CoPs

¿Existe evidencia de que se aprende más en CoPs que en la formación tradicional?

4-e-moderadors Compartim

Me ha parecido oportuno republicar en el blog está estupenda entrada de Aleix Barrera  que nos hizo para el blog Gestió del Coneixement del programa Compartim. Aleix hace unos meses leyó su tesis doctoral, en la cual estudiaba  diferentes grupos que habían aprendido y trabajado en comunidades de práctica del programa Compartim, y los comparaba  con otros grupos que lo habían hecho en formación semipresencial.

Al estar las muestras muy igualadas en todo tipo de variables, excepto en la pertenencia a comunidades de práctica, nos parecen importantes los resultados obtenidos.

Hago una referencia más extensa a su tesis en la parte final del  capítulo 5  del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación. Pero aquí, el propio autor de la tesis, resume muy bien los resultados.

Esta es su aportación:

“Desde que, hace más de 15 años, a partir de la Declaración de Lisboa, los Estados miembros de la Unión Europea acordaron mejorar la calidad y eficiencia de las Administraciones Públicas, han sido varias las experiencias que han surgido y los estudios teóricos que se han centrado en analizar cuáles pueden ser las mejores vías para conseguir estas metas. Todos destacan, en mayor o menor medida, la importancia de tener profesionales formados y preparados para adaptarse a los entornos cambiantes y en una sociedad que, a pesar de estar cada vez más conectada, espera de las Administraciones servicios que respondan a las necesidades reales.

La etapa previa implicó para los servicios de formación de las Administraciones un cambio radical en la forma de pensar, diseñar e implantar actividades formativas dirigidas a sus empleados. La realidad ponía en evidencia que ya no tenían sentido las actividades formativas de carácter reactivo y adaptativo, sino que el énfasis debía ponerse en el diseño de actividades formativas que permitieran adelantarse a los cambios para poder dar respuestas rápidas y eficaces a las demandas de la ciudadanía. Fue en este contexto que en 2005 el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada propuso la creación del programa Compartim, cuyo objetivo debía ser proporcionar un espacio para potenciar la aparición de comunidades de práctica (CoPs) que permitieran los profesionales de la Administración de justicia catalana compartir conocimientos, experiencias e ideas para elaborar productos útiles para su día a día laboral.

Diez años más tarde una lista de más de 150 productos y ocho publicaciones avalan la fortaleza de un programa, el Compartim, que se reinventa de forma continuada para poder responder a las necesidades que plantean los profesionales.

Los gestores del Programa, siempre con la voluntad de mejorar su actividad, plantearon la necesidad de conocer si los aprendizajes adquiridos por los profesionales implicados en las CoPs tenían una transferencia real al puesto de trabajo y, en este sentido, analizar cuáles eran los factores que en alguna medida podían afectar este proceso. La sistematización de este análisis, la llevé a cabo a través de una tesis doctoral desde la Universidad Autónoma de Barcelona, en la que estudié la participación de profesionales que habían estado involucrados en CoPs y otros que habían participado mediante actividades formativas en modalidad semipresencial.

 

Los resultados obtenidos concluyen que las condiciones de aprendizaje que se generan en el marco de las CoPs propician una mejor adquisición de los aprendizajes así como su posterior aplicación en el lugar de trabajo. En este sentido, mientras que en las acciones formativas -aunque se diseñen ad hoc- es necesario un esfuerzo del profesional para adaptar los contenidos que se le presentan en su día a día profesional, en las CoPs todo el proceso de trabajo se relaciona y busca como meta la máxima adaptación del producto elaborado a la actividad laboral. Es por este motivo que los conocimientos y experiencias compartidas por los miembros de la CoPs contribuyen a generar nuevos aprendizajes que serán fácilmente aplicables en el lugar de trabajo. En este sentido, el estudio muestra que los profesionales que participan en las CoPs introducen los cambios en su día a día profesional de forma más gradual y natural que los que participan en acciones formativas. Así, la actividad laboral habitual evoluciona y cambia a partir de los aprendizajes que se van adquiriendo en la CoPs, siguiendo un proceso natural en el que, a veces, no es fácil distinguir en qué momento exacto se han producido los cambios.

