¿Las comunidades de práctica son para pobres? Los límites de la colaboración en la Administración Pública.

AAPP, Compartim, CoPs
Reunió KM

III Sesión Profesionales de la Gestión del Conocimiento ( Julio 2018)

Reconozco que la pregunta del título de este post (después de casi 10 años de blog), es la primera vez que no es una pregunta retórica. Confieso que tengo dudas. Sirva, pues, esta entrada para reflexionar sobre si la introducción y extensión de las CoPs en la AAPP ha respondido (o responde ) a factores de oportunidad ( o de moda) y que se acomodan a espacios de confort (light), alejados de lo estratégico ( la organización tradicional, la de los jefes, tocando lo que importa de verdad). O, al contrario, las CoPs, como cualquier otro movimiento emergente, es imparable y ,comenzando con aspectos más fáciles, llega a más sectores, y produce aplanamiento ( y agilidad) de la organización.

O lo que es lo mismo, en el post vamos a reflexionar, desde la experiencia que nos da 14 años empujando (e inspirando) prácticas colaborativas en una Administración Pública, sobre si el resultado final, es el esperado.

Afortunadamente, para ello hay ya documentadas decenas de experiencias, tanto de éxito -las más conocidas- como de fracaso –invisivilizadas-), que nos dan pautas sobre los límites (o no) de la colaboración en estas organizaciones.

Estos son los antecedentes que me han suscitado la reflexión:

  • A las comunidades de práctica no les gusta la moqueta.

El pasado mes de mayo, tras la brillante intervención de Genís Roca en el Congreso Edo , comentábamos que hacía 10 años que había inaugurado, en la misma sala, la jornada constitutiva de la comunidad educadores sociales. Me preguntaba (Genís) por la evolución del programa en este tiempo, y le comentaba que habíamos extendido ampliamente las comunidades del programa a toda la organización. Añadí que nos faltaba pisar moqueta aludiendo a colectivos, que por distintos motivos, eran resistentes a la penetración de la colaboración. Genís, muy en su línea de visión a largo plazo, me tranquilizó diciendo que no íbamos a encontrar nada diferente -ni nuevo- en estos colectivos reacios.

  • Las comunidades de práctica son para pobres.

Hace un par de semanas en un diálogo que mantenía con Dídac Ferrer (III Encuentro de profesionales de la gestión del conocimiento que coordinan Joaquin Gairín y Joaquín Carbonell), mencionaba (Dídac) palabras de Domineco de Siena

en las que hablaba de que la colaboración era para los pobres. (Amalio Rey, que también intervenía, hace la crónica del encuentro). Venía esta referencia a una réplica a una intervención mía, en la que yo explicaba la desigual distribución de los colectivos del programa Compartim, valorando muy positivamente que las profesiones de componente social se habían subido antes al carro.

  • Pensar dentro y fuera de la caja.

Dentro.

La última novela de Antonio Orejudo Grandes Éxitos, hace balance de lo que ha sido su obra y explica algunas claves de su escritura. En uno de los relatos cortos que configuran la obra nos presenta un ejercicio de enviarse (a si mismo) una carta 25 años atrás ( es el famoso ejercicio de la terapia cognitivo conductual, “mi carta al futuro” , pero al revés;) . En esta carta enviada, el escritor consagrado y con éxito le confiesa a la joven promesa que escribir -y publicar- libros, en 2018, ya no es lo que era en los 70. Con ello, Orejudo no quería desincentivar la que luego sería una gran carrera literaria sino confesar que en 35 años, el mundo había cambiado y que los sueños y las metas que tanto valoramos en épocas pasadas , con el tiempo son sustituidas y relativizadas.

Con esta anécdota quiero señalar que, quizás, estemos sobrevalorado la colaboración llevados por percepciones, por decirlo con estas palabras, viejunas de los 70. Puede que pretender establecer competición colaborativa y aspirar a que lo emergente sea lo predominante es, quizás, usar filtros cognitivos no propios de esta época.

Fuera:

En la reunión de este verano de los dinamizadores del programa Compartim, Manel Heredero nos planteaba (como ejercicio) y a propósito de la irrupción de Air BnB, cómo resolver el problema de la proliferación de pisos turísticos en los centros urbanos. En la respuesta del grupo, lógicamente, salían respuestas como regulación, prohibición, inspectores, supervisión, etcétera. En el ejercicio se trataba de buscar respuestas que no siguieran la lógica del planteamiento tradicional, en el que habitualmente estamos educados. Evidentemente, las respuestas desde planteamientos alternativos y emergentes fueron menores, pero, más eficientes. (Por cierto, algunos ayuntamientos como el de Ámsterdam y, ahora el de Barcelona ya las están poniendo en marcha. De pasar de un ejército de inspectores, a pedir la colaboración y la autorregulación de las propias plataformas. Sencillo y eficiente.)

  • La mochila personal que nos empuja o nos dificulta la colaboración.

Al final, la colaboración es asunto de las organizaciones, pero, sobre todo de las personas. Y no está claro que todo el mundo lo entienda por igual.

Javier Martinez Aldanondo, profesional de amplio recorrido en gestión del conocimiento, mostraba sus (también) dudas. En el pasado Congreso Edo, sirviendo de la metáfora del vaso medio lleno/ medio vacío, las recogía con estas palabras:

Es fácil concluir que ya desde su origen, del vocablo Comunidad se desprenden una serie de cualidades fundacionales: igualdad, sentimiento, compartir, generosidad, apoyo y ayuda… Sin embargo, cuando trasladamos el análisis a nuestros días, es inevitable confesar que el significado de Comunidad se ido desperfilando. Existe una creciente tensión entre aquellas fuerzas que demandan mayores oportunidades para la colaboración frente a las que pugnan (solapadamente) por más control y mayor individualismo. ¿Qué impacto tiene esa lucha en el devenir de las comunidades de práctica?

Revisemos detenidamente los 4 principales elementos implicados en esa titánica lucha: La inclinación natural del ser humano hacia la colaboración, el sistema económico actual que conspira contra ello, el modelo educativo que fomenta la competición y el diseño de las organizaciones modernas que prima los resultados económicos por encima de todo.

