Gestion del Conocimiento

Las ventajas de ser alumnos “asilvestrados”.

Carlos MerinoHace ahora unos años, a propósito de la presentación en el CEJFE de una  tesis doctoral sobre comunidades de práctica, su autora, Sandra Sanz, profesora titular de la UOC, nos dio uno de los mayores disgustos de estos diez años que llevamos de programa Compartim.

A  la autora  le habíamos facilitado cuatro comunidades de práctica del programa para que, junto a otros grupos que ella ya disponía (La Caixa, la red de Telecentros, otra entidad bancaria de la que se quiso conservar el anonimato, etc.) pudiese hacer su investigación.

Pues bien, cuando  exponía  los resultados de la  investigación, al tomar la palabra, vino a decir que lo que se había encontrado en el Departamento de Justicia no eran comunidades de práctica…que estaría dispuesta a admitir que  eran grupos de trabajo…y que, como mucho, haciendo alguna concesión, el grupo de educadores sociales se acercaría a lo que ella consideraba que eran las CoPs. La reacción nuestra, efectivamente, fue de sorpresa y de disgusto.

No entendíamos como una persona a la que habíamos invitado y le habíamos dado todo tipo de facilidades para su investigación ahora nos lo pagaba de esta manera.

Tardamos varios años en entender lo que nos decía Sandra Sanz.

¿Qué fue lo primero que hicimos?, revisar las notas  que Carlos Merino, director de su  tesis, nos había pasado 10 años atrás, en una conversación informal en la cafetería de su facultad (Universidad Autónoma de Madrid )donde acudimos atraídos por las numerosas publicaciones que en esa época hacían.

Este desencuentro con Sandra nos abrió los ojos sobre las distintas posibilidades que el trabajo colaborativo en las organizaciones ofrece. Tuvimos que hacer una lectura más fina de lo que estaba pasando y observar críticamente los distintos itinerarios que se sucedían entre los diferentes grupos de trabajo colaborativo. Vimos que el ecosistema que se conformaba daba lugar a  CoPs ortodoxas pero, también, a otras agrupaciones que convivían sin problemas en la organización: comunidades de aprendizaje (orientación solo al intercambio), grupos de trabajo adhoc (para hacer/aportar  algo y desaparecer), grupos de interés (redes de intercambio sin ningún compromiso entre sus participantes), etc.

¿Qué había pasado? Ahora sabemos que la organización erosiona (pone a prueba) la metodología que transfiere la universidad y la academia y solo permite sobrevivir a aquello que aporta  valor. La mutación, en muchos casos de CoPs a grupos adhoc, lo vino a mostrar.

¿Qué aprendimos? Que como punto de partida es interesante comenzar con un esquema de trabajo más clásico, pero luego ha de haber dosis de  flexibilidad ( y empuje)  suficiente que entienda que en este tipo de  proyectos la organización los pone a prueba y los examina por su valor añadido. Es así que maduramos un esquema de desarrollo  en el qué de forma progresiva podríamos encontrar grupos de trabajo -existe una petición directiva, personas designadas y un plazo asignado-, CoPs y redes de intercambio. Cada una de estas agrupaciones cuenta con  una serie de reglas y metodologías de funcionamiento  propias.

Pues bien, y aquí está la reflexión, si hubiésemos sido alumnos aplicados, seguramente hoy tendríamos alguna CoPs en funcionamiento  pero, estoy seguro, que toda la riqueza y valor que aportan el resto de agrupaciones que hemos ido encontrando y validando no nos  los hubiésemos  encontrado. Es ésta, quizás,  una de las (pocas)  ventajas de ser alumnos silvestres o poco ortodoxos.

Nota 1 : esta entrada forma parte de la presentación que realicé en la apertura del  Workshop de gestión del conocimiento de les oficines de turisme de Catalunya que condujeron Carlos Merino y Nestor Gonzalez.

Nota 2: en una proxima entrada explicaré más de la magnifica jornada. Aquí está el planteamiento explicado por uno de sus promotores, Pablo Ortega

La foto corresponde a las intervenciones, en el debate con  los ponentes Carlos Merino y Nestor Gonzalez

El modelo de Innovación Pública de la Generalitat de Catalunya.