Los resultados muestran como la implementación de CoPs contribuye también a la generación de redes de profesionales dentro de la organización; se potencia así el trabajo en equipo y la coordinación con otros grupos de trabajo ubicados en otros centros. En este sentido, el trabajo en las CoPs permite acordar criterios, definir procedimientos de actuación y delimitar acciones para mejorar día a día los diferentes servicios donde desarrollan su actividad laboral a los profesionales implicados.

De todas formas, y aparte de los resultados positivos observados, se debe profundizar en algunos aspectos para conseguir que las CoPs sigan siendo atractivas para los profesionales y que, al mismo tiempo, se conviertan en una estrategia útil para mejorar el funcionamiento de la Administración. En este sentido, cabe destacar una serie de aspectos para potenciar su desarrollo: (1) la vinculación de acciones formativas concretas en función de las necesidades que tienen los participantes en las CoPs durante la elaboración de los productos; (2) fomentar más los procesos de autoevaluación, implicando a los responsables de los diferentes servicios, para encontrar nuevas vías de trabajo para las CoPs, y (3) continuar trabajando en la visualización del trabajo desarrollado en las CoPs para multiplicar los efectos que el trabajo hecho puede tener sobre la organización.

El trabajo que se ha hecho no ha sido escaso, pero el trabajo que queda por hacer no es menos importante. En estos momentos sabemos que la aplicación de los aprendizajes adquiridos en las CoPs contribuye a generar más cambios en el puesto de trabajo que el proceso de innovación resultante de la participación en actividades formativas. Si se quiere avanzar en la mejora de la calidad y eficiencia de las Administraciones, es importante que acciones como el programa Compartim continúen activos, o que afloren allí donde no están. El objetivo último de estas acciones debe ser la mejora de los servicios a la ciudadanía, valorando y aprovechando el potencial más importante que tienen todas las organizaciones: los profesionales”.

Se puede consultar la tesis doctoral en la sala de la biblioteca del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada.

Nota de autoría: Aleix Barrera es técnico de investigación y profesor asociado del Departamento de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona y miembro del Equipo de Desarrollo Organizacional (EDO).

Nota : este post fue publicado inicialmente en el blog Gestió del Coneixement  del  Departament de Justicia.

El programa Compartim en La Vanguardia

 

Compartim Vanguardia (2)

Hace ahora 2 semanas el periodista Jordi Goula, en un reportaje sobre gestión y comunicación en la empresa, entrevistaba a Alicia Pomares y a Marc Vigilante de Humannova , y hacía un buen resumen del programa Compartim.

Pasados estos días desde la publicación, he observado que para muchas personas tiene valor añadido aparecer en un diario tradicional. Aquí os dejo la transcripción  tal y como la recoge la Fundació  Factor Humà

Compartim, construir conocimiento

El programa Compartim es una iniciativa de trabajo colaborativo y de aprendizaje que se estableció en el Departament de Justicia en el año 2006, impulsada desde el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada. Su principal objetivo ha sido desde entonces crear entornos de trabajo colaborativo que acerquen las personas a oportunidades de mejora o de resolución de problemas de su trabajo cotidiano. Esta mejora llega a través de la aportación de nuevas ideas, de buenas prácticas y de la reflexión conjunta del grupo sobre los aspectos tratados.

Jesús Martínez Marín, responsable de Formación Directiva y Nuevos programas del Departament de Justicia, explica que en este nuevo entorno los participantes aprenden mediante la práctica, es decir, disponiendo del conocimiento que necesitan en su puesto de trabajo gracias a la experiencia de los compañeros en situaciones similares. A través de esta interacción, convierten el conocimiento individual en corporativo y construyen, así, de forma colaborativa, el conocimiento de la organización. “El modelo, en definitiva, desarrolla los hábitos de aprender y cooperar, que resultarán cruciales para la mejora de la organización”, dice.

