Gestion del Conocimiento

Mejorando el poder de las conexiones.

Gestion del Conocimiento, liderazgo, Miscelánea

2ejemplosociogramaHace un par de semanas, una persona muy influyente en la organización en la que trabajo  (y a la que respeto), me pidió que le ayudara en la búsqueda de un ponente para una  intervención muy urgente ( menos de tres días). Las únicas precisiones que podía darme eran que debía de tener un perfil senior (prestigio reconocido) y que se dirigiría a un auditorio de médicos y otros sanitarios.  Como el tiempo del que disponía era tan breve, y contando con la dificultad que suponia encontrar a alguien relevante, en un circulo de personas con agendas muy apretadas, ( y también, en parte,  por agradar a mi interlocutor), me lancé inmediatamente a buscar a alguien  que satisficiera esos requisitos.  Lance la petición a los mejores contactos que tenía, con el aviso adicional de que, en caso de que no encontrasen a alguien un su círculo, lo extendieran a otros círculos conectados. ¿El resultado? Lo podéis imaginar. Por un  lado,  numerosas peticiones de aclaración del  perfil  del ponente y delimitación del tipo de temática social a abordar; y, por otro, -en los más decididos-, un aluvión de mensajes ofreciéndose ( y ofreciendo) todo tipo de personas,  y ya con  bloqueo de agenda;(.

Después de muchas horas de disculpas -ya que al final se suspendió el evento-, y mirando la experiencia en positivo, lo consideré como un experimento social al que había asistido  en calidad de  (mal) protagonista, pero del que podía sacar buenas conclusiones.

Pero antes de ir a ellas, os voy a contar dos historias  más (también verídicas) situadas en la época predigital.  Veamos.

  • Un buen amigo mío me comentó que hace unos años, cuando quiso celebrar un importante ascenso profesional, se le ocurrió invitar a todas aquellas personas que le eran afines. Por un lado, estaba toda su red profesional y, por otro, toda su red de amigos y familiares. Me recomendó que nunca hiciera tal cosa.  Juntar en aquella época, en la que las redes sociales aún no habían proliferado, personas de entornos tan diversos, producía dos grupos separados con muy pocos lazos en común. Tanto es así, que conforme avanzaba la fiesta, unos se fueron a un espacio de la casa, y los otros al otro espacio más alejado. Él,  que ya se cansó de intentar hacer de  puente entre los dos colectivos,  acabo refugiado en su cuarto, solo, con  su pareja.
  • La segunda historia fue algo que me sucedió en mi época de estudiante. En algunos colegios religiosos, como un elemento adicional de control, se puso de moda en los años 70  el uso de sociogramas para observar el tipo de interacciones que mantenia el alumnado. Habitualmente, en aquel colegio se solían hacer este tipo de pruebas unas dos veces al año. Pues bien, en una de ellas, una de las personas del círculo con el que yo me relacionaba decidió no escogerme y, a su vez, una de las personas,  muy influyente también, del  otro  grupo de la clase, en aquella ocasión se decidió elegirme como primera amistad. El resultado fue que tuve que ir a dar explicaciones al despacho del director para justificar/explicar elecciones ¡de otros! Lo que se consiguió en esa charla  fue algo que no buscaba: ponernos (al grupo) en alerta ante  este mal  uso de estas herramientas  y, por supuesto, crear ya un abismo de desconfianza ante su  figura directiva.

Pero, con todas estas tres historias, lo que pretendo es reflexionar sobre el poder de las conexiones y sobre su necesidad de valorarlas como elementos poderosos, que han de ser usadas con sentido común. Más específicamente:

  1. Ya antes de la proliferación de las redes sociales, era algo evidente que estar situado como nodo entre grupos te otorgaba un (cierto) poder social. Y este poder, para mantenerlo, te exigía también (una cierta) responsabilidad.  Y te enseñaba que no era algo estático y que puede cultivarse/incrementarse.
  2. Con Internet y la interacción instantánea, todo se revolucionó. Como hace unos años nos enseñara Kevin Kelly (cofundador de Wired) con unos pocos seguidores (lo que él llama los 1000 fans verdaderos) podrías tener la vida resuelta.  Y conseguirlos ahora, que se han acortado espectacularmente los grados de separación, puede significar menos esfuerzo y  dedicación.  Pero, a su vez, implica riesgos y peligros por un potencial uso inadecuado e irreflexivo.
  3. También, insistir en la necesidad de valorar la alfabetización comunicacional ( y relacional) como una de las  competencias digitales que hay que cultivar de forma expresa.
  4. Y, que, al final, tanto en el mundo digital como el mundo analógico, las reglas del sentido común – y de la inteligencia social- son aquellas que mejor pueden acompañar a las vidas y  las carreras profesionales.