Y de todo ello concluía en una cierta ambivalencia:

El ser humano nace colaborativo (vaso lleno).

  • El modelo de mercado está diseñado para contrarrestar la Comunidad (vaso medio vacío).
  • El sistema educativo no fomenta la colaboración sino la competición (vaso vacío).
  • Las organizaciones fueron diseñadas para producir y no para colaborar (vaso vacío).

Pero, inteligente que es él, no se deja llevar por el derrotismo y concluye de esta manera optimista: el práctico mundo del management parece caminar inexorablemente hacia organizaciones flexibles (vaso lleno).

En fin, de estas historias anteriores surgen una serie de preguntas que pueden resumir este planteamiento tan abierto que presento, y nos permite reflexionar sobre los límites de la colaboración.

Las preguntas:

  • ¿La colaboración puede ser opcional en las organizaciones? ¿Añadimos carga laboral a los colaborativos?
  • ¿Es útil (y real) el planteamiento de las organizaciones duales?
  • ¿Es posible (y deseable) convertir la colaboración y la cultura colaborativa, en hegemónica?
  • Hemos convertido en una finalidad lo que no deja de ser un medio, la colaboración.
  • La teoría del efecto contagio (y viral) sirve para mantenernos motivados durante un tiempo hasta que comprobamos que hay límites objetivos.

Una propuesta para resolver dudas.

Reflexionando sobre estas preguntas creo que una buena opción será hablar y plantearlo entre todos los implicados. Por ejemplo, volver a reeditar los seminarios temáticos sobre comunidades que hemos que hemos ido organizando en las jornadas Compartim. Recuerdo ahora especialmente de impacto las correspondientes al 2016 y al 2012.

XI Jornada del Programa Compartim (Novembre 2016)

Tot i tots sobre cops

VII Jornada del Programa Compartim (Desembre 2012)

Què fem amb les CoP madures?

¿Podría ser oportuno armar un debate y compartir estas dudas (y nuestras mejores prácticas)?

Creo que nos merecemos esta oportunidad para avanzar en esta misión que nos hemos asignado: mejorar las administraciones públicas en base, también, a la colaboración.

El 29 de noviembre será la cita.

e-moderadors

Jornada de verano e-moderadores Programa Compartim

El  K-Pop y  las  comunidades de práctica  de las que todo el mundo habla.

Compartim, CoPs, KM

k-PoppHasta hace muy pocos días la gran mayoría de nosotros solo conocíamos de la música surcoreana el GANGNAM STYLE . Pensábamos que era un Hit  aislado pero, a partir de documental de Netflix, el K-Pot surcoreano, nos hemos dado cuenta de que es un fenómeno  emergente que está arrasando en el mercado musical. Sobre todo, en el anglosajón,  donde los últimos años están situando números 1 constantemente.  Así definen en Netflix de qué va esta tendencia musical: complejos vídeos musicales, fans acérrimos, coreografías geniales. así es el fenómeno musical global procedente de Corea del Sur y que trasciende sus fronteras situándose en primera línea de los mercados musicales en todo el mundo.

Pero, lo que más me ha llamado la atención, a mí que no soy un experto en música, es el mestizaje de estilos que en propuestas musicales de 3 minutos -por no  llamarlo canciones-, pueden hacer. Pop, rock, funky, electrónica, etcétera, que en cadencias de 20 segundos se van sucediendo. El resultado final no deja de ser algo muy fresco y digerible para un  amplio consumo.

Valga esta anécdota para comentar las sensaciones personales que me han producido las 3 jornadas sobre CoPs de esta semana en Barcelona ( VII Jornada CoPs Salut, Reunió d’estiu  d’e-moderadors i agents de coneixement del programa Compartim ( por cierto dinamizada por Manel Heredero) i reunió de  professionals de Gestió del Coneixement (promovidas y coordinadas por Joaquin Gairin y Joaquím Carbonell)

Hace poco más de un año ya titulé una de las entradas del blog  Comunidades de práctica sí, y  lo siguiente también. Daba a entender que nos encontrábamos ya  en un momento post comunidades de práctica. En algunas organizaciones ahora se están incorporando, pero en otras, después de más de una década en funcionamiento, se atisban propuestas de evolución. No desarrollare ahora esta  tesis en profundidad, pero sí que haré  mención a una observación de un consultor que me ha sugerido la relación  con el   K-pop  surcoreano.

Comunidades de Práctica de autor

La semana pasada Carlos Merino, uno de los primeros consultores con los que trabajamos en el programa Compartim (2005- 2006)  nos sorprendía  con un comentario en LinkedIn,   a propósito de la entrada  “la via Dani Giménez  a las CoPs , (que era la continuación a otra que había hecho un año antes también titulada  “la Vía Latorre”). El comentario en cuestión aludía al fenómeno de plasticidad de las CoPs, las cuales se acomodaban a los contextos propios donde nacían, y que las hacia subsidiarias de variables situacionales. Con el nombre   comunidades de práctica de autor , Merino resumía toda esa idea.  Creo,  a diferencia de Carlos, que más que  la impronta personal ( los implicados) prima, también, la  impronta organizacional. Los contenidos, por decirlo de esta manera, se adaptan al continente y producen aquello que es  posible en la organización. Al final, lo que llamamos CoPs,  van a tener unos pocos rasgos comunes (la compartición, la asociación, la práctica laboral, y como muy bien dice Manel Muntada, la apropiación y la autonomía. Y se acaba la lista.

Lo interpretó como una práctica (cuasi) de  supervivencia. En un medio, el Público,  no propicio (de gran tradición vertical y jerárquica) establecer este tipo de estrategias horizontales y en algunos casos botton-Up,   comporta  erosión de la idea/propósito inicial. El producto resultante es aquello que puede sostenerse y sobrevivir. Por eso, en algunas organizaciones pueden encontrarse agrupaciones, por decirlo con estas palabras, más puras y, en otras,  más híbridas. Pero, al final, esta evolución es un signo de estos tiempos acelerados y más inciertos. Puro mestizaje. Puro  K-Pop. ¿Bailamos?

La “vía Dani Giménez” a las comunidades de práctica.