El programa Compartim, explica, “se articula a través de comunidades de práctica y grupos de trabajo establecidos en diferentes colectivos laborales que quieran trabajar sobre aspectos de mejora en su práctica laboral”. Al respecto, Humannova viene colaborando activamente desde el 2013 en dinamizar algunas de estas comunidades. Hoy, el sistema se ha extendido a casi todas las Direcciones del Departament y Martínez comenta que “las propuestas de participación han venido desde diferentes ámbitos de la organización, siempre contando con el apoyo y patrocinio de las diferentes unidades directivas”.

Este año hay 18 colectivos profesionales diferentes que reúnen a más de 1.500 empleados, siendo 250 los participantes activos vinculados directamente al trabajo colaborativo. Estas personas se articulan en torno a 24 grupos que trabajarán más de 24 propuestas de mejoras organizativas. Y añade que “la experiencia del programa Compartim, su metodología, ha entroncado directamente con un movimiento más amplio, muy presente en la sociedad, que reivindica que las personas son el principal activo de las organizaciones y que el conocimiento que aportan (inteligencia colectiva) es ahora su gran elemento distintivo”. Quizás un resumen del éxito de su aplicación sea el hecho de que inspirando experiencias similares dentro del ámbito de la Administración Pública, concretamente en el Gobierno de Baleares, en la Agencia Catalana de la Salud, en diversas Diputaciones, como Barcelona, Tarragona, Valencia, Alicante, Murcia… y el Ayuntamiento de Barcelona.

 

No necesitamos formadores internos, necesitamos consultores internos.

CoPs Salut

La semana pasada, a propósito de la invitación al cierre de la Jornada de las comunidades de práctica  de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya, y a la vista del éxito y la energía de los participantes, me hacía la pregunta siguiente: ¿era posible identificar y replicar los ingredientes específicos de esas comunidades a otro tipo de organizaciones? Manel Muntada, que también intervenía, sabiamente me comentaba algo obvio: cada organización ha de hacer su propio camino y nada es replicable. Estoy de acuerdo. Pese a todos los esfuerzos de varias investigaciones científicas sobre el programa Compartim -entre ellas dos tesis doctorales-, no hemos podido dar con recetas y con la fórmula exacta. Creo que cada organización   y cada proyecto de CoPs en la diferentes Administraciones Públicas que conozco, han optado por un camino singular. Y esa singularidad, ha sido el secreto de su sostenibilidad: copiar y adaptar al principio, para luego desarrollar itinerarios genuinos. Era lo que estábamos viendo con las comunidades que anima y dirige Dani Giménez.

En esta ocasión, presentaron los resultados a través de 11 narrativas digitales. Julio Zino y Elena Martín, del Departament de Justicia, habían trabajado con ellos para enseñarles esa técnica expositiva que también nos habían funcionado a nosotros en el programa Compartim.  Tras esta experiencia, las narrativas digitales se confirman como la herramienta más poderosa para la transferencia de conocimiento. Todo un éxito. Algunas de ellas memorables.

De todas maneras, lo que más me llamó la atención de la jornada fue el alto nivel técnico de las diferentes entregas de conocimiento. La actividad de los veterinarios tiene un componente técnico muy elevado, y se demuestra que a través de las comunidades de práctica puede obtenerse la actualización permanente que toda profesión técnica (o no) necesita.

Me imaginaba el trabajo en los diferentes grupos, en base a la negociación inicial de saberes individuales. Y que, tras las diferentes fases de aportaciones y síntesis superadoras, se llegaba al resultado final que veíamos. Era un proceso muy alejado de los postulados tradicionales de formación, pero, también, distante de las propuestas más recientes en base a formadores internos. Estamos ahora, con las CoPs, en un escenario más cercano al establecimiento de verdaderos consultores internos dentro de la organización. Profesionales acreditados que deben enfrentarse cada día a los retos de un trabajo muy exigente, que son capaces de establecer dinámicas de diálogo e interacción con los colegas para resolver problemas complejos y aplicarlos a la organización, representan lo más genuino de la consultoría colaborativa.