Foto grup InnoGentDesde hace unos meses se está trabajando  el que podría ser el modelo propio de innovación Pública de la Generalitat de Catalunya. Lo lidera Juliana Vilert, -profesional consistente y de largo recorrido- ubicada de lleno en la sala de máquinas de la función pública catalana.

Las propuestas que se están perfilando se ubican dentro de lo que se ha denominado Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic, dentro de un eje propio ( el 6) dedicado a la innovación y el talento. No es un mal lugar, al lado de otros grandes ejes tan importantes como son la transparencia, ética, recursos humanos, dirección pública profesional, gobierno digital y simplificación de la tramitación administrativa, organización de la Administración de la Generalidad de Cataluña, el sector público de la Generalidad de Cataluña y colaboración público-privada. En cualquier caso, se trata de una profunda reforma  de la Administración Pública catalana, que era necesaria e inaplazable (…pese a que nunca la coyuntura es la ideal para este tipo de reformas,  tal y como nos dijo en su presentación Meritxell Masó, secretaria de Administración y Función Pública). No sabemos cuál será su recorrido final,  pero lo que sí que es cierto es que apunta buenas maneras. Encuentro relevante en la  propuesta del eje 6, los siguientes elementos:

 

  • Sitúa la innovación y la gestión del conocimiento con unos compañeros de viaje de primer nivel. Muchas veces lo hemos dicho, en este viaje hacia la relevancia y la aportación de valor desde lo público, la innovación y el conocimiento juegan un papel de primera línea. Aquí se reconoce. ¡Felicitémonos, por ello!
  • Se parte de un planteamiento posibilista y flexible. Es de agradecer que se haya optado por la prudencia y la cautela.  Cuántas veces hemos visto  grandes anuncios, muy ambiciosos, que luego se quedan en nada. Mejor partir de poco e ir ganando credibilidad  aportando valor. Aunque puedan parecer propuestas modestas- y no de tanto  alcance-, como estrategia, asegura no frustración y la conservación de expectativas intactas para seguir insistiendo;), si es necesario.
  • Foco amplio. Se ponen en marcha diferentes iniciativas que conforman un marco global muy abierto. Entre ellas, éstas
    • Canal Innovación.
    • Plan de formación
    • Plan de Gestión del conocimiento.
    • CoPs de recursos humanos en materia de gestión de personas.
    • Potenciación del portal del empleado como herramienta de comunicación.
    • Adaptación de las previsiones del Manual de Oslo a la Administración Pública.
  •  Estrategia de crecimiento relacional y en red. Se parte de una doble dinámica: de arriba abajo y de abajo arriba. Se impulsan las acciones desde el máximo nivel directivo y, también,  se invitan a actores relevantes para asegurar la presencia de las personas que han de estar implicadas; y, complementariamente, se abren procesos participativos para implicar a los profesionales de base.
  • Grupo promotor muy comprometido y con gran dosis de entusiasmo. Y ya se sabe…el entusiasmo se contagia;)

Por nuestra parte, desde el Departamento de Justicia, el CEJFE y el programa Compartim,  estamos encantados de ayudar y nos ponemos al servicio de esta gran idea que, si se sigue conduciendo con esta prudencia, cautela y flexibilidad,  se pueden aportar grandes cosas.

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

Ocho acciones para retener el conocimiento crítico en la Administración Pública.

AldanondoDe todos los componentes de la crisis sistémica actual que se citan, uno de ellos es el demográfico. Pasa un poco desapercibido, dada la importancia de los otros, pero estamos convencidos que no es uno menor. En pocos años Europa habrá envejecido y tendremos que revisar muchas de las políticas actuales, entre ellas la inmigratoria, o caeremos, si no lo hemos hecho  ya, en la irrelevancia internacional.

En la Administración Pública, algo de esto también nos afecta. La entrada masiva de funcionarios en las AAPPs en el periodo de expansión de los ochenta, ahora, pasados 30 años, dibuja un panorama de jubilaciones masivas en un periodo de cinco a 10años . O lo que es lo mismo, un panorama de pérdida de conocimiento, mucha veces, crítico y muy valioso.