AAPP, Congresos, CoPs, NovaGob

Pantalla

edo

Hace ahora un año títulé un post como “la vía Latorre” a las comunidades de práctica. Ahora, y a 2 días para que se cierren las candidaturas a los premios Novagob 2018, me veo en la obligación (y devoción ) de presentar, para aquellos que aún no la conocen, la que creo que es una de las experiencias más importantes en Comunidades de Práctica y Trabajo colaborativo en la Administración Pública.

Si ya son suficientemente conocidas otras ( Compartim, Diputacion de Alicante) , creo que lo que ha hecho Dani Giménez merece un mayor reconocimiento.

Por estas cinco razones:

1- Porque lo ha hecho a pulso. En experiencias similares, los promotores han contado con algún tipo de apoyo en sus organizaciones. En el caso de Dani Giménez, es la experiencia botton-up más pura que conozco. En los inicios, él y un pequeño grupo de allegados, empezaron a organizarse y a trabajar de forma colaborativa y extendieron esta práctica a toda la totalidad del colectivo profesional. Son veterinarios y farmacéuticos de la Agència de Salut Púbica de Catalunya. Ellos ya lo han incorporado como una poderosa señal de identidad que defienden, reivindican y se la aplican en su trabajo diario.

2- Porque son 10 años de esfuerzo y trabajo sostenido. Justamente, el día 2 de julio celebrarán su séptima jornada. Aquí podéis ver el magnífico programa. Aunque sólo fuera por la tenacidad que han mostrado a lo largo de estos años ya merecerían un reconocimiento mayor. 10 años, en esta época tan acelerada , es todo un récord.

3- Porque han encontrado la ecuación perfecta entre el trabajo a entregar (los entregables) y la conversación constructiva y el aprendizaje alrededor de los temas que les son importantes. En 10 años han construido un magnífico legado de nuevo conocimiento para los propios veterinarios de la Agencia y para el público interesado en general.

4- Porque además innovan constantemente. Sus jornadas anuales siempre han sido un ejemplo de buenas prácticas y de socialización grupal, con un toque de humor interesantísimo y, además, con un formato de presentación de los trabajos realizados a través de narrativas digitales que son muy inspiradoras.

5- Porque siempre están dispuestos a extender el trabajo colaborativo y siempre aceptan las llamadas para participar en actos de difusión y promoción. Su ejemplo, en un espacio profesional (veterinarios) que se separa de los habituales (más burocraticos) en la Administración que son muy bien recibidos y son la puerta de enganche de otros colectivos.

viaje

6- Porque tanto esfuerzo merece una recompensa. Soy consciente de que Dani ha arriesgado, como todo buen emprendedor, más allá del guión prefijado, ha asumido riesgos, que a veces le han pasado factura y que lo hacen merecedor de este reconocimiento.

7-Y, finalmente, porque será un inmenso placer escucharlo para los afortunados que puedan desplazarse al Congreso Novagob 18. Para mí, es uno de los comunicadores más eficaces en el panorama actual. Una combinación única de humor, ingenio, improvisación e ideas potentes lo convierten en un espectaculo memorable ( no en vano viene del teatro;). Y una confesión personal: desde hace tiempo procuro no coincidir con él en ningún evento porque me anula sistemàticament;)

Pirata

En este enlace podéis votar su candidatura. ( Es necesario registrarse)

Eje 1. Eje de Personas | Talento humano para lograr la excel·lència.

Premio NovaGob Excelencia a las mejores prácticas en RRHH.

Las comunidades de práctica: la casa común de “millennials” y baby boomers.

CoPs, eficiencia, Gestión de la edad, Gestion del Conocimiento, KM

Hace unos días, desde la Universidad de Sevilla (Facultad de Psicología), me pidieron una intervención sobre el papel de las comunidades de práctica y el nuevo trabajo en las organizaciones. Como sabía que el público destinatario eran mayoritariamente centennials ( y algún millennial ) traté de acercarles de forma diferente lo que implica trabajar ahora en las organizaciones y lo que están significando ( o puede significar) las CoPs como espacio de encuentro generacional.

Aunque para algunos de los asistentes les pudo parecer un inicio de charla morboso, inicié mi conferencia con los cinco deseos finales que muchos enfermos terminales le contaron a Bronnie Ware en su lecho de muerte.

Bronie Ware

Como podéis observar, la gran mayoría de ellos se refieren al ámbito laboral y al ámbito de la amistad y familia. Los cinco deseos finales correspondían a una determinada generación (la anterior a los Baby Boomers) y a unos valores en los que había primado la identificación con la empresa y la asunción de grandes cargas de entrega y sacrificio. Y muchas veces en solitario ( y en competición). La enseñanza que quería transmitirles, como la propia Ware dio a conocer, es que la gran mayoría de ellos, al final, se arrepentían.

Pensando en esto, también les comenté una investigación reciente de la Universidad Pontificia de Comillas, en el que apoyandose en una importante muestra de profesionales de diferentes generaciones, identificaban algunos patrones de conducta que los diferenciaba. Encontraron que las generaciones no son tan puras como a veces se nos dice, y que hay elementos comunes y mezclados en todas las generaciones; pero, al final, podían establecerse algunos patrones que los identificaban. Entre ellos, y resumiendo mucho, en la generación milenial y en la generación Z, los valores previos como la identificación y apego a la organización, y la entrega y el sacrificio por encima de todo ( a la japonesa) , iban, progresivamente, desapareciendo.

Con ello, pensaba que sí de nuevo Bronnie Ware tuviera que reeditar su libro con nuevos casos, seguramente los deseos finales serían muy diferentes a sus predecesores.

Y esta reflexión me llevó a recomendarles que, quizás, a la generación millennial y Z que ahora se está integrando en las dinámicas laborales ( con permiso de la robótica y de la inteligencia artificial; y no cayendo en el pozo de los trabajos tan precarios que ni a la Inteligencia Artificial les sale rentables substituirlos), reivindicaran incluirse en esos espacios más amables donde prima el aprendizaje, la conexión y la colaboración como son la CoPs. Y que antes la cultura organizacional expulsaba.