Pero como sabemos, todo esto no es gratis. En esta misma organización en la que estábamos, y en otras más cercanas, la sostenibilidad de este tipo de fórmulas pasa por la actualización estratégica de los departamentos de recursos humanos.  O lo que es lo mismo, pasar de la visión de control de las personas, hacia la visión de su desarrollo y la multiplicación, posterior, del talento consultor.  Y esta es una batalla, nos tememos, que no acaba nunca en nuestras estructuras tradicionales en la función  pública.

Las CoPs vistas por el mando intermedio.

No es una práctica habitual en  este blog reproducir las entrevistas que hacemos mensualmente en el Boletín Compartim. Pero, en esta ocasión, las reflexiones de  la persona entrevistada (una  jefe de servicio del Departament de Justicia), creo que aportan muy buenas reflexiones acerca de la visión del mando intermedio sobre las CoPs.  Con sus pros y sus contras. Os lo traduzco por si os interesa. Y no he tocado nada;) Solo he  subrayado las respuestas  que  considero más ligadas a la sostenibilidad de las comunidades en el ámbito público.

Presentación.

Montse Cima

Montse Cima es patrocinadora incondicional desde hace una década del programa Compartim de gestión del conocimiento, mediante su apoyo entusiasta a diferentes comunidades de práctica  se ha  generado una importante producción de conocimiento materializado en publicaciones, vídeos, etc.

Entrevista.

¿Podrías hacernos una breve explicación  del Área en la que trabajas y de tus responsabilidades en este ámbito?

Soy la jefa del Servicio de Mediación y Asesoramiento Técnico (SMAT), que depende orgánicamente de la Dirección General de Ejecución Penal a la Comunidad y de Justicia Juvenil.

Este Servicio, que tiene asignadas las funciones de mediación y asesoramiento a fiscales y jueces de menores, representa la puerta de entrada y el primer marco de relación de todos los ciudadanos atendidos en el ámbito de la justicia juvenil. Es, también, el primer escalón de relación y coordinación con las instancias judiciales y los fiscales y jueces de la jurisdicción de menores.

¿Cuáles son las funciones de estos equipos técnicos?

Las funciones de los equipos técnicos (asesoramiento y mediación) son: asesorar a los jueces y fiscales; promover la desjudicialización y la mediación / reparación, cuando se dan los supuestos que la Ley establece; y proponer las medidas más adecuadas en relación con la situación de los chicos y chicas.

En Barcelona hay cuatro equipos técnicos que están compuestos por mediadores, psicólogos, trabajadores sociales y educadores sociales, y cada uno de ellos tiene un coordinador. Todos cuentan con apoyo administrativo. En Girona, Lleida y Tarragona tienen su propio equipo técnico, coordinado también por un coordinador.

Cada equipo técnico tiene asignada un área geográfica determinada, que corresponde a las áreas de intervención de los equipos de medio abierto. Esto permite una mejor coordinación entre los profesionales de los equipos técnicos y de los equipos de ejecución de medidas, y también con los profesionales de los servicios comunitarios.

Cada equipo técnico aplica en el área territorial correspondiente diferentes programas: mediación y reparación, asesoramiento técnico, programas de apoyo a la prevención comunitaria de la delincuencia juvenil y programas de apoyo a las familias de los menores infractores.

Desde el SMAT se elaboran las directrices técnicas para la aplicación, coordinación y control de los programas de su competencia de toda Cataluña.

¿Desde cuándo te relacionas con el programa Compartim y qué productos destacarías?

Desde que se puso en marcha el programa, hemos trabajado con tres comunidades diferentes:

– La CoP de asesoramiento técnico de menores; de la que destacaría los productos de los años 2013 y 2014: La información: como enviarla  a los diferentes destinatarios e Información  y Comunicación al alcance de los jóvenes usuarios de la justicia juvenil: soportes gráficos.

– La CoP de mediación penal juvenil; de esta comunidad destacaría los productos de los años 2009 y 2014: La valoración de víctimas e infractores de la mediación penal juvenil y El mapeo del conflicto. Teoría y metodología. Aplicación práctica en justicia juvenil.