Las comunidades de práctica: la casa común de “millennials” y baby boomers.

CoPs, eficiencia, Gestión de la edad, Gestion del Conocimiento, KM

Hace unos días, desde la Universidad de Sevilla (Facultad de Psicología), me pidieron una intervención sobre el papel de las comunidades de práctica y el nuevo trabajo en las organizaciones. Como sabía que el público destinatario eran mayoritariamente centennials ( y algún millennial ) traté de acercarles de forma diferente lo que implica trabajar ahora en las organizaciones y lo que están significando ( o puede significar) las CoPs como espacio de encuentro generacional.

Aunque para algunos de los asistentes les pudo parecer un inicio de charla morboso, inicié mi conferencia con los cinco deseos finales que muchos enfermos terminales le contaron a Bronnie Ware en su lecho de muerte.

Bronie Ware

Como podéis observar, la gran mayoría de ellos se refieren al ámbito laboral y al ámbito de la amistad y familia. Los cinco deseos finales correspondían a una determinada generación (la anterior a los Baby Boomers) y a unos valores en los que había primado la identificación con la empresa y la asunción de grandes cargas de entrega y sacrificio. Y muchas veces en solitario ( y en competición). La enseñanza que quería transmitirles, como la propia Ware dio a conocer, es que la gran mayoría de ellos, al final, se arrepentían.

Pensando en esto, también les comenté una investigación reciente de la Universidad Pontificia de Comillas, en el que apoyandose en una importante muestra de profesionales de diferentes generaciones, identificaban algunos patrones de conducta que los diferenciaba. Encontraron que las generaciones no son tan puras como a veces se nos dice, y que hay elementos comunes y mezclados en todas las generaciones; pero, al final, podían establecerse algunos patrones que los identificaban. Entre ellos, y resumiendo mucho, en la generación milenial y en la generación Z, los valores previos como la identificación y apego a la organización, y la entrega y el sacrificio por encima de todo ( a la japonesa) , iban, progresivamente, desapareciendo.

Con ello, pensaba que sí de nuevo Bronnie Ware tuviera que reeditar su libro con nuevos casos, seguramente los deseos finales serían muy diferentes a sus predecesores.

Y esta reflexión me llevó a recomendarles que, quizás, a la generación millennial y Z que ahora se está integrando en las dinámicas laborales ( con permiso de la robótica y de la inteligencia artificial; y no cayendo en el pozo de los trabajos tan precarios que ni a la Inteligencia Artificial les sale rentables substituirlos), reivindicaran incluirse en esos espacios más amables donde prima el aprendizaje, la conexión y la colaboración como son la CoPs. Y que antes la cultura organizacional expulsaba.

Encontrar la posibilidad de establecer dinámicas laborales para los millennials -como dice Xavi Creus-, donde no vayan a trabajar sino a realitzar misiones; y, todo ello, en espacios más transversales y menos jerárquicos, puede ser posible con la ayuda de un nuevo tejido colaborativo que valore más a las personas. Y, además, en el propio estudio que aludíamos, se señalaba que la convivencia generacional, estableciendo las agrupaciones colaborativas adecuadas, se propicia la tan necesaria, ahora, transferencia de conocimiento.

Pues, por esta vía, también sean bienvenidas las CoPs para millenials y baby boomers.

Piscitelli, mayo del 68 y el “buen” trabajo.

Gestion del Conocimiento

Mayo 68

En un par de meses entraremos de lleno en la conmemoración de los 50 años del  Mayo del 68, unos acontecimientos que a muchas de las personas de la generación del baby-boom nos marcaron.

Nos llegaron de múltiples maneras. En mi caso, fue por medio de mi profesor de psicología social de la Universidad Autónoma de Barcelona, ​​Tomás Ibáñez, discípulo directo de Michel Foucault, que los vivió como testigo y que nos lo revivía frecuentemente.