Pues bien, para reflexionar sobre todo ello, hemos querido contar con uno de los mejores especialistas en gestión del conocimiento que nos podía ayudar. Se trata de Javier Martínez Aldanondo, que ya en otras ocasiones nos habló de gestión del conocimiento y  aprendizaje.
El desarrollo de su conferencia lo encontráis en esta magnífica presentación y, comentado, en esta entrada en del blog corporativo Gestió del Coneixement. Yo os lo resumo, a mi manera, en ocho puntos.
1. La retención del talento forma parte de un proceso más amplio de gestión del conocimiento. Las acciones de retención de conocimiento, por ejemplo antes de la jubilación de los profesionales, es, por lo tanto, un proceso dentro de este marco global.
2. Las Administraciones Públicas son organizaciones intensivas en conocimiento. No gestionar su activo más importante  aboca directamente a la   ineficiencia.
3. Por lo general, no existen programas ni estrategias de gestión del conocimiento en las organizaciones públicas.
4. ¿Qué podemos hacer? ¿Por dónde empezar? Los ingredientes, como el propio ponente nos dijo, son sencillos. Pero es necesario combinarlos bien. Nos propone esta receta básica.
5. Identificar el conocimiento crítico a retener.
6. Identificar expertos y sustitutos.
7. Establecer equipos de trabajo en el que participen el experto, el sustituto y el jefe de ambos.
8. Diseñar estrategias para transferir este conocimiento.
En este esquema resume todo el proceso. Y en la presentación lo explica.

Retencion del conocimiento

Error y aprendizaje en las organizaciones colaborativas.

Error fatalUna de las herencias que ha dejado la gestión de las organizaciones tradicionales – burocráticas – basadas en el triángulo eficiencia / jerarquía / supervisión- control, ha sido la penalización excesiva del error. Y tenía su explicación: en un universo bien regulado mediante procesos, escala jerárquica y supervisión estricta, el error estaba considerado (y lo sigue estando) como un atentado al propio fundamento de la organización.

La expresión los errores se pagan ha estado incrustado en el modus operandi de los profesionales desde su formación inicial hasta su retiro. Resultado: el bloqueo de los profesionales para experimentar, probar, arriesgar y  innovar. Y la otra cara de la moneda – como era previsible – , ha sido el refuerzo del papel de los mandos -y la jerarquía en general- para ser extremadamente vigilantes con el quebranto de la norma y el error. Y, fruto de ello, se produce un doble resultado: por un lado, organizaciones donde la creatividad y la innovación han estado ausentes y, por otro, la grave imposibilidad organizativa de aprender y mejorar.

Pero, inmediatamente, y mirando el nuevo contexto de las organizaciones no burocráticas, la reflexión que hacemos es la siguiente: en esta época de la colaboración, donde las aportaciones de todos son el motor de la mejora y de la innovación, ¿tiene mismo peso el error? , ¿el error es menor si es colaborativo?  Antes de responder a estas preguntas a vamos exponer algunas ideas sobre el error que pueden contextualizar su entendimiento en las organizaciones, sean éstas colaborativas, o no.

Esta preocupación por el error empezó hace varios años en una conversación con Javier Martinez Aldanondo (uno de los mejores expertos en gestión del conocimiento y aprendizaje que conocemos), sobre el papel del error y su relevancia en el aprendizaje organizacional. La paradoja, comentaba Javier, era que debido a su mala prensa no ha tenido oportunidad de ser utilizado con propósitos de innovación y mejora. Y, como su potencial es grande (nos atreveríamos a decir que a un nivel similar que las sesiones de Buenas Prácticas que la gestión del conocimiento tanto cultiva), cabía intervención organizativa para rentabilizarlo. La razón es poderosa: toda innovación requiere de un proceso de prueba o ajuste. A más  prueba (y error) más posibilidad de acierto. O sea, una cultura organizativa que no penalice los errores, permite avance más rápido. Y algo está cambiando. Por ejemplo,  esta sesión  organizada recientemente por el Club de Innovación, con personas ilustres como Alberto Ortiz , Miguel de Bas, Montaña Merchan , Ignacio Criado  y Julio Cerdá, exponiendo  experiencias reales, es una buena muestra de cómo puede hablarse abiertamente de errores y de cómo  aprender de ellos.