– La CoP de prevención y mediación comunitaria, de la que destacaría el libro Más allá de la mediación. Los escenarios del diálogo y la obra de 2015: Tejiendo complicidades. Metodologías de apoyo a la prevención.

¿Actualmente cuál es tu actividad dentro del programa Compartim?

Sigo animando a los tres colectivos del Servicio  en las comunidades de práctica, e integrando el conocimiento que generan en los diferentes programas y / o protocolos del l SMAT.

Desde esta experiencia, ¿qué crees que podrían ser las aportaciones de la metodología de las comunidades de práctica en su trabajo en estos momentos?

En su labor cotidiana, los profesionales incorporan mejoras y también deben resolver dudas e interrogantes. El programa Compartim permite que se pongan de manifiesto y se consensuen las mejores prácticas y que se elaboren respuestas a estos interrogantes a través de la reflexión conjunta. Todo este trabajo de reflexión y consenso se recoge siempre en un documento o producto fruto del trabajo compartido.

El punto de partida siempre se centra en las necesidades de los profesionales, y son ellos mismos, a menudo con el acompañamiento de un experto, los que construyen sus respuestas mediante proyectos de investigación, guías y herramientas para la intervención. En estos documentos se hace explícito, se estructura y organiza el conocimiento implícito y, como surge de los propios profesionales, se mejora la integración en la intervención.

Desde el Servicio también se incorporan e integran las aportaciones de las distintas comunidades en los programas, protocolos, metodologías, etc. establecidos en el Servicio.

¿Qué aspectos del funcionamiento de sus comunidades de práctica se podrían mejorar para adaptarlas mejor a sus necesidades como Servicio?

Para que funcionen las comunidades de práctica, es imprescindible que tengan una buena coordinación con el servicio correspondiente, aspecto que siempre hemos priorizado, por lo que han funcionado muy bien durante estos 10 años.

En este sentido, si nos centramos en los aspectos a mejorar, los profesionales comentan que la intensificación de trámites, reuniones, etc.  les  ocupa mucho tiempo de su trabajo o de lo que dedican a la comunidad.

Los abrelatas de la colaboración en las organizaciones

abrelatasA través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

 2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

Nota final: en estos días, en los que estamos programando la actividad de 2016,  nos estamos esforzando en  buscar y poner a pruebas estas  nuevas oportunidades  que he recogido en el post.  Hace un tiempo  observamos  que la petición para conformar grupos colaborativos  estaba bajando.  Después de una ronda de entrevistas con algunos directivos  descubrimos que era debido a la identificación de las comunidades de práctica con un tipo de colaboración muy informal y muy espontánea, que respondía más a intereses específicos de los integrantes  que a los de la organización (según valoración directiva). No los pedían al no considerarlos útiles.  El resultado fue  una reducción de grupos. Ésto nos obligó a replantear como estábamos proyectando   la colaboración en la organización. O sea, tuvimos  que  abrir el abanico  de posibilidades de colaboración en diversas  y nuevas  metodologías (esquema  de abajo).Conseguimos, así,  dar un   nuevo impulso a la colaboración, esta vez más ligada  a los intereses corporativos. Pero, a la vez,  conservando  la  colaboración más  informal, la cual  es puntual, líquida, y siempre más centrada  en aspectos de aprendizaje.  En palabras de Virginio Gallardo, tuvimos que reconocer que se pueden articular  múltiples tipos de comunidades,  desde  innovación  y de producción, hasta  comunidades de aprendizaje puras .Y es que cada  necesidad pide una propuesta propia.

CoPs en la Organización

Un post soñado

bermudas_hombreNo se trata del post  que todos los que tenemos un blog soñamos alguna vez en  hacer. Se trata, literalmente, de un post soñado anteayer. Seguramente, debe de ser por el inminente fin de las vacaciones y el retorno al trabajo,  que hace un par de días me desperté soñando que escribía este post.