Encontrar la posibilidad de establecer dinámicas laborales para los millennials -como dice Xavi Creus-, donde no vayan a trabajar sino a realitzar misiones; y, todo ello, en espacios más transversales y menos jerárquicos, puede ser posible con la ayuda de un nuevo tejido colaborativo que valore más a las personas. Y, además, en el propio estudio que aludíamos, se señalaba que la convivencia generacional, estableciendo las agrupaciones colaborativas adecuadas, se propicia la tan necesaria, ahora, transferencia de conocimiento.

Pues, por esta vía, también sean bienvenidas las CoPs para millenials y baby boomers.

El valor de los “entregables” en las comunidades de práctica.

Compartim, comunidades de práctica, CoPs, eventos

En la última entrada del blog situábamos en su justa medida el valor de lo que llamamos entregables en las comunidades de práctica. Afirmamos que la salud de una buena comunidad de práctica no se mide tan solo por el entregable (así lo recogía Guillermo Yañez). La lógica que subyacía a esta afirmación era que nos encontramos con algunos intangibles muy poderosos que podían justificar su existencia . Amalio Rey, en su amable ( y magnifico) comentario señala el mas importante: el aprendizaje. Pero , además, pueden estar otros como la cohesión del grupo profesional, la creación de marca en la organización e, incluso, el llegar a ser la puerta de entrada de otras herramientas y metodologías de la gestión del conocimiento. (En este sentido, y hago un paréntesis, el próximo 22 de junio el Àrea de Serveis Socials de l’Ajuntament de Barcelona celebra lo que, creo, es lo mejor y más avanzado en Gestión del Conocimiento en el entorno público. Han conseguido modelizar un sistema de lecciones aprendidas y un banco de buenas prácticas extraordinario . Celebran su V Jornada de Reconeixement a les Bones Pràctiques de l’Àrea de Drets Socials. Y en este esquema lo resumen (por cierto fue el póster ganador del pasado Congreso Edo).

km SERVEIS SOCIALS

De todas maneras, lo que quería hoy resaltar es, precisamente, algo que no conviene olvidar: si bien estamos de acuerdo que no es un premio de consolación el que las CoPs se mantengan sin producción explícita, no es menos cierto que cuando la hay (en CoPs maduras y plenamente conscientes) lo que entregan es extraordinario. En su día pasó con la CoPs Monitors Artístics, en la que todos nos quedamos entre apabullados y sorprendidos ; y el viernes volvió a ocurrir. Fue con la CoP EATAF de Administración de Justicia (equipos de asesoramiento técnico en el ámbito de familias en la Administración de Justicia). En la sala de Actos de la Ciudad de la Justicia tuvo lugar la presentación – por todo lo alto, como se suele decir-, de su contribución: la APP Eatat-Orienta.

EATAF

¿Qué tiene de particular la aplicación? Creemos que innumerables aportaciones en la temática propia del EATAF. Pero lo explican mejor los propios titulares de prensa de los periodistas que asistieron a la presentación:

Como decimos, aparte de su contenido, la App ha sido fruto de la evolución de la comunidad de práctica. Han aprendido de forma colaborativa y han aportado mucho conocimiento experto. En este enlace podéis encontrar el histórico desde 2012, y como se llega a cotas mayores de producción, si hay un bagaje previo de aprendizaje y trabajo bien enfocado.

Y dicho esto, resaltaré lo que para mí es más relevante. Hace poco más de un año cuando nos plantearon la posibilidad de hacer una App, enseguida pensé en el cementerio de la Apps (muy pocas sobreviven). Me equivoqué. Pasadas ya más de 48 horas, las bajadas están siendo muy elevadas. El propio eco en los medios está ayudando. Y, además, en una temática tan emocional ( y desbordada) se necesita mucha orientación e información curada por parte de profesionales expertos. Creo que será el sitio de referencia para informarse.

Es una aplicación con vocación de usos masivo. Está disponible en tres idiomas para el público potencialmente interesado, ¡que somos todos!

Y, finalmente, un apunte más sobre la potencia de lo colaborativo y de las razones por las cuales nos asociamos . Terry Gylliam el famoso integrante de los Monty Python, en unas declaraciones recientes a propósito del estreno de su última película sobre Don Quijote, decía que las ventajas de trabajar en colaboración era la multiplicación del conocimiento entre todos y disfrutando.

Textualmente:

Además, me gusta trabajar con gente. Me encantan los grupos, porque tengo mis ideas pero también las ideas de otros. Por eso siempre escribo los guiones con alguien. Y cuando rodamos hay muchos talentos diferentes. La colaboración es lo que realmente disfruto.

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Foto: presentación de la App

Nota: acceso directo a la aplicación en Google Play.

En breve en la App Apple Store

5 cosas que aprendemos después, de las comunidades de práctica.

AAPP, CoPs, KM

Simposio CoPs EDO18

Hace unas horas se publicaron en el canal YouTube del Departament de Justicia los vídeos de las ponencias y algunos simposios del pasado Congreso Edo. Dada la concurrencia de algunos de ellos en el mismo horario (nosotros mismos nos contraprogramamos;(),   no pude asistir al  que me interesaba especialmente,  el dedicado a  las comunidades de práctica.

Ayer pude verlo y, aunque en su conjunto son 2 horas, vale la pena emplear ese tiempo. Tener la posibilidad de escuchar las aportaciones de Manel Muntada, Ángel Arbonías, Javier Martínez Aldanondo y Mireia Ochoa (en nombre del programa Compartim), es una experiencia de aprendizaje  impagable.

En mi caso, después del visionado,  se me acumulaban ideas, interrogantes, preocupaciones e intuía, también, alguna respuesta. En un auto ejercicio de hibridación de las intervenciones ( y las mías previas) intento, en este post, sintetizar toda esta carga de reflexión sobrevenida para, quizás, convertirla en  aprendizaje. Lo hago en cinco puntos.

1-  Toda organización tiene el tejido colaborativo que se merece.

