Entender y desarrollar ahora el aprendizaje organizativo

Con esta entrada pretendo cerrar la serie que inicié hace tres semanas. En ellas, a propósito de la recuperación (o no) de   la formación por competencias, había planteado una reflexión global sobre cómo deberíamos entender y desarrollar ahora el aprendizaje organizativo.

UN MATIZ PREVIO: Revisando ahora las ideas que he ido presentando, en esta entrada no trataré ya de introducir conocimientos (teoría) nuevos, sino, más bien, de establecer/dibujar un marco coherente de aplicación de todo lo que sabemos. Creo que no es una novedad decir que las dificultades en la transformación no van tanto de no saber lo que tenemos que hacer, y sí, en cambio, de las dificultadas que acompañan el cambio. También mantengo la tesis que, salvo en algún aspecto concreto, la transformación no vendría   impedida por el marco normativo actual. Todo y que ayudaría -y lo defiendo fervientemente-, a que lo que ahora es innovación extraordinaria, se convierta en sistémica.  

De forma puntual las organizaciones pueden poner (y lo han hecho) metodologías innovadoras en determinados ámbitos. Y éstas han tenido éxito. Las más de 60 Buenas Prácticas que se presentaron en varios eventos en el año 2019 así lo acreditan. Pero, si somos honestos, hemos de admitir que la práctica principal aún sigue siendo tradicional. Y, ya adelanto, seguramente en tanto el marco normativo no cambie (TRLEBEP), y siga potenciando un tipo de formación basada en la acreditación para el desarrollo de la carrera vertical y la movilidad, no va a ser fácil revertir la tendencia.

Con todo, y siendo coherentes con los planteamientos previos que he hecho, la principal barrera no ha sido el marco legal sino el marco mental. En esta entrada, por tanto, me centraré en propuestas que podrían conseguirse sin grandes cambios normativos y que configurarían organizaciones públicas enfocadas en el  aprendizaje.

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La estructuraré, para facilitar su lectura, en 6 apartados.

1– Construir una cultura fuerte de aprendizaje.

Reconozco que es la más difícil de las propuestas.  Pero, como sabemos, es la que asegura que cualquier tipo de innovación escale.  Y la dificultad estriba en que implica a toda la organización: desde la estructura directiva hasta la base menos motivada.  Y este tipo de transformación (global) no depende sólo de los responsables de Formación -o de los de Recursos Humanos-, implica tanto a la alta dirección como a un gran porcentaje de profesionales desenganchados del aprendizaje (profesionales que ya han llegado a su techo promocionable).  Y no ayuda el escaso desarrollo de dos  elementos principales:

que los sistemas de información (Business Intelligence, ahora) no ofrezcan información de las trayectorias de aprendizaje de los profesionales (tanto de los que asisten como de los que no).

que directivos y mandos intermedios no dispongan de competencias adecuadas en desarrollo de colaboradores  

Entonces, ¿qué podríamos hacer para cambia la cultura?

Hay posibilidades.  ¡Pongámonos a soñar!

Esta anécdota que se explica en los MBAs me fascina:

Un día llego un cliente a Nordstrom y exigió que le devolvieran el dinero por los neumáticos que había comprado y con los cuales no estaba satisfecho. Justo paso el Sr.Nordstrom y aprobó inmediatamente la devolución para sorpresa del vendedor.

La cadena Nordstrom no vende neumáticos. Esta historia se la cuentan siempre a los empleados nuevos.

Por su parte, Jane Hart apueesta por campañas de aprendizaje. Afirma que la mayor innovación en el aprendizaje en el lugar de trabajo no provendrá de la nueva tecnología, sino de apoyar a la gente a aprender continuamente y a gestionar su propio aprendizaje. Defiende lo que llama campañas de aprendizaje. Una manera de maximizar los efectos del aprendizaje, contrarrestando las barreras derivadas de culturas muy tradicionales, es organizar aspectos de aprendizaje extendidos a toda la organización. Y pone este ejemplo de Novartis:

 Recientemente celebramos nuestro primer» Mes del aprendizaje «en toda la empresa. Cada semana se dedicó a un aspecto diferente del aprendizaje: digital, curiosidad, aprendizaje continuo y acción. En el centro del Mes del Aprendizaje hubo 70 sesiones globales: seminarios webs virtuales interactivos con cientos de personas participando e interactuando a través de videoconferencias…. 