Como sabéis, ordenar los recuerdos que tenemos de  los sueños, cuando ello es posible,  es  bastante complejo, arriesgado, y – por qué no decirlo- inútil-.  De todas maneras los ingredientes del sueño son los siguientes:
1- El escenario era una calle poco transitada, en  una ciudad no reconocible, en una de  esas tardes de sol y de calor veraniego aplastante.  Yo me encontraba sentado delante de  la puerta de una casa de planta baja observando la calle.
2- En esto estaba cuando  se me aparece el gran Alfons Cornella, el cual me explica la diferencia entre innovación incremental y disruptiva. Es un tema que tengo bastante claro pero, viniendo de él,  lo escucho con total atención.
A continuación desaparece Cornella,   y al ponerme de pie para despedirlo, me doy cuenta de que no llevo  los pantalones puestos. Por suerte, a mi lado,  encuentro en una bolsa de plástico de   supermercado unos pantalones bermudas azules que me los pongo inmediatamente.
Hasta aquí el sueño. Llevo varios días haciendo actividades manuales y,  aún sin pretenderlo,  la imaginación vuelve, una y otra vez,  al sueño en busca de su sentido (o sinsentido).
No soy muy dado a interpretaciones freudianas, pero en este caso y como  me veía escribiéndolo como post,  voy a intentar hacer alguna interpretación. Vayamos por partes:
A-  Alfons Cornella. Es un referente para nosotros, en el programa Compartim.  De hecho fue uno de los primeros ponentes invitados a las sesiones de divulgación  de  hace ya ahora 10 años en el CEJFE. Quizás,  la confirmación de su presencia para el próximo 1 de diciembre en el acto de celebración de los 10 años del programa Compartim, sea una  de estas extrañas  conexiones. Por cierto,  el tema de su conferencia será innovación y aprendizaje. Compartirá cartel con Nuria Oliver la responsable de I + D de Telefónica España.  También aprovechó para decir que contaremos con una gran mesa redonda con invitados especiales que en un próximo post explicaré.
B– Innovación disruptiva e incremental. Ya hemos hablado de ello en anteriores post. Fruto de esta reflexión hemos rebajado, con el tiempo, las –desmesuradas – expectativas que teníamos depositadas en lo  que las comunidades de práctica podían  aportar en entornos tan reglados cómo son las organizaciones públicas. También, es verdad,  que  hemos delimitado bien cuáles son los ingredientes para su sostenibilidad. Creo que el elemento soñado  de  disrupción,  que en un periodo  inicial  pensábamos que podían ofrecer, creo, que  no se puede cumplir. Hay que decir, en su descargo, que el peso de la cultura institucional marca de forma muy acusada las aportaciones de las comunidades, pero, también – y es la otra cara de la moneda-, permiten su supervivencia  en entornos jerarquizados  y segmentados. Al final, va a ser que  la principal razón de su subsistencia consistirá en  lo que ya era al inicio  su razón de ser: un gran soporte para el aprendizaje compartido.
C– El tema de los pantalones. Esto ya, si os parece,  pertenece al área oscura propia de los sueños,  y que ni yo  mismo me atrevo a descifrar😉.  Además,  nunca he sido fan de las teorías freudianas, y por tanto, me niego a comentar. Considerémoslo una anécdota veraniega;).

La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman

Paco LongoEl pasado 21 de marzo, Francisco Longo publicaba en El País el artículo Un sector público innovador es posible. Su tesis de fondo se basaba en una crítica muy dura al modelo de gobernanza de los centros públicos de investigación basados en modelos burocráticos (…el origen del problema radica en la extensión del paradigma burocrático de Administración pública a áreas de política, como la ciencia y la innovación, para las que resulta inadecuado…) Afirmaba  que para producir conocimiento científico, las reglas de la función pública son un sinsentido que nos aleja del aprobado en la asignatura de la innovación…Y, continuaba,  no es tanto un problema de dinero (que también) sino de concepto: sin duda la investigación está mal financiada en España y sufre en los últimos años el impacto de una miope política de recortes, pero el mero incremento de la inversión  en I+D no garantiza el éxito.  