Y, pasados ​​los años, otra persona atenta a Foucault (pero sobre todo a Bruno Latour), Alejandro Piscitelli, que llegó a París en 1969, se sitúa en un espacio que nos puede ayudar a entender mejor nuestro desconcertante y paradójico mundo actual .

En sus palabras, “Nuestra función como antropólogos del presente es aprender a transformar los recursos en tópicos. O sea, aprender a transformar lo que generalmente sirve de explicación en lo que debe ser explicado. ”

En mi opinión, Piscitelli ha sabido preservar todo lo que representó aquel lejano Mayo del 68: inconformismo, pensamiento libre, experimentación, crítica, rebeldía, cuestionamiento radical de lo establecido, etc. Y, además,  ha continuado evolucionando. Hoy lo consideramos uno de los mejores intérpretes de esta sociedad tan hiperconectada y, a su vez, tan desigual.

En el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada hemos sido testigos privilegiados y el próximo día 21 de marzo será la novena vez que nos visitará. En estos años, hemos podido hablar con él de trabajo y aprendizaje colaborativo, de las nuevas pedagogías, del rol de las tecnologías como palancas transformadoras y de su impacto social, de la evolución oscura que Internet puso en marcha hace unos años, del impacto de la inteligencia artificial y del aprendizaje automático (Machine learning).

Además, el año pasado, con su curiosidad constante, ya nos sorprendió con un salto cualitativo, y nos habló de cómo entender el mundo y nosotros mismos en la época del malestar. Este año, como continuidad a este ciclo, nos propone una actividad con el título Homo laborans: algoritmos y arquitecturas del sí.

Histórico Piscitelli

(Intervenciones anteriores de A. Piscitelli en el CEJFE)

¿Pero, de qué nos hablará el 21 de marzo?

  1. Mi interpretación:

Interpreto que nos hablará de cómo mantener una posición en el ámbito laboral (sea o no a la Administración pública) con estas características: ética, digna, valiente, competente, autorealizadora, que nos aporte sentido y realización, que apueste por lo común … O sea, en una posición muy separada de la vieja gestión de la eficiencia y de la productividad. O, lo que es lo mismo, cercano a las posiciones del paradigma evolutivo TEAL de Laloux. O tal vez ya a las puertas de un cambio organizacional disruptivo (teoría del equilibrio interrumpido).

Y todo ello, en un contexto ya bastante apretado: inteligencia artificial, automatización, gobierno de los algoritmos, espacios públicos (virtuales o no) de libertad (mental) y autonomía más reducidas.

Dicho con otras palabras: los que no somos millennials, ¿deberíamos apropiarnos de estos valores emergentes que los identifican como más libres por  no estar tan aferrados a las rutinas laborales (y cognitivas) propias del desarrollismo? ¿Y esto sería posible en sociedades más envejecidas y con medios cada vez menos plurales?

  1. Lo que Alejandro Piscitelli nos deja como pistas:

– La mayoría de los humanos nos parecemos a la pobre rana en la olla hirviendo tan lentamente que no nos damos cuenta de que nos están cocinando. Proclamamos indistintamente la autonomía de las ciencias (como factor explicativo) o nos resignamos pragmáticamente que la política (o la ideología) justifique cualquier fenómeno por más absurdo que sea -y hay cada vez más evidencias, con Trump, por ejemplo -, sin poder identificar con claridad cómo se articulan la ciencia y la política en un mundo turbulento e incierto.

– Cuando todo parecía un blanco y negro aburrido y sin matices, vemos que la sorpresa como actitud y disposición a reinventar nuevos mundos aparece en todas partes. Si nos abrimos al mundo y aprendemos a preguntar, otro sería el cantar.

– Y con esta voluntad de interrogar todo, una pregunta más que pertinente es: ¿por qué hemos tardado tanto en preguntarnos las cosas más básicas y responderlas? ¿Por qué hemos necesitado casi 100.000 años para salir del salvajismo más abyecto (si es que esto significa algo) y convertirnos en una civilización que apenas llega al 0,7 de la estimación de Kardashov a comienzos de este tercer milenio?