2– Una nueva interfaz para el aprendizaje.

La palabra interfaz proviene originalmente de la informática y se utiliza para nombrar a la conexión funcional entre dos sistemas, programas, dispositivos… permitiendo el intercambio de información. Pero su uso ha pasado a definir toda superficie de contacto entre un producto/servicio y el usuario (lugar de la interacción, el espacio donde se desarrollan los intercambios ).

Scolari, en su obligatoria Las leyes de la Interfaz dice:

… propongo ir un paso más allá de la clásica Graphic User Interface y aplicar el concepto de interfaz a fenómenos ubicados en una dimensión mayor, a nivel social o ecosistémico. Por ejemplo, podemos considerar a un aula una interfaz

Carlos Scolari

Lo vamos a entender perfectamente con estas dos fotografías de renovación de interfaz en el sector bancario.

 ¿Cómo podríamos llegar a un cambio de interfaz?

Se puede hace mucho, pero será necesario: tener la visión, apostar por ella y alinear a toda la organización después.

Por ejemplo, en movilidad urbana se está consiguiendo.

Me encanta esta historia del alcalde de Gante que tuvo que ponerse chaleco antibalas por restringir el tráfico y ahora Birmingham (y otras ciudades) copian su exitoso modelo.

En una obra anterior dedique un apartado a lo que llamábamos, proveniente de la cultura anglosajona, la C-Suite (el club de los CEOs). Reivindicaba que formación -y también Recursos Humanos- estuviesen en el ámbito estratégico decisional de la organización. En la literatura sobre aprendizaje organizacional cobra relevancia y se vincula, cada vez más, con la élite de la dirección de la organización.  Así lo recogía en el libro de 2018: la C-Suite, el club de los CEOS, formación y recursos humanos tienen un doble papel, primero para explicar  (y entrenar) a sus colegas en que la capacitación no debe de ser simplemente un evento y que el aprendizaje debe definirse como un proceso conectado, colaborativo y continuo. Y, segundo, influir en la estrategia de la organización, al mismo nivel que el resto de los colegas directivos.

Resumiendo:  Formación es una parte muy importante en la ecuación de la transformación organizacional y ha de estar representada desde otro nivel más noble de la organización. (Seguramente, la futura regulación normativa que ahora se avista, deberá rediseñarse según estos parámetros de integración).

3– Decisiones basadas en evidencia pedagógica (Pedagogos y similares al poder)

En este punto me tengo que desdecir en parte. El reciente nombramiento del director del INAP Mariano Fernández Enguita  varia  mi posición crítica inicial. De todas maneras y generalizando creo que debemos hacer autocrítica. En la mayoría de las Escuelas e Institutos los pedagogos son pocos y están en posiciones secundarias (salvo honrosas excepciones como José Antonio Latorre, Carmen Sesisdesdos…). Están sobrerepresentados los profesionales del derecho, los de la gestión y administración pública y los psicólogos (el boom de estos estudios en los años 80 y 90 y su no salida profesional fue el responsable  de su extensión a otras actividades). (Es mi caso también). Pero, esto no quiere decir, en absoluto, que personas que originalmente no previene de este campo, no puedan hacer (lo están haciendo) grandes aportaciones. Para mí, por citar solo algunos, es el caso de Alejandro Piscitelli y José Antonio Marina.    

Pero, lo relevante es que el debate pedagógico ha de estar presente en las decisiones pedagógicas. Ahora, en muchos casos, están en función de otras prioridades o, en manos de profesionales, bien intencionados, pero que operan por intuición.

La buena noticia es que las decisiones basadas en pedagogía tienen gran recorrido. A la hora de plantear la introducción de nuevas modalidades de aprendizaje, o de reforzar y crear nuevas figuras, es fundamental tener en cuenta la evidencia de aquello que se ha mostrado eficaz. Por poner un ejemplo reciente, copio a continuación una conversación en Twitter en la que se debaten muchas de las preocupaciones que ahora tenemos a la hora de introducir nuevos mediadores que complementen/sustituyan al formador tradicional.  Os aconsejo leer el hilo entero de Héctor Ruiz Martin.  