Algunas  otras ideas que sustentan esta tesis son las siguientes:

1- Roger Shanck y la necesidad de experimentar.  Existe un aspecto individual y personal en la actitud hacia el cambio y la innovación. Y esto es así por cuanto la experimentación está incrustada  en la propia condición evolutiva humana .  Más concretamente,  Roger Shanck  afirma lo siguiente: la experimentación es una actividad que todo el mundo realiza y de forma constante… sin embargo, como por regla general las personas no consideran que todas esas cosas son experimentos y formas de reunir pruebas para sostener o refutar una determinada serie de hipótesis, tampoco piensan que la experimentación sea algo que estén poniendo constantemente en práctica y, por tanto, tienen que aprender a hacerlo  mejor.

Y sigue diciendo más adelante, cada aspecto de la vida constituye un experimento, y siempre nos resultara más sencillo entender sus circunstancias si las percibimos precisamente así, como un experimento.

Acaba el autor su tesis afirmando que esta actitud de experimentar constantemente no la valoramos suficientemente porque, como algunos otros conocimientos científicos, han  quedado muy arruinados por nuestro sistema educativo debido a la forma que nos los  enseñaron.

2- Kevin Kelly: el fracaso abre las puertas del éxito.  Kevin Kelly,  redactor de la revista Whired afirma lo siguiente, podemos aprender prácticamente lo mismo de un experimento que no funcione que de otro que sí que se revele operativo. El fracaso no es algo que debamos evitar sino una realidad que conviene cultivar… Todas las sendas de la creatividad generan sus mejores resultados cuando se asumen los fallos.

Sigue afirmando más adelante: la idea de brindar una buena acogida al fracaso está vinculada con el concepto de romper las cosas para mejorarlas… Y sin embargo, el hábito  de recibir con los brazos abiertos los resultados negativos es uno de los trucos más básicos que existen para ponerse en disposición de alcanzar el éxito.           

En esta misma línea también Edgar Morín dice: el error más grande seria menospreciar el problema del error.

Y ya retomando la tesis del error colaborativo, creo que podemos decir que en la mayor parte de los casos, muchos de los  errores ocurren cuando se intenta dar lo mejor de uno. ¿Pero qué pasa cuando trabajamos de forma colaborativa?

Forzosamente el estatus de error es otro. Vayamos por  partes:

–          Tanto el acierto como el error en las organizaciones colaborativas queda más  diluido. Se personaliza menos (y en algunos momentos, cohesiona;). En el caso específico del error, evidentemente, hay más  ventajas. Se nos invita a arriesgar más ¿al ser, eventualmente,  el reproche compartido?

–          Las organizaciones,  por esta razón, son  más dinámicas. Por un lado, al existir más voces y actores, se cuenta con  una red protectora que vigila –apoyando- el proceso. Y por otro, por  este mismo efecto,  se multiplican las propuestas.

En cualquier caso, y sirve para todo tipo de organizaciones, es básico dotarse de mecanismos y metodologías para aprender de ellos. De forma individual  ya lo hacemos cuando reflexionamos sobre lo que nos hemos equivocado y rectificamos en la próxima ocasion ( o lo debemos hacer ;). De forma organizativa   – sobre todo en las organizaciones públicas-  aun hemos de articular más y mejores procesos de reflexión grupal. La disciplina de la gestión del conocimiento tiene muchas herramientas para ello. Y el papel del directivo como manager no es un elemento menor.

(Entrada publicada originalmente en el  Butlletí Compartim 23)

Los tres elementos que no pueden faltar en el Aprendizaje en el Puesto de Trabajo.

Managers have a crucial roleDe forma más acelerada de lo que pensamos, sobre todo en  las organizaciones empresariales, se va abriendo paso, una realidad bastante incuestionable: se aprende en el trabajo y se aprende haciendo. Toda aquella capa superpuesta de formación en aula o via LMSs va ocupando, si aún se  ofrece, un espacio más residual. A propósito del Congreso EDO, donde presentamos un simposio específico sobre sobre Aprendizaje en el puesto de trabajo, hemos tenido oportunidad de hablar con algunos   responsables  de formación, y aun a costa de resumir mucho, podemos encontrar tres elementos comunes que van a ser (lo  están siendo ya en algunas organizaciones) los ejes de los planteamientos del  aprendizaje de sus empleados. A nuestro juicio son estos:

1-  Potentes  repositorios documentales en la nube. Todo aquello que es importante y  que recoge lo que ha de hacerse y cómo ha de hacerse, ha de  estar disponible siempre. El empleado, por tanto, se responsabiliza de ir a buscarlo cuando lo necesita; y el departamento de formación se responsabiliza de actualizarlo. Así de simple. Implica, por tanto, para la organización, disponer de una figura que se encargue de la curación de contenidos y de su actualización permanente. (La realidad de las organizaciones públicas dista mucho de esta formalización. En muchos casos tenemos la información dispersa entre el Web -que lo convertimos de forma indebida en repositorio documental-, la Intranet, o espacios no formales en la nube (Slideshare, You Tube,etc), donde vamos repositando –algunos- buenas practicas o conocimiento tácito capturado (narrativas digitales en el Compartim, el programa Cinc minuts en Sant Joan de Déu, o el incipiente  proyecto Disraeli de la Diputación de Alicante, por ejemplo). En cualquier caso, en un periodo corto de tiempo, se van a imponer herramientas de gestión documental que cubrirán este déficit y unificaran la información (y el conocimiento  codificado) relevante para el negocio.

2-  Aprendizaje social. Se ilustra  en la articulación de espacios de interacción para los empleados. Abarca desde CoPs, grupos de trabajo, Accion Learning, redes internas, etc. La figura que dinamiza y acompaña estos espacios  es lo que  en el programa Compartim llamamos agentes de conocimiento. Esta figura estaría a mitad de camino entre un dinamizador de comunidad y el formador clásico. El impulso y el sostenimiento de espacios de aprendizaje y de reflexión en el trabajo estarían, también, entre sus cometidos.

3-  El directivo como coach. Pese a que en algunos casos, ya algunos directivos desarrollan de forma natural este papel de entrenadores (mejoradores) de sus empleados, no es habitual que esta  competencia esté integrada en  las exigencias de su labor directiva. En cualquier caso, a efectos de aprendizaje en el puesto de trabajo, es un elemento tan   relevante como los  dos anteriores. Jennings habla de un incremento de más de 25  puntos porcentuales en el aprendizaje organizativo (vease ilustración), si el manager actúa, o no, como coach.

Como es muy relevante esta figura, y la creemos poco desarrollada, (más allá de los mantras que oímos del líder como inspirador, impulsor, motivador,etc) le vamos a dedicar un post recogiendo acciones concretas que pueden hacer por el aprendizaje de los empleados.

 

¿Pueden los médicos salvar la formación corporativa?

VideoConferencing_012Con toda certeza, sí, pueden. Ya lo han hecho con su propia formación y, por supuesto, la medicina que se han prescrito también puede servir a otros.

Pero ellos  están en otro nivel. Es bien conocido aquel ejercicio de imaginación (Juan Carlos González lo recoge  en su libro Formación Innovadora), en el que se nos propone resucitar uno de nuestros antepasados y ubicarlo, quinientos años después,  en dos escenarios diferentes: en una aula de formación, sea universitaria o corporativa; y en un quirófano. En la primera, el resucitado, en poco tiempo, se encontraría cómodo; en la segunda, en cambio,  como es previsible,  no entendería nada.

Pues bien, esto habla de como determinadas organizaciones más dinámicas, entre ellas la sanitaria, han apostado desde siempre, por  procesos de innovación y readaptación constante. Por poner otro ejemplo que leo en el libro de Juan Carlos, el personal sanitario en Gran Bretaña, cada cinco años debe demostrar que sus capacidades y conocimientos profesionales se mantienen al día. No es extraño, por tanto,  que  cuando hablamos de la crisis de la formación y su necesidad de reconversión nunca pensemos en las profesiones sanitarias.

¿Qué sería aquello que podríamos adaptar?  Puede ser interesante echar un vistazo a lo que hacen, por ejemplo, en el Hospital Sant  Joan  de Déu de Barcelona. Cosas que me han llamado la atención:

  • Se mantiene una excelente formación  inicial como ya es tradición en el sector.
  •  Mantienen, también,  una excelente formación en especialización (los MIR) vinculada a la práctica.
  • En la formación continua han articulado diversas fórmulas  eficientes. Algunas ya clásicas como son las sesiones clínicas y los espacios de simulación, y algunas más novedosas. Por ejemplo:
    • El uso cotidiano e intensivo de la  webconference. Se establecen horarios que no interrumpen la práctica profesional (8:30 a 9:00, en su caso)  y se conectan  a su ordenador y reciben en tiempo real la formación programada (en grupo, o de forma individual). En este espacio puede interactuar con el profesor y los compañeros.
    • En  línea con lo anterior, aparece el programa que llaman 5 minutos. Se trata de condensar en un muy corto espacio de tiempo (5´) los puntos esenciales de una práctica profesional. Además está disponible (en You Tube) para ser recuperada cuando se necesite.
  • Y todo esto anterior, manteniendo, en las dosis adecuadas,  la  formación en aula, el  aprendizaje haciendo y  la práctica reflexiva.