– Nunca había habido tanta riqueza ni nunca había estado  tan mal distribuida. ¿Por qué el mundo ha entrado en esta extraña contradicción?

Y como reflexión o provocación final:

Como insistían los situacionistas hace algo más de medio siglo durante el Mayo francés, hay que ser realistas y pedir lo imposible. Y lo imposible hoy es imaginar, especular, ir más allá de la ciencia ficción (que sólo refleja el presente y nunca anticipa el futuro), separarnos de todo dualismo y grieta estéril e imaginar mundos de potencias enormes …

Notas:

Diseñar las organizaciones para rentabilizar el conocimiento de los profesionales.

CoPs, Gestion del Conocimiento, grupos de trabajo, Machine Learning

colabora

En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

  • ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
  • ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)

Las ventajas de ser alumnos “asilvestrados”.

Gestion del Conocimiento

Carlos MerinoHace ahora unos años, a propósito de la presentación en el CEJFE de una  tesis doctoral sobre comunidades de práctica, su autora, Sandra Sanz, profesora titular de la UOC, nos dio uno de los mayores disgustos de estos diez años que llevamos de programa Compartim.

A  la autora  le habíamos facilitado cuatro comunidades de práctica del programa para que, junto a otros grupos que ella ya disponía (La Caixa, la red de Telecentros, otra entidad bancaria de la que se quiso conservar el anonimato, etc.) pudiese hacer su investigación.

Pues bien, cuando  exponía  los resultados de la  investigación, al tomar la palabra, vino a decir que lo que se había encontrado en el Departamento de Justicia no eran comunidades de práctica…que estaría dispuesta a admitir que  eran grupos de trabajo…y que, como mucho, haciendo alguna concesión, el grupo de educadores sociales se acercaría a lo que ella consideraba que eran las CoPs. La reacción nuestra, efectivamente, fue de sorpresa y de disgusto.

No entendíamos como una persona a la que habíamos invitado y le habíamos dado todo tipo de facilidades para su investigación ahora nos lo pagaba de esta manera.

Tardamos varios años en entender lo que nos decía Sandra Sanz.

¿Qué fue lo primero que hicimos?, revisar las notas  que Carlos Merino, director de su  tesis, nos había pasado 10 años atrás, en una conversación informal en la cafetería de su facultad (Universidad Autónoma de Madrid )donde acudimos atraídos por las numerosas publicaciones que en esa época hacían.

Este desencuentro con Sandra nos abrió los ojos sobre las distintas posibilidades que el trabajo colaborativo en las organizaciones ofrece. Tuvimos que hacer una lectura más fina de lo que estaba pasando y observar críticamente los distintos itinerarios que se sucedían entre los diferentes grupos de trabajo colaborativo. Vimos que el ecosistema que se conformaba daba lugar a  CoPs ortodoxas pero, también, a otras agrupaciones que convivían sin problemas en la organización: comunidades de aprendizaje (orientación solo al intercambio), grupos de trabajo adhoc (para hacer/aportar  algo y desaparecer), grupos de interés (redes de intercambio sin ningún compromiso entre sus participantes), etc.

¿Qué había pasado? Ahora sabemos que la organización erosiona (pone a prueba) la metodología que transfiere la universidad y la academia y solo permite sobrevivir a aquello que aporta  valor. La mutación, en muchos casos de CoPs a grupos adhoc, lo vino a mostrar.

¿Qué aprendimos? Que como punto de partida es interesante comenzar con un esquema de trabajo más clásico, pero luego ha de haber dosis de  flexibilidad ( y empuje)  suficiente que entienda que en este tipo de  proyectos la organización los pone a prueba y los examina por su valor añadido. Es así que maduramos un esquema de desarrollo  en el qué de forma progresiva podríamos encontrar grupos de trabajo -existe una petición directiva, personas designadas y un plazo asignado-, CoPs y redes de intercambio. Cada una de estas agrupaciones cuenta con  una serie de reglas y metodologías de funcionamiento  propias.

Pues bien, y aquí está la reflexión, si hubiésemos sido alumnos aplicados, seguramente hoy tendríamos alguna CoPs en funcionamiento  pero, estoy seguro, que toda la riqueza y valor que aportan el resto de agrupaciones que hemos ido encontrando y validando no nos  los hubiésemos  encontrado. Es ésta, quizás,  una de las (pocas)  ventajas de ser alumnos silvestres o poco ortodoxos.

