Este de abajo es el resumen que ha elaborado el Servei de Difusió del Departament de Justicia, de la conferencia que impartí el 17 con motivo de la 31a sessió Web.

El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio se ha formalizar, y para ello las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a su vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito:
– El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto con expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testigos en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían.
– El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos.
– El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), Que inciden en la toma de decisiones a la judicatura.
– La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todos.
¿Qué tienen en común estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e-moderador, que es el alma y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional.
Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: esto conlleva más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas en líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia, la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimiento, donde todo el mundo aprende de todos.
La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración se debe estructurar de menos a más informal y flexible mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todos los trabajos son aptos para el trabajo colaborativo. Hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15% de personas a favor del cambio, un 15% que se oponen, y el resto (el 70%) que es susceptible de ser convencida e incorporada al proceso de innovación.
Generalidad de Cataluña. Barcelona, abril de 2013