Pero,  para que esta medicina funcione, mucho me temo, debe ir acompañada de un tratamiento más amplio. Por ejemplo, dotarnos, tal y como hace Sant Joan de Déu, de nuevos espacios gerenciales donde estén interrelacionados  los departamentos de formación, los de innovación, RRHH y gestión del conocimiento. Y esto, hay que reconocerlo, por ahora, se nos escapa;)

La muerte plácida de las comunidades de práctica.

Hace unos días celebrábamos un seminario de trabajo con los e-moderadores del programa Compartim. El objetivo principal era valorar como había ido el año 2012 y preparar la Jornada del día 4 diciembre. Teníamos una serie de temas propuestos para profundizar y asignar grupos de trabajo para su desarrollo cuando saltó la sorpresa. Creo que fue en el primer bloque de intervenciones cuando tomó la palabra Rosa A.   e-moderadora de la CoP Assessorament Penal (la componen unos 40 psicólogos y psicólogas) y empieza de esta manera: “Lo siento compañeros pero hasta aquí hemos llegado. Nuestra CoP lo deja”. He de decir que no hubo cara de sorpresa ni de asombro por estas palabras. En los tiempos que corren, todos pensamos que vendrían a ser razones de tipo coyuntural y recurrente: cansancio, fatiga, estrés organizacional, falta de tiempo e incentivos, etc. Nada extraño. Pero no, la sorpresa vino por como lo argumentó en razones mucho más inesperadas: ya no necesitamos la comunidad de práctica, nos es totalmente prescindible y en ocasiones incluso un estorbo.  Y, efectivamente, como era de esperar, esta intervención modificó –por decirlo con estas palabras- el debate posterior. Os resumo a continuación las explicaciones que ofreció la e-moderadora:

1- Llevamos ya varios años trabajando y nos hemos dotado de   diferentes herramientas    técnicas que nos eran necesarias.

2- Hemos explorado también la potencia de las narrativas digitales para comunicar el producto y extenderlo entre la propia CoP y fuera, a otros profesionales implicados.

3- Ahora seguimos trabajando, incluso en mejores condiciones, pero ya no necesitamos una estructura de refuerzo como la comunidad de práctica. ¿Por qué? Porque hemos integrado de forma natural la necesidad de compartir y crear conocimiento y nos hemos dotado a través de la dirección (nuestro jefe) de espacios y recursos para ello .

Como os podéis imaginar el debate fue intenso y pudimos escuchar intervenciones y preguntas, básicamente, de este tipo:

– ¿De verdad nos os aporta  nada la comunidad de práctica?

 Se mantuvo firme en lo sustantivo. Hemos introducido de forma natural el trabajo compartido y la reflexión entre todos que no necesitamos otro tipo de estructura que la que ya tenemos. Ante la insistencia del resto de moderadores, finalmente, acabo concediendo que en estas circunstancias (y casos) de organizaciones maduras en conocimiento, si que es útil contar con una estructura externa que te ponga plazos y te exija compromisos (publicación del producto y ponencias en Jornadas de Buenas Practicas). Y también, como no, que te   apoye con expertos externos y metodología cuando se necesite. Como vemos, nada sustantivo.  La pregunta es: ¿nos convertimos en meros aceleradores de conocimiento en estos casos? Y había más de un caso en la sala.

El debate ni mucho menos lo hemos cerrado. Nos hemos emplazado el próximo 4 diciembre para volver a hablar de todo esto. Rosa A. se comprometió a desarrollar un taller abierto para aquellos que estéis interesados.  El programa, junto con esos otros puntos que teníamos previsto, en breve lo publicamos.

Contens Curators sin saberlo.