Nota 1 : esta entrada forma parte de la presentación que realicé en la apertura del  Workshop de gestión del conocimiento de les oficines de turisme de Catalunya que condujeron Carlos Merino y Nestor Gonzalez.

Nota 2: en una proxima entrada explicaré más de la magnifica jornada. Aquí está el planteamiento explicado por uno de sus promotores, Pablo Ortega

La foto corresponde a las intervenciones, en el debate con  los ponentes Carlos Merino y Nestor Gonzalez

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

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Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

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Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

Ocho acciones para retener el conocimiento crítico en la Administración Pública.

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AldanondoDe todos los componentes de la crisis sistémica actual que se citan, uno de ellos es el demográfico. Pasa un poco desapercibido, dada la importancia de los otros, pero estamos convencidos que no es uno menor. En pocos años Europa habrá envejecido y tendremos que revisar muchas de las políticas actuales, entre ellas la inmigratoria, o caeremos, si no lo hemos hecho  ya, en la irrelevancia internacional.

En la Administración Pública, algo de esto también nos afecta. La entrada masiva de funcionarios en las AAPPs en el periodo de expansión de los ochenta, ahora, pasados 30 años, dibuja un panorama de jubilaciones masivas en un periodo de cinco a 10años . O lo que es lo mismo, un panorama de pérdida de conocimiento, mucha veces, crítico y muy valioso.

Pues bien, para reflexionar sobre todo ello, hemos querido contar con uno de los mejores especialistas en gestión del conocimiento que nos podía ayudar. Se trata de Javier Martínez Aldanondo, que ya en otras ocasiones nos habló de gestión del conocimiento y  aprendizaje.
El desarrollo de su conferencia lo encontráis en esta magnífica presentación y, comentado, en esta entrada en del blog corporativo Gestió del Coneixement. Yo os lo resumo, a mi manera, en ocho puntos.
1. La retención del talento forma parte de un proceso más amplio de gestión del conocimiento. Las acciones de retención de conocimiento, por ejemplo antes de la jubilación de los profesionales, es, por lo tanto, un proceso dentro de este marco global.
2. Las Administraciones Públicas son organizaciones intensivas en conocimiento. No gestionar su activo más importante  aboca directamente a la   ineficiencia.
3. Por lo general, no existen programas ni estrategias de gestión del conocimiento en las organizaciones públicas.
4. ¿Qué podemos hacer? ¿Por dónde empezar? Los ingredientes, como el propio ponente nos dijo, son sencillos. Pero es necesario combinarlos bien. Nos propone esta receta básica.
5. Identificar el conocimiento crítico a retener.
6. Identificar expertos y sustitutos.
7. Establecer equipos de trabajo en el que participen el experto, el sustituto y el jefe de ambos.
8. Diseñar estrategias para transferir este conocimiento.
En este esquema resume todo el proceso. Y en la presentación lo explica.

Retencion del conocimiento

Error y aprendizaje en las organizaciones colaborativas.

gestión del error, Gestion del Conocimiento

Error fatalUna de las herencias que ha dejado la gestión de las organizaciones tradicionales – burocráticas – basadas en el triángulo eficiencia / jerarquía / supervisión- control, ha sido la penalización excesiva del error. Y tenía su explicación: en un universo bien regulado mediante procesos, escala jerárquica y supervisión estricta, el error estaba considerado (y lo sigue estando) como un atentado al propio fundamento de la organización.

La expresión los errores se pagan ha estado incrustado en el modus operandi de los profesionales desde su formación inicial hasta su retiro. Resultado: el bloqueo de los profesionales para experimentar, probar, arriesgar y  innovar. Y la otra cara de la moneda – como era previsible – , ha sido el refuerzo del papel de los mandos -y la jerarquía en general- para ser extremadamente vigilantes con el quebranto de la norma y el error. Y, fruto de ello, se produce un doble resultado: por un lado, organizaciones donde la creatividad y la innovación han estado ausentes y, por otro, la grave imposibilidad organizativa de aprender y mejorar.