Y digo tejido colaborativo para distinguir algo que ya venimos diciendo desde hace tiempo. La colaboración es un continuum. En la parte más baja encontramos grupos de trabajo, grupos de mejora, de innovación, trabajo en proyectos de equipos, etc., los cuales suelen estar dirigidos a un encargo concreto y con adscripción (semi) obligada; y, en la parte alta, encontramos las verdaderas comunidades de práctica. En ellas, como ya me rebatiera en su día Sandra Sanz y yo acabara por  darle la razón, sus  propiedades constitutivas giran en torno a la voluntariedad, la autonomía  y la reflexión sobre la práctica compartida ( para mejorarla). Son muy pocas las organizaciones en las que se dan en estado puro. En la mayoría de las ocasiones nos encontramos con grupos de trabajo colaborativo a los que llamamos comunidades de práctica. Concretamente, en el programa Compartim, de las 22 agrupaciones colaborativas de este año, menos de la mitad pasarían ese filtro tan exigente. Aunque en esto, cada vez más la experiencia nos enseña que las fronteras son tenues y que la evolución de las agrupaciones es frecuente y rápida. Grupos de trabajo pueden convertirse en comunidades de práctica y, al revés, comunidades de práctica pueden rotar en grupos de trabajo.

Conclusión: todo lo colaborativo aporta y, si somos capaces de establecer una adecuada arquitectura que haga posible que cada grupo se sitúe y evolucione a su manera, obtendremos las mejores aportaciones posibles en   cualquiera de las modalidades.

2- A menos foco más necesaria es la preparación previa, las reglas y los roles.

Manel Muntada comenzaba su intervención en el simposio afirmando (con un toque irónico) que en la mayoría de las ocasiones en las que tenía que trabajar con CoPs, había un rasgo de los moderadores que le llamaba la atención: las grandes ojeras que mostraban. Con ello quería decir que, en realidad, el grupo era poco colaborativo y el trabajo recaía, al final, en el dinamizador. Y ello le servía para recomendar una estrategia previa, en base a la metodología canvas, para redefinir y consensuar todo el proceso  de trabajo entre los participantes.

A su vez, Ángel Arbonías, también con gran experiencia acumulada de consultor y de promotor de CoPs, sobre todo en ámbitos sanitarios, nos decía que cuando el grupo encuentra (recomendaba no más de 3 sesiones)  el foco en el que van a establecer el intercambio y la reflexión compartida,  no necesitan muchas  reglas y,  simplemente, conviene dejarlos trabajar: pasar directamente a la acción. (Étienne Wenger, en este video de 2013, en una intervención para una universidad de Colombia nos dice algo parecido:  … para comenzar nada mejor que, directamente,  aportar  la práctica para comenzar a hablar de ella.)

Conclusión: la identidad (Wenger en sus últimas intervenciones afirma que  será el recurso y la fuente pedagógica de este siglo) de los participantes en torno a una práctica común hace que sea más fluida la interacción y el progreso en la dinámica. A más dispersión del grupo, menos rapidez y más necesarias son las reglas.

3- Entregables sí, pero la interacción permanente en torno al foco es aún más importante.

Arbonías afirmaba que algunas comunidades saludables no se ponen  fecha de finalización ni tienen porque acabar en un producto entregable. Hemos discutido mucho sobre ello en anteriores posts y la orientación habitual, en el entorno de la Administración Pública,  siempre se ha enfocado a  la producción, y  con una fecha determinada. Arbonías defendió algo  que algunas empresas en los entornos privados ya  están haciendo:  la interacción permanente  entre profesionales vinculados a una práctica común tiene elementos de mejora profesional y organizativa importantes y no es un subtipo de CoP.

Conclusión: conviene revisar el exceso de rigidez en los planteamientos que hemos proyectado en la Administración Pública. Si nuestros colegas en las organizaciones privadas se permiten interacción sin un fin determinado, es muy posible que estos intangibles que se incorporan a la cultura organizativa sean tan o más relevantes que los productos de conocimiento codificados del enfoque tradicional.

4– La confianza es la base de la interacción y viene propiciada por la reciprocidad.

Sin reciprocidad no hay nada. También, en este caso, Ángel Arbonías, expuso magistralmente la teoría de la reciprocidad basada en lo que él llama el TIC TAC: si hay un tic esperamos un tac. Si el TAC no llega no vuelve a ver TIC. Con lo cual, más allá de reglas, roles y pactos constitutivos, en la base de la colaboración (que primero es personal y tácita) se encuentra el cumplimiento de esta regla de la interacción y de la confianza: si  recibimos debemos retornar.

Conclusión:  las comunidades de práctica, parafraseando al antiguo presidente del gobierno, no son lugares para aprovechateguis. El ADN de las personas que las conforman ha de  inspirarse en esta regla de la reciprocidad que es básica  para la colaboración.

5- Al final, lo  más importante es lo que el presidente quiera.

Con estas palabras, Martínez Aldanondo nos ilustraba en un pasaje de su intervención memorable (minuto 1’10’’) en el que contaba algunos de los (pocos)  fracasos qué han tenido en su empresa Catenaria. Todo y que las condiciones previas sean las mejores, aunque los colectivos tengan identidad y compartan una práctica profesional, al final,  nos desenvolvemos en organizaciones verticales (tanto sean públicas como privadas).  Y la colaboración,   que tiene menos de 200 años, aún no se ha hecho con un espacio estable. Con lo cual,  más vale no autoengañarse e investigar antes de embarcarse en iniciativas colaborativas,  si la dirección (más allá de las palabras) está  -realmente- por la labor.

Conclusión: si la organización está en un momento de alta exigencia de entrega, con un enfoque a la producción  y   donde los profesionales son medidos y evaluados por este tipo de aportaciones, mejor no enredarlos. Fracaso seguro. No perdamos el tiempo en iniciativas que no van a prosperar y busquemos espacios menos estresados  a la espera de  que la madurez de la organización establezca entornos más propicios.

De comunidades a “aceleradoras” de conocimiento organizacional.

CoPs, eficiencia, KM

Trabajo grupal

La entrada más leída en estos nueve años de   blog  ha sido las 10 aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones. En ella reflexionaba sobre la contribución que las comunidades de práctica ( y el trabajo colaborativo en general) hacen  a la organización. Creo que el interés que suscitó la entrada radicaba en que era una reflexión -a pie de obra-, que, por primera vez, podía hacerse sobre la afectación de este tipo de estructuras, instaladas a una cierta escala, en organizaciones de corte burocrático cómo es la Administración Pública.

