie para despedirlo, me doy cuenta de que no llevo  los pantalones puestos. Por suerte, a mi lado,  encuentro en una bolsa de plástico de   supermercado unos pantalones bermudas azules que me los pongo inmediatamente.
Hasta aquí el sueño. Llevo varios días haciendo actividades manuales y,  aún sin pretenderlo,  la imaginación vuelve, una y otra vez,  al sueño en busca de su sentido (o sinsentido).
No soy muy dado a interpretaciones freudianas, pero en este caso y como  me veía escribiéndolo como post,  voy a intentar hacer alguna interpretación. Vayamos por partes:
A-  Alfons Cornella. Es un referente para nosotros, en el programa Compartim.  De hecho fue uno de los primeros ponentes invitados a las sesiones de divulgación  de  hace ya ahora 10 años en el CEJFE. Quizás,  la confirmación de su presencia para el próximo 1 de diciembre en el acto de celebración de los 10 años del programa Compartim, sea una  de estas extrañas  conexiones. Por cierto,  el tema de su conferencia será innovación y aprendizaje. Compartirá cartel con Nuria Oliver la responsable de I + D de Telefónica España.  También aprovechó para decir que contaremos con una gran mesa redonda con invitados especiales que en un próximo post explicaré.
B– Innovación disruptiva e incremental. Ya hemos hablado de ello en anteriores post. Fruto de esta reflexión hemos rebajado, con el tiempo, las –desmesuradas – expectativas que teníamos depositadas en lo  que las comunidades de práctica podían  aportar en entornos tan reglados cómo son las organizaciones públicas. También, es verdad,  que  hemos delimitado bien cuáles son los ingredientes para su sostenibilidad. Creo que el elemento soñado  de  disrupción,  que en un periodo  inicial  pensábamos que podían ofrecer, creo, que  no se puede cumplir. Hay que decir, en su descargo, que el peso de la cultura institucional marca de forma muy acusada las aportaciones de las comunidades, pero, también – y es la otra cara de la moneda-, permiten su supervivencia  en entornos jerarquizados  y segmentados. Al final, va a ser que  la principal razón de su subsistencia consistirá en  lo que ya era al inicio  su razón de ser: un gran soporte para el aprendizaje compartido.
C– El tema de los pantalones. Esto ya, si os parece,  pertenece al área oscura propia de los sueños,  y que ni yo  mismo me atrevo a descifrar ;).  Además,  nunca he sido fan de las teorías freudianas, y por tanto, me niego a comentar. Considerémoslo una anécdota veraniega;).

La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.