Pero, inmediatamente, y mirando el nuevo contexto de las organizaciones no burocráticas, la reflexión que hacemos es la siguiente: en esta época de la colaboración, donde las aportaciones de todos son el motor de la mejora y de la innovación, ¿tiene mismo peso el error? , ¿el error es menor si es colaborativo?  Antes de responder a estas preguntas a vamos exponer algunas ideas sobre el error que pueden contextualizar su entendimiento en las organizaciones, sean éstas colaborativas, o no.

Esta preocupación por el error empezó hace varios años en una conversación con Javier Martinez Aldanondo (uno de los mejores expertos en gestión del conocimiento y aprendizaje que conocemos), sobre el papel del error y su relevancia en el aprendizaje organizacional. La paradoja, comentaba Javier, era que debido a su mala prensa no ha tenido oportunidad de ser utilizado con propósitos de innovación y mejora. Y, como su potencial es grande (nos atreveríamos a decir que a un nivel similar que las sesiones de Buenas Prácticas que la gestión del conocimiento tanto cultiva), cabía intervención organizativa para rentabilizarlo. La razón es poderosa: toda innovación requiere de un proceso de prueba o ajuste. A más  prueba (y error) más posibilidad de acierto. O sea, una cultura organizativa que no penalice los errores, permite avance más rápido. Y algo está cambiando. Por ejemplo,  esta sesión  organizada recientemente por el Club de Innovación, con personas ilustres como Alberto Ortiz , Miguel de Bas, Montaña Merchan , Ignacio Criado  y Julio Cerdá, exponiendo  experiencias reales, es una buena muestra de cómo puede hablarse abiertamente de errores y de cómo  aprender de ellos.

Algunas  otras ideas que sustentan esta tesis son las siguientes:

1- Roger Shanck y la necesidad de experimentar.  Existe un aspecto individual y personal en la actitud hacia el cambio y la innovación. Y esto es así por cuanto la experimentación está incrustada  en la propia condición evolutiva humana .  Más concretamente,  Roger Shanck  afirma lo siguiente: la experimentación es una actividad que todo el mundo realiza y de forma constante… sin embargo, como por regla general las personas no consideran que todas esas cosas son experimentos y formas de reunir pruebas para sostener o refutar una determinada serie de hipótesis, tampoco piensan que la experimentación sea algo que estén poniendo constantemente en práctica y, por tanto, tienen que aprender a hacerlo  mejor.

Y sigue diciendo más adelante, cada aspecto de la vida constituye un experimento, y siempre nos resultara más sencillo entender sus circunstancias si las percibimos precisamente así, como un experimento.

Acaba el autor su tesis afirmando que esta actitud de experimentar constantemente no la valoramos suficientemente porque, como algunos otros conocimientos científicos, han  quedado muy arruinados por nuestro sistema educativo debido a la forma que nos los  enseñaron.

2- Kevin Kelly: el fracaso abre las puertas del éxito.  Kevin Kelly,  redactor de la revista Whired afirma lo siguiente, podemos aprender prácticamente lo mismo de un experimento que no funcione que de otro que sí que se revele operativo. El fracaso no es algo que debamos evitar sino una realidad que conviene cultivar… Todas las sendas de la creatividad generan sus mejores resultados cuando se asumen los fallos.

Sigue afirmando más adelante: la idea de brindar una buena acogida al fracaso está vinculada con el concepto de romper las cosas para mejorarlas… Y sin embargo, el hábito  de recibir con los brazos abiertos los resultados negativos es uno de los trucos más básicos que existen para ponerse en disposición de alcanzar el éxito.           

En esta misma línea también Edgar Morín dice: el error más grande seria menospreciar el problema del error.

Y ya retomando la tesis del error colaborativo, creo que podemos decir que en la mayor parte de los casos, muchos de los  errores ocurren cuando se intenta dar lo mejor de uno. ¿Pero qué pasa cuando trabajamos de forma colaborativa?

Forzosamente el estatus de error es otro. Vayamos por  partes:

–          Tanto el acierto como el error en las organizaciones colaborativas queda más  diluido. Se personaliza menos (y en algunos momentos, cohesiona;). En el caso específico del error, evidentemente, hay más  ventajas. Se nos invita a arriesgar más ¿al ser, eventualmente,  el reproche compartido?