Pasados 4 años , y en una evolución constante de ellas (para lo bueno y para lo malo), creo que siguen siendo válidas muchas de las afirmaciones que hacíamos entonces. Nos reafirmamos:  las comunidades de práctica (y por extensión el trabajo colaborativo, como a mí me gusta llamarlo), no pretende ser una respuesta para todo. Y ya adelanto una conclusiónes finales del post: las comunidades de práctica son una herramienta más a disposición de los departamentos de recursos humanos y de formación para conseguir de forma más eficiente los objetivos organizacionales. A veces toca cultivarlas (por emplear este término de Wenger) en determinados momentos de la organización, para determinados colectivos , con según qué tipo de perfil directivo; y, a veces lo mejor es utilizar otros procedimientos. No es, ni pretende ser, una herramienta única. Eso sí, seamos justos, se ha ganado a pulso el título de Killer Application de la gestión del conocimiento.

Dicho esto, y volviendo a la polémica con Sandra y Manel Muntda, sobre si las CoPs han de ser más interactivas y libres,  o más productivas y tuteladas, me pronuncio por  mantener lo que decia en el post de 2014, pero subiendo un escalón, y poniéndolo en  en primera posición de las diez aportaciones,  a la creación de  productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas.

¿Por qué son tan importantes los entregables de conocimiento?

Remontémonos un poco en el pasado. Esta polémica, como vimos en el post anterior, ya la mantuvimos con Sandra Sanz a la que contesté, tanto en el blog cómo en un artículo que presentamos con José Luis Muñoz en el Congreso Edo 2016 y que luego publicamos en la Revista Vasca de Administración Pública. Los principales puntos los resumo aquí.

Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

De las tres contribuciones analizadas podemos extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interaccióny que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregablecomo elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave y  Wenger (1991).

Como vemos, a las primigenias consideraciones  sobre comunidades de práctica, les hemos ido añadiendo, como factor de éxito, precisamente aquello que podría ser considerado el resultado. Los entregables. Si bien es cierto que Sandra tenía razón al interpretar a Wenger diciendo que él no hablaba de resultados codificados (ni McDermott tampoco los contemplaba) progresivamente, hemos ido observando, cuando comprobamos aquellas comunidades que se mantenían en el tiempo, que existía la necesidad de que el debate que  mantenían (la interacción libre) se concretará en algo transformador (el entregable), que iba más allá del grupo reducido de la comunidad. Se constataba el deseo de hacer llegar el conocimiento que habían adquirido a un entorno mayor y  trascender los  límites  reducidos iniciales.

Y por parte de la Organización, lo mismo. Creo que una de las razones más importantes por los que la organización apostó por ellas, invirtiendo recursos económicos, tiempo, dedicación, apoyo directivo, etcétera, fue, precisamente  porqué descubrió que esta pequeña inversión, el trabajo de unos pocos, podía llegar a muchos.

Nick Milton de Knoco, (del cual Javier Martínez Aldanondo forma parte, y que, por cierto, participará junto a Manuel Muntada y Ángel Arbonies, en el que, creo ,será uno de los simposios más atractivos del próximo Congreso EDO, el cual coordina Mireia Ochoa, hablaran de todo esto, y seguro que mejor que yo😉), hizo una encuesta recientemente a  profesionales y responsables de la gestión del conocimiento de grandes compañías y les preguntaba sobre si las comunidades de práctica formaban parte de su estrategia de gestión del conocimiento, y si era así qué beneficio económico les reportaban. Los resultados son concluyentes: aquellas organizaciones en las que la comunidad de práctica formaba parte importante de la gestión  del conocimiento reportaba beneficios en proporciones de 1 a 10 sobre las organizaciones que no lo hacían. En este estudio, además, se volvían a mencionar los 5 elementos que deben estar presentes en las comunidades de práctica de éxito. Aparecía, aparte de los que ya hemos mencionado anteriormente, lo que él llama (the community chárter), reglas de compromiso, qué define como un marco concertado entre los miembros para tener claro cuáles son los límites y cómo resolver las situaciones de (mala)  gobernanza de éstas. Es un factor interesante que me ha sorprendido. Deduzco que todos estos factores de éxito que mencionamos son dinámicos y se van adaptando al tiempo. El propio Milton lo dice con estas palabras:

… son resultados interesantes, que sugieren que el viejo concepto de CoP flexible, anárquico y libre de gobernanza no funciona en la práctica moderna, y las CoP que se identificaron como más exitosas han desarrollado un marco de liderazgo y gobernanza que proporciona un nivel de estructura y dirección de sus actividades.

Y con estas palabras de Milton -que suscribo- y que creo van en la línea de la resituación de las Cops en los contextos organizativos actuales, propongo cuatro conclusiones:

  • Las comunidades como herramientas multiuso. Decía Mclujan, refiriéndose a la tecnología, que los humanos creamos las herramientas y luego ellas nos modulan. Creo que estamos ante un proceso adaptativo similar. La herramienta comunidad de práctica, para sobrevivir, se adapta y se sitúa en el nicho que le corresponde. Si lo que nos une en las organizaciones es la contribución de cada uno de sus integrantes a los objetivos comunes, disponer de aquello (las CoPs) que lo hacen posible (en su justa proporción) tiene sentido . Por tanto, las comunidades de práctica, como otras herramientas y metodologías, se ponen al servicio de este objetivo mayor corporativo. La gente ( y la organización) después,  se las apropia y las adapta a las necesidades que van surgiendo.
  • Las comunidades de práctica se adaptan mejor en organizaciones equilibradas y al servicio de las personas. Pasarse de frenada, siendo muy directivos con las comunidades de práctica, las mata. Los gerentes y directivos atentos (inteligentes) respetan el ciclo de interacción de estas agrupaciones. Si queremos ir rápido montemos un grupo de trabajo, si queremos tener éxito demos espacio – tanto físico como temporal- a las CoPs. ( En el programa Compartim, de las múltiples agrupaciones y experiencias en las que estos años hemos tenido, siempre ponemos el ejemplo de la CoP Monitores Artísticos. Los primeros 4 años estábamos ante una interacción elevadísima pero la producción era nula. Fue a partir del cuarto año, y por propia decisión de los integrantes que sintieron la necesidad de reportar su  conocimiento a colectivos más amplios. Hoy, creemos,  es el estándar  de  cualquier modelo de CoPs.
  • La semántica nos confunde. La palabra comunidad no lleva continuamente a un espacio cognitivo que tiene algo de grupo iniciático y de hermandad. Los no iniciados pueden pensar que les ofrecemos algo separado, y más puro,  que al  resto de miembros de la organización. Y, como estamos ante organizaciones cada vez más complejas, en la que los vínculos jerárquicos se aplanan y se crean multidependencias, y en las que las prácticas profesionales son cada vez mas interdisciplinares,  la  venta tradicional de  las comunidades estrictu sensu, pueden ser una barrera que los mismo promotores se pongan. En nuestro caso, evitamos  la palabra comunidad y la sustituimos por el de trabajo colaborativo. ( Como hemos explicado en otras ocasiones, el trabajo colaborativo tiene diferentes niveles. Desde muy directivo, conformando grupos de trabajo, a grupos de interés que lo que les une es el consumo de información. En el medio, justamente, se sitúan las comunidades de práctica).
  • De comunidad de aprendizaje a aceleradoras de conocimiento. En los tiempos que corren ya no basta con aprender, el aprendizaje permanente cada vez más se presupone, forma parte de la responsabilidad de  las personas. El nuevo valor está, por tanto, en aquello que hacemos con el conocimiento. Pues bien, en esta fase ya de postformación y de aprendizajes autónomos, vemos que, al final, todas las metodologías y herramientas son elementos que los reciclados ( no los tradicionales) departamentos de recursos humanos y de formación han de  introducir  en la organización para acelerar la solución a problemas y encauzar los nuevos retos. El conocimiento individual es muy importante pero, desde hace años, sabemos que el conocimiento colectivo, aquel que es de todos, es mayor que la suma de los conocimientos individuales. Podemos tener ideas geniales, pero estas siempre van a mejorar con la aportación grupal. Y este es el planteamiento de fondo:  acelerar y maximizar el conocimiento para mejorar la organización (y las personas). Es ello lo que explica, a mi juicio, la popularidad creciente de las comunidades de práctica y las altas expectativas que tienen ahora  gerentes y directivos sobre ellas.

Imagen: Espacio de trabajo. Archivo personal

¿A las comunidades de práctica hay que cambiarles el nombre? (1)

Compartim, comunidades de práctica, CoPs

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Reconozco que uno de mis peores momentos en estos ya 12 años largos dedicados al aprendizaje, fue escuchar las palabras de Sandra Sanz, autora del libro Comunidades de Práctica.  El valor de aprender de los pares, cuando, invitada por el programa Compartim y ante un auditorio repleto de personas interesadas , nos dijo (refiriéndose a los promotores del programa) que (textualmente):… lo que ustedes hacen no son comunidades de práctica… Y, luego, para rematarlo – y quedar un poco bien-, lo suavizó con esto: … como mucho estoy dispuesta a admitir que, en algún caso, estaríamos delante de alguna protocomunidad ( a partir del minuto dos del vídeo)

Como podéis imaginar me revolví en mi silla y tragué saliva. No me lo podía creer. Pensaba que Sandra Sanz había sido muy ingrata ya que le habíamos facilitado el 25% de los casos prácticos en los que se basaba su tesis doctoral… y nos lo devolvía con…críticas.

Esta situación ocurrió en 2010. Estábamos aun en la fase de construcción del modelo de comunidades y cognitivamente cerrados a admitir cualquier desviación de la ortodoxia. Nos creíamos los representantes de Etienne Wenger en la organización pública y afirmábamos contundentemente que nuestro modelo de aplicación era el verdadero. Y punto. Rechazamos, por tanto, como equivocado el planteamiento de Sandra.

Y bajo esta convicción escribimos (y animamos a escribir) muchas monografías, artículos, reflexiones, colaboraciones editoriales, etc. Concretamente, y creo que es lo que tiene más nivel, editamos tres libros y más de 50 artículos en el Butlletí Compartim . También, fueron años muy intensos de realizar formación a todas las organizaciones públicas que se interesaron por las CoPs.

Pero, con el tiempo, y ya en etapas de mayor distancia temporal y de reflexión sobre la práctica, todo se ve de otra manera. ( Quizás a esto se le llama aprender)😉

Malcolm Gladwell en su libro Fuera de serie (Outliers) hizo famosa la frase de que a partir de 10.000 horas de práctica cualquier persona se convierte en experto. Nosotros afirmamos que también puede ser aplicado a las organizaciones. En este caso, al  Departamento de Justicia y al  CEJFE. Estas organizaciones  llevan ya 13 años intensivos de aplicación y de reflexión sobre comunidades de práctica  en la organización. La primera actividad data de  2005 y, ahora, en 2018,  reiniciamos el ciclo anual el 23 de febrero, con (precisamente, Sandra), la que llamabas proto comunidad, los Monitores Artísticos.

(Por cierto, todas las jornadas de las comunidades son abiertas al público ( aquí tenéis  las del 2017) y en breve publicaremos las del 2018)  . Como se aprecia, no solo han crecido el número de ámbitos organizativos interesados, sino que ya hemos tenido que poner númerus clausus y seleccionar candidaturas. Ahora estamos trabajando en establecer un prototipo de comunidad auto organizada sin necesidad de depender del CEJFE ( pero si con respaldo institucional).