Algunas imágenes aquí:

4– Replantear el principal mecanismo tradicional: la detección de necesidades.

Si tuviera que elegir sólo un aspecto sobre el que construir otro modelo de aprendizaje organizacional éste sería la herramienta de detección de necesidades formativas. En sí misma es impecable (aquí podéis encontrar un ejemplo muy bien desarrollado que prevé todo tipo de escenarios)…  pero tiene un gran inconveniente. Te obliga a pensar dentro de la caja, en términos de planteamiento tradicional. Considera la formación y el aprendizaje como  una entidad externa, separada del flujo de trabajo, al que hay que reportar disfunciones para luego ofrecer (vía catalogo) a los implicados/interesados una opción. Es un planteamiento que separa el trabajo del aprendizaje y, como ya sabemos, hay evidencia probada de que la  principal puente fuente de aprendizaje permanente corporativo es en el propio escenario.

Los planteamientos 70 20 10 hace tiempo que han sido adoptados en todo tipo de organizaciones externas. Y es, en este planteamiento amplio, dónde encaja mejor los elementos de autonomía, autoaprendizaje, conexión entre los aprendices, gestión del conocimiento interno, etc. Se convierten en el gran paraguas en el que se sitúan mejor las nuevas intervenciones.

Y, como consecuencia, como ya hemos dicho en otras ocasiones, es necesario repensar y redefinir el rol de los departamentos de formación. Cambian completamente.

5– El curso formativo (y el formador) como última ratio.

Ya hace mucho tiempo que la economía conductual ha descubierto el sesgo del estatus quo. Es  la primacía de las decisiones por defecto. El curso formativo se instaló de tal manera que ante cualquier desajuste, aparece como la primera  opción. Propongo, y lo hemos repetido en diversas ocasiones, que antes de programar cualquier acción formativa, si aparece la posibilidad de un curso, lo sometamos a la técnica de los cinco porqués. Con ello, descartaremos utilizarlo de forma indiscriminada y dejarlo solo para aquellos ámbitos en el  que sea  necesario. Y, con ello, obligarnos a pensar en acciones formativas diferentes. El nuevo director del INAP lo dice así en la entrada en su blog El aula está muy lejos de la marcha del cambio social, del mundo real

Hay que olvidarse del docente como transmisor de conocimientos, pero también como mero acompañante ajeno al nuevo ecosistema, para repensarlo como un diseñador de entornos, experiencias, proyectos y trayectorias de aprendizaje

Mariano Fernández Enguita

6– Una nueva modalidad de gestión del conocimiento

Figuras como los conectores, facilitadores, dinamizadores, moderadores de grupos de trabajo, antenas de conocimiento interno y externo, curadores, etc, nos va a obligar a modificar nuestros vetustos baremos de retribución e inventar nuevos. Muchos de ellos van a salir de la disciplina de la gestión del conocimiento y dibujaran, de forma real, mecanismos para diseñar  organizaciones públicas que aprendan.

En el próximo Congreso EDO  (y hago un poco de publicidad😉) tendremos la posibilidad de escuchar experiencias aplicadas de gestión del conocimiento en una nueva orientación. Toni Moga, del Departamento d’Ensenyament, Òscar Dalmau de UCF Sanidad,  Joaquím Carbonell de Neos, Gracia Vara exEipa y gran conocedora  de la  gestión del conocimiento  europea y el compañero del CEJFE Manel Capdevila ,  nos hablarán de las  nuevas experiencias que se están poniendo en marcha y que superan lo que he llamado alguna vez, el asalto de  los bárbaros a la gestión del conocimiento ( me incluyo). Ante la necesidad de renovar los programas de formación clásicos pusimos la mirada en la gestión del conocimiento y, en muchos casos, fue con más entusiasmo que conocimiento. Tuvo la parte negativa: el equivocarnos en muchas ocasiones. Pero, en la parte positiva, contribuimos a moverla hacia ámbitos más sociales, posibilitando más y mejor interacción en la organización. Lo que he llamado, en  alguna ocasión, el gen social y lo colaborativo.

Y acabo el post (y la serie) con esta frase. Creo que la nueva frontera para los departamentos de formación y aprendizaje, en esta nueva estructura que defiendo, será la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.  Marcará la nueva agenda.