Nada que alegar al planteamiento. Se podría subscribir íntegramente. El problema viene en las premisas  que usa para apoyar la tesis. Se hace eco del libro The Fourth Revolution, de John Micklethwait y Adrian Wooldridge en las que los autores  presentan  “las cuatro terribles convicciones” que  lastran los avances en las organizaciones del sector público. A saber:

  1. La mayor parte posible de la actividad debe realizarse in house (con los propios medios y por personas integradas en la organización).
  2. El proceso de decisión debe estar centralizado.
  3. Las instituciones públicas deben ser tan uniformes como sea posible.
  4. El cambio siempre es para peor, por lo que se debe evitar hacer algo por primera vez.

Pues bien, leyendo  el artículo, cuando llegué a esta parte anterior, me sentí desasosegado.  No estoy en nada de acuerdo con la primera de las terribles convicciones. Y en absoluto, creo,   pueda  generalizarse.  Antes de la crisis fiscal de 2008, en las Administraciones Públicas era bastante  corriente externalizar determinados encargos a  consultoras y empresas. Y eso,  cuando no se optaba directamente por formulas diversas de  privatización. ¿Los resultados eran mejores? En ocasiones si, y en ocasiones  no. Cuando se ha hecho internamente, como está siendo en esta época de crisis, con la consiguiente  disminución del empleo público, no podemos decir que todo haya ido a peor. En la mayoría de los casos,  los empleados públicos, aportando su conocimiento, están  salvando  situaciones complejas y problemáticas. Pero, también  es verdad,  no ocurre siempre en todos los casos. No obstante,  encontramos cada vez más  experiencias en los que estos ingredientes de innovación, en base al conocimiento interno, se producen.

¿Podríamos  saber cuáles son las razones?

Es precisamente la respuesta a esta pregunta la que intentaré responder esta semana: una en Madrid –acompañado de excelentes colegas) y otra en Barcelona. En los  dos casos  se trata de experiencias  de trabajo colaborativo en el sector público, muy bien enfocadas y en proceso de consolidación.

Después de 10 años, y ya vistas las aportaciones que hace el trabajo colaborativo a las organizaciones, creo, resumiendo mucho,  que son las personas y su conocimiento, la base del éxito.

En este cuadro pretendo sintetizarlas. La columna  de la izquierda  se refiere a las personas y la columna de la derecha a las características de la  organización en las que se desenvuelven.

Personas organizaciones

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.

Psicología de los participantes en entornos colaborativos (1)

Mosaico Catedral TúnezPuede ser ahora, en Navidad, época de hermandad y amor pro excelencia😉, un  buen momento para reflexionar acerca de porqué, muchas personas,  se sienten cómodas  y  no dudan en adscribirse a  los  entornos colaborativos organizacionales .

A lo largo de bastantes años, en la tarea de impulsar entornos colaborativos en la Administración Pública, hemos pasado por diferentes fases en las que hemos ido aportando reflexiones sobre los elementos centrales que los conforman. Al inicio fue la desmitificación de  la  tecnología y situarla  en el papel que le corresponde; después vino  el poner  orden en los  diferentes tipos de agrupaciones que podrían establecerse –  CoPs, grupos de trabajo, comunidades de innovación, etc.; más tarde  repasamos como influía el   entorno y la cultura organizacional. En fin, también comentamos el papel de los  mandos intermedios y directivos,  la elección de  dinámicas ascendentes o descendentes  y, como no, la  sostenibilidad de todo ello en el entorno público.

Pero, hay  un tema que, creo, hemos descuidado. Se trata de los motivos personales  que hay detrás de la participación de la gente y que los hacen posibles (recordemos que en la mayoría de experiencias descritas, estas aportaciones son voluntarias y funcionan  más por  seducción que  por  obligación).

Partimos de una   evidencia clara: no todo el mundo es capaz de ofrecer su conocimiento, su tiempo y su trabajo de forma altruista y sin un  cálculo de retorno.