Los dias 7 y 8 de julio, como ya expliqué  en la anterior entrada,  estuve asistiendo a unas interesantes jornadas sobre aprendizaje informal organizadas por la Escola  Administració  Públicade Catalunya.  En este tipo de  jornadas, como todos sabemos, se aprende de los ponentes y de sus ponencias (yo mismo presenté  ésta) y se aprende, sobretodo, de los asistentes,  compartiendo experiencias y reflexiones.

Pues bien, en un  receso de la jornada puedo hablar con  un antiguo compañero (ahora en un nuevo trabajo)  y me plantea la siguiente cuestión: Jesús, como persona que te  mueves  con facilidad en entornos online, aclarame esta duda: ¿una comunidad virtual  de mas de 1000 miembros, puede multiplicar por 4 , en 4 meses , el numero de visitas?, ¿es eso  frecuente? (la pregunta como veis es genérica , y lo que yo aprecio , a primera vista,  es  la gran vitalidad de la comunidad).  Después de felicitarlo, le hago la pregunta que toca: ¿qué has hecho de diferente en estos 4 meses?  Me  responde  que se limitó a escoger y resumir algunas lecturas que el pensaba que eran útiles para los miembros de la comunidad (él es un gran conocedor de lo que hacen y necesitan y además tiene un gran olfato para saber donde está lo nuevo e interesante). Me sigue hablando del tipo de contenidos que viene seleccionando, sobre como los resume y los presenta, de cómo hace series con ellos y de cómo los clasifica, etc.

Evidentemente,  el responsable del crecimiento de las visitas ha sido este cuidado y  espléndido trabajo.  Para mi  existe relación directa entre este  tiempo dedicado  a  seleccionar aquello que valoran (y necesitan)   los miembros de la comunidad y el incremento de visitas. En un palabra, esta haciendo de “curator” (tal y como la explica Dolors Reig ) (codificador, depurador, filtrador  y no es plenamente conciente de ello.  Creo que en el futuro una de las figuras profesionales que debemos revindicar en esta nueva lógica de la gestión del aprendizaje y del  conocimiento  vinculado a las personas y a las conexiones será el curator.

Nota: hemos quedado para seguir hablando de este apasionante tema y, si me deja, animarle a dar  un paso mas, en  la configuración de esa potente comunidad que tiene a la vista. Tocaría vertebrarla para convertir  los lectores actuales en constructores y compartidores de conocimiento. O sea,  una formula ganadora , sobretodo, y mirando el colectivo especifico, de  nuevo aprendizaje. No es fácil,  pero hay camino a explorar como intentaré explicar en la próxima entrada.

¿Todo trabajo colaborativo pasa por comunidades de práctica?

Asistentes a la Jornada Aprndre a Desaprendre en la sede de la EAPC

No. Ni deberían de convertirse en la metodología exclusiva para establecer trabajo colaborativo. Por la experiencia que tenemos, las CoPs son un buen instrumento para estructurar y dar visibilidad a la necesidad creciente -potenciada más  ahora por la tecnología disponible- de trabajar y aprender juntos. Pero de esta necesidad, convertir a las comunidades de práctica en el filtro de todo trabajo colaborativo, creo, es excesivo. Y tampoco se conseguiría. En las organizaciones, como sabemos, gran parte de los procesos de aprendizaje y de trabajo son informales. Y aunque pretendamos formalizar algunos de ellos e intervenir de forma intencional para rentabilizarlos mejor , siempre estaremos trabajando sobre una parte pequeña del todo. En fin, toda esta introducción viene a cuento de la jornada de ayer: Aprendre a desaprendre: els agents educatius en l’àmbit penitenciari, en la que se dieron cita el tripe de las personas esperadas. Si no fuera porque los presentes (la mayoría docentes), ya en su día dispusieron de comunidades de práctica, las cuales en el tránsito de titularidad entre Departamentos (de Justicia a Educación) se perdieron, sería una anécdota. ¿Que quiere esto decir? Que el trabajo colaborativo existía en este colectivo previamente a las comunidades de práctica formales, y ha seguido existiendo después, a través de múltiples lazos y interacciones entre ellos. Conclusión: podemos ayudar a ser más eficientes a través de una cierta formalidad de estos procesos ( a través de la CoPs) , pero no son un requisito imprescindible para que toda las riqueza que aporta el trabajo colaborativo se pierda.(Mas o menos)