Pero, todo este despliegue experiencial, al que aludimos, no lo hacemos con afán de sacar pecho y de presumir. Sino para poner en valor el  aprendizaje que proviene de la experiencia. Concretamente, a  los 9 años de funcionamiento del programa, ya nos planteábamos si el ciclo de vida de las comunidades de práctica era el qué había establecido Wenger ya que alguna de nuestras comunidades pasaban de los seis  años y continuaban en plena vitalidad. También nos planteábamos, posteriormente, cuál era el ciclo evolutivo de las comunidades de práctica cuando alguna de ellas decidían no seguir pero tampoco desaparecían. Dedujimos que existían  itinerarios diferentes a los inicialmente previstos. Hemos tocado en muchas ocasiones también todo lo que tiene que ver con la resistencia y cómo salvar las barreras para el trabajo colaborativo en la administración pública. También, como no podía ser de otra manera, desarrollamos los elementos que tienen que ver con la motivación de las personas para participar en los ámbitos colaborativos, los motivadores intrínsecos e extrínsecos que disparan la participación, el tipo de personas que conforman las comunidades, y sobre tantos y tantos otros aspectos.

Y tanto es así que, ahora, en esta fase que estamos en 2018 hemos pasado ya de explicar cómo se organizaban y se sostenía las comidas de práctica a una fase más orientada a la arquitectura y al diseño de  metacomunidades. En ocasiones, para los directivos de las organizaciones públicas, es más productivo reflexionar sobre un buen diseño de la participación y de la colaboración que no pasar  directamente a incentivar y sostener comunidades de práctica. Esta intervención, por ejemplo, en el IAAP, fue un buen reflejo de ello.  También en Canarias pudimos además relacionar las CoPs con otros aspectos de aprendizaje organizacional.

Pues bien, llegados a este punto, y después de leer la reflexión que hace unos días Manuel Muntada hacia sobre si el enfoque de las comunidades de práctica había de ser más auténtico y centrado en los procesos de participación; o bien aquel más utilitario centrado en la producción (lo que se ha dado en llamar entregables, que creo fue José Antonio Latorre, en su propia vía  a las CoPs, quien lo bautizó). Como digo, esta lectura ha tenido la virtud de reactivar  reflexión sobre la  práctica. Y me obliga, Manel, a  avanzar cuál es mi posición.

Pero, antes de explicarla, haré una consideración previa. Con Manuel Manel Muntada, hemos llegado al acuerdo -tácito- de estar de acuerdo el uno con el otro en todo.  Pero, a partir de aquí, permitirnos discrepar… de forma cómplice. Y, con ello,  quiero decir que no seré yo el que discuta el enfoque en su planteamiento. Lo suscribo. Pero…

Creo, que además del enfoque, se han de poner encima de la mesa una serie más larga de variables que completan mejor la fotografía de lo que significan hoy las CoPs ( y el resto de agrupaciones colaborativas, que luego defino) en la organización pública. En el siguiente post (este ya es muy largo) las desarrollo.

Nota: por cierto fue Paco Saavedra, director de la EFIAP, el que provocó el reencuentro con Sandra. Aquí tenéis su intervención y aquí la mía😉

Una vuelta de tuerca a las comunidades de práctica.

AAPP, Compartim, CoPs, impacto CoPs
Parecería que después de 12 años trabajando en comunidades de práctica todo estuviera inventado y las últimas experiencias no hicieran  más que trabajar sobre la misma idea,  adaptándola a los diferentes contextos.
Evidentemente, no es así, a veces te encuentras con agradables sorpresas. Es el caso de la experiencia que se ha puesto en  marcha en el Instituto Andaluz de Administración pública (IAAP).
Tuvimos la oportunidad de conversar largamente con José Ignacio Artillo, su responsable, el cual nos invitó, posteriormente, a varias personas, a participar en el taller  semilla de Comunidades de Práctica. A esta  convocatoria concurrimos Manel Muntada, Dani Giménez y yo mismo.
Creemos novedosa la iniciativa por diversos motivos:
  • El contexto en el que se sitúa la experiencia es un contexto más amplio de  transformación. Las sinergias ayudan. Es el propio IAAP el que se ha   propuesto reinventarse. José María Sánchez Bursón  y Carmen Seisdedos, desde la dirección y la subdirección respectivamente, inspiran y pilotan un cambio que va más allá de hacer retoques o de actualizar o mejorar lo que ya tienen.  En este esquema, el propio director, trata de reflejarlo.IAAP
  • Las comunidades de práctica, se enmarcan en un proyecto autónomo. Dentro de la reorganización en la que el IAAP ha entrado, a José Ignacio le ha tocado impulsar y liderar el proyecto de CoPs. Armado de un previo -y amplio- bagaje en procesos participativos y comunitarios, ha sabido encarar con determinación el encargo. Por ejemplo, creemos una decisión muy acertada el estudiar previamente  los diferentes ámbitos organizativos en las que podrían situarse las comunidades. Ha hecho un trabajo de campo excelente filtrando y analizando  aquellos sectores más maduros donde podrían instalarse. Posteriormente, mediante una convocatoria dirigida los ámbitos más preparados,  les solicita una  propuesta motivada. Filtrada y analiza, convoca a los finalistas  al taller semilla del que hemos hablado.
Pues bien, en este taller, al inicio,  tuvimos la oportunidad de explicar algunas experiencias que hemos puesto en marcha, tanto Dani Gimenez como yo mismo.  Manel Muntada, por su parte,  tuvo la oportunidad de exponer (y dinamizar) lo que él llama el momento zero. Lo define como un proceso de empoderamiento y de apropiación por parte de los participantes de las comunidades. Utiliza la metodología canvas.
Creo, haciendo un breve resumen, que es necesario  detenerse e ir muy despacio,  en  los aspectos de cocina, aquellos en los que los diferentes ingredientes pueden ser cocinados a fuego lento para luego producir el plato adecuado. Todos somos conscientes de que la gran mayoría de iniciativas de CoPs  no acaban prosperando. No es el momento aquí de volver a plantear  las barreras  que hay que salvar en las organizaciones  burocráticas , pero que exige reforzar (diseñar) los aspectos iniciales de arranque.
Os dejo debajo la presentación que utilicé y que trata de resumir más de 10 años de trabajo en la puesta en marcha y sostenimiento de comunidad de práctica desde  el programa Compartim.

Diseñar las organizaciones para rentabilizar el conocimiento de los profesionales.

CoPs, Gestion del Conocimiento, grupos de trabajo, Machine Learning

colabora

En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

  • ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
  • ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)