¿La explicación? Hasta ahora nos habíamos  conformado  con repetir el mantra del  15 por ciento de innovadores e inquietos en la  organización  que lo harian posible.
Pero, profundizando un poco más, ahora vemos que no deja de ser una explicación demasiado simplista. ¿Un cálculo   estadístico puede explicar  un fenómeno tan complejo?
Demasiado fácil. Con lo cual, volvemos a la pregunta inicial: ¿qué  puede motivar esta conducta que implica  tanto  coste personal?

Algunas de las respuestas nos las ha sugerido la lectura del ensayo de A. Grant Dar y recibir. Por qué ayudar a los demás conduce al éxito

Estamos elaborando  un artículo más extenso,  pero ahora ya podemos avanzar algunas claves que recoge el libro.

1- El tres  más uno  del triunfo profesional. 

Afirma el autor que los  profesionales que consiguen sus objetivos y  el éxito  tienen tres cosas en común: trabajo, talento y suerte. Pero, además,  hay un cuarto factor que a veces pasa desapercibido: nuestro estilo de interacción con los demás.

2- Tres tipos básicos de interacción.

Los tipos de interacción podrían situarse en una escala con dos polos bien definidos y un área central. En un extremo  estarían los que el autor llama -elegantemente-  receptores (los podríamos definir como interesados, egoístas, y en el argot de negocios, como  como tiburones). Vendrían  a ser  aquellas personas que calculan el retorno de su acción bondadosa  y sólo se apuntarán hacer algo por los demás si tienen claro que el coste de la transacción les va a beneficiar.
El otro extremo se sitúan  los que denomina donantes . Los podríamos también calificar como desprendidos,  generosos, etc.  Son las personas que primero se apuntan a los escenarios colaborativos. Se ofrecen para ayudar sin más cálculo que la propia satisfacción de hacerlo. Para ellos,  el costo de la transacción es válido si la ganancia del otro supera  el costo personal.
Y, en medio de estos dos tipos,  tendríamos la gran mayoría. Lo que el autor llama equilibradores. Son aquellos que buscan preservar el balance entre dar y recibir. Para ellos la  reciprocidad es la ley.

 3- ¿Qué patrón tiene más éxito profesional?

Si tuviésemos que clasificar estos tres tipos en una escala de éxito profesional, y tras exhaustivos  estudios experimentales, el autor nos confirma algo intuitivo y algo que no lo es. ¿Dónde situaremos a los donantes?

La respuesta es clara: en la   parte baja ( el autor también los denomina ahora  bobalicones).
Con lo cual, ¿ los receptores y equilibradores forzosamente tendrían que estar en las posiciones medias y altas? Esto es así en parte. Diferentes estudios realizados a lo largo de los años y  en diferentes profesiones,  nos muestran que, efectivamente, receptores y equilibradores se sitúan en la parte media, pero contrariamente a lo que  podría indicar  el sentido común,  en la parte alta… vuelven a situarse, otra vez, los donantes.
La pregunta, por lo tanto, es ¿cómo es posible? Y, en cualquier caso  ¿qué tipo de conductas específicas y diferentes a los primeros donantes  desarrollan para situarse  en la cima?

Para la primera pregunta, creo, tenemos bastantes evidencias en el programa Compartim. Durante años  hemos observado que aquellos e-moderadores y miembros más activos, que hacían bien su  trabajo, al final, por diferentes vías y mecanismos,  acababan  progresando en la escala profesional.  Tenemos ejemplos concretos de personas que ocupan ahora  puestos directivos que se han dado a conocer y han mostrado su valía en  estos entornos.

Y, para  la segunda pregunta, nos dejamos llevar por el análisis que desarrolla el autor – y que compartimos., el cual se basa en cuatro  formas diferentes de mantener  interacciones en la organización: un particular tipo de  networking,  una manera de entender y manejar  la colaboración, la manera en como evalúan a las personas y en como ejercen la influencia. En el siguiente post  lo desarrollamos.

Foto: mosaico Catedral Católica de Túnez. Bautizo de San Juan Bautista. Archivo personal

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.