–          Las organizaciones,  por esta razón, son  más dinámicas. Por un lado, al existir más voces y actores, se cuenta con  una red protectora que vigila –apoyando- el proceso. Y por otro, por  este mismo efecto,  se multiplican las propuestas.

En cualquier caso, y sirve para todo tipo de organizaciones, es básico dotarse de mecanismos y metodologías para aprender de ellos. De forma individual  ya lo hacemos cuando reflexionamos sobre lo que nos hemos equivocado y rectificamos en la próxima ocasion ( o lo debemos hacer ;). De forma organizativa   – sobre todo en las organizaciones públicas-  aun hemos de articular más y mejores procesos de reflexión grupal. La disciplina de la gestión del conocimiento tiene muchas herramientas para ello. Y el papel del directivo como manager no es un elemento menor.

(Entrada publicada originalmente en el  Butlletí Compartim 23)

Los tres elementos que no pueden faltar en el Aprendizaje en el Puesto de Trabajo.

Aprendizaje, Gestion del Conocimiento

Managers have a crucial roleDe forma más acelerada de lo que pensamos, sobre todo en  las organizaciones empresariales, se va abriendo paso, una realidad bastante incuestionable: se aprende en el trabajo y se aprende haciendo. Toda aquella capa superpuesta de formación en aula o via LMSs va ocupando, si aún se  ofrece, un espacio más residual. A propósito del Congreso EDO, donde presentamos un simposio específico sobre sobre Aprendizaje en el puesto de trabajo, hemos tenido oportunidad de hablar con algunos   responsables  de formación, y aun a costa de resumir mucho, podemos encontrar tres elementos comunes que van a ser (lo  están siendo ya en algunas organizaciones) los ejes de los planteamientos del  aprendizaje de sus empleados. A nuestro juicio son estos:

1-  Potentes  repositorios documentales en la nube. Todo aquello que es importante y  que recoge lo que ha de hacerse y cómo ha de hacerse, ha de  estar disponible siempre. El empleado, por tanto, se responsabiliza de ir a buscarlo cuando lo necesita; y el departamento de formación se responsabiliza de actualizarlo. Así de simple. Implica, por tanto, para la organización, disponer de una figura que se encargue de la curación de contenidos y de su actualización permanente. (La realidad de las organizaciones públicas dista mucho de esta formalización. En muchos casos tenemos la información dispersa entre el Web -que lo convertimos de forma indebida en repositorio documental-, la Intranet, o espacios no formales en la nube (Slideshare, You Tube,etc), donde vamos repositando –algunos- buenas practicas o conocimiento tácito capturado (narrativas digitales en el Compartim, el programa Cinc minuts en Sant Joan de Déu, o el incipiente  proyecto Disraeli de la Diputación de Alicante, por ejemplo). En cualquier caso, en un periodo corto de tiempo, se van a imponer herramientas de gestión documental que cubrirán este déficit y unificaran la información (y el conocimiento  codificado) relevante para el negocio.

2-  Aprendizaje social. Se ilustra  en la articulación de espacios de interacción para los empleados. Abarca desde CoPs, grupos de trabajo, Accion Learning, redes internas, etc. La figura que dinamiza y acompaña estos espacios  es lo que  en el programa Compartim llamamos agentes de conocimiento. Esta figura estaría a mitad de camino entre un dinamizador de comunidad y el formador clásico. El impulso y el sostenimiento de espacios de aprendizaje y de reflexión en el trabajo estarían, también, entre sus cometidos.

3-  El directivo como coach. Pese a que en algunos casos, ya algunos directivos desarrollan de forma natural este papel de entrenadores (mejoradores) de sus empleados, no es habitual que esta  competencia esté integrada en  las exigencias de su labor directiva. En cualquier caso, a efectos de aprendizaje en el puesto de trabajo, es un elemento tan   relevante como los  dos anteriores. Jennings habla de un incremento de más de 25  puntos porcentuales en el aprendizaje organizativo (vease ilustración), si el manager actúa, o no, como coach.

Como es muy relevante esta figura, y la creemos poco desarrollada, (más allá de los mantras que oímos del líder como inspirador, impulsor, motivador,etc) le vamos a dedicar un post recogiendo acciones concretas que pueden hacer por el aprendizaje de los empleados.