En la presentación de Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos, Javier Martínez Aldanondo me preguntó por la experiencia de escribir el  anterior libro. Al comentarle que había sido fatigosa, pero, en general, positiva, me pronóstico que acabaría por escribir un segundo libro. Tenía razón. Y es que, en mi caso, cuando las preguntas no se agotan,  sientes la necesidad de continuar buscando respuestas ( y editorial y un director de colección como Xavier Mas😉

En el anterior libro, al final, se trataba de poner orden (ponerme orden) en la multitud de planteamientos, experiencias y metodologías que proliferaban en la formación en el ámbito público. La agrupación de todas ellas en tres modelos (el tradicional, el de competencias, y el -como lo llamaba-, social y situado), me permitió simplificar y entender mejor la contribución de cada una de las propuestas y, sobre todo, saber el peso real que en la organización pública tenían.

Constaté, y fue una de las conclusiones de la obra, que pese al ruido de algunas y muy meritorias prácticas innovadoras (el mismo programa Compartim), la presencia de la formación tradicional es aún preponderante. No somos capaces, como organización, de ir más allá. Y aquí, como agentes que frenan, estamos representados todos:  los usuarios /alumnos, los docentes/formadores, los departamentos de formación (y RRHH), los directivos, los sindicatos, etc.). Todos, en la teoría, afirmamos que se ha de innovar… pero, al final, en porcentaje, las prácticas tradicionales y el “estatus-quo-ismo” sigue vigente (pese – y no quiero ser injusto-, a muchas experiencias innovadoras de personas que están en las incomodas posiciones de desgate en   primera línea).  Con lo cual, las propuestas tradicionales de catálogo y de inscripción abierta sobreviven con (podríamos decir) una mala salud de hierro.

Y, además, también como conclusión, nos dimos cuenta que pese a que el EBEP lo posibilitada (como tantas otras cosas), el  modelo de formación por competencias no prosperó.

Por tanto, ¿qué podría venir después de haber explorado a fondo la formación en el ámbito público? Lo que vino fue continuar haciendonos preguntas, pero ahora ya situándonos en entornos diferentes. Por ejemplo, en las organizaciones más vanguardistas e innovadoras, a las que hemos llamado Organizaciones de la Era Digital). Y planteando este tipo de preguntas: ¿Cómo gestionan el aprendizaje?  ¿Cuál es su marco teórico/modelo de referencia? ¿Qué papel tienen los diferentes actores? (formadores, jefes, los departamentos de recursos humanos y de formación).

Pues bien, después de casi un año de trabajo y con la colaboración inestimable de José Luis Muñoz el cual aportó rigor, buena escritura y una visión muy actualizada de los nuevas pedagogías, hemos  revisado un gran número de  trabajos y  aportaciones, en la mayoría,  del panorama internacional ( en total más de 250  referencias bibliográficas y webgráficas) .

Con todo ello, hemos elaborado –la que creemos- una muy buena fotografía de cómo se aprende, ahora, en estos contextos más abiertos, y menos tutelados, y por supuesto, sin ese  plus  tan propio de la Administración Pública,  que es la acumulación de cursos para conseguir puntos.

Nos ha  salido una obra que explora y valora  las tendencias en estas (nuevas) organizaciones. Las podríamos resumir en estos contenidos:

• Impacto del aprendizaje en la organización. Los departamentos de formación evolucionan de la formación tradicional (detección de necesidades, planificación de acciones formativas, confección del catálogo, inscripción de los interesados, impartición en entornos diferentes al propio flujo de trabajo, evaluación de la satisfacción, etc.), a la gestión del aprendizaje. Para ello, han tenido que superar muchas barreras (capítulo 3) y establecer otro tipo de reglas de juego que hacen preponderante el dar apoyo para que las personas aprendan por sí mismas y sean más hábiles a la hora de disponer de contenidos curados y filtrados (capítulo 4).
• Del aprendizaje, al apoyo al rendimiento. Muchos departamentos de formación ligan su actividad directamente al apoyo al rendimiento. Se concreta, por ejemplo, en programas de desarrollo individual (PDI), pactados entre los diferentes profesionales y la estructura directiva / gerencial. También, la metodología de evaluación cambia: de evaluar procesos de satisfacción, se pasa a evaluar el impacto directo (y observable) que tiene en la organización (capítulo 9)
• Personalización y autonomía. Progresivamente, los aprendices, los cuales tienen a su disposición ya la información que necesitan a través de los diversos dispositivos con que cuentan, necesitan que las propuestas formativas sean personalizadas. También ha de conjugarse con la autonomía cada vez más creciente de los diferentes profesionales. En este sentido hace tiempo que en estas organizaciones dejaron de establecerse estándares de propuestas genéricas para todos. Y esto lleva a un replanteamiento de cómo se organiza y gestiona la formación en estos entornos. Por ejemplo, aparece como tendencia:
• Nuevos roles para los directivos, centrados en el desarrollo de equipos y profesionales (capítulo 6)
• Nuevos roles para los departamentos de formación (ya no distinguibles de los de RRHH) (capítulo 5)

Y todo ello, en conjunto, aporta una visión actualizada de los nuevos  servicios y programas  que en estas organizaciones se están prestando. Como:

• Formación a medida, por proyectos y situada en el lugar del trabajo
• Microformacion y microcontenidos.
• Incremento de la formación en movilidad.
• Desarrollo de programas específicos de apoyo al rendimiento en el puesto de trabajo.
• Evolución progresiva de cursos a recursos:
  • Aprovechamiento de todos los materiales docentes que se imparten y su puesta a disposición de toda la comunidad interesada.
  • Apoyo en gestores documentales
  • Curación de contenidos en cada una de las unidades o áreas de trabajo de los profesionales.
  • Guía de recursos que sustituye a los actuales catálogos de formación
• Gestión del conocimiento organizacional.
• Fomento de la colaboración entre los profesionales. La colaboración se enfoca tanto en la creación de nuevo conocimiento que resuelve problemas organizacionales como la compartición de conocimiento existente que puede facilitar más eficiencia en toda la organización.
• Detección e impulso del talento en la organización. Determinados programas y metodologías, puestas en marcha por los departamentos de formación se han mostrado útiles en el impulso al talento organizativo (mentoring, y coaching, etc.).
• Programas específicos de impulso a la innovación en la organización. En algunas organizaciones, en los departamentos de aprendizaje y desarrollo recaen tareas de dinamización organizacional para poner en marcha círculos de innovación en el desarrollo del trabajo.
• Nuevos programas para “aprender a aprender” dirigidos a los profesionales.

Finalmente, dedicamos tres capítulos a desarrollar experiencias que, con un pie en la Administración Pública, son perfectamente convalidables en las nuevas organizaciones. De hecho, es lo más avanzado que tenemos en las AAPP.  A saber, las experiencias en aprendizaje informal, la práctica extendida de la colaboración sobre todo a través de comunidades de práctica y los modelos 70-20-10, que progresivamente van siendo predominantes.

Y ya, en el capítulo final, presentamos un   programa de transformación para cualquier organización que sienta la necesidad de ofrecer estos servicios y programas mencionados.

En este enlace os podéis bajar el (gran) prólogo de Alejandro Piscitelli, el índice de la obra y el primer capítulo.

El libro ya se puede pedirse online: en la propia editorial y en Amazon.

La presentación será el día 8 de mayo, a las 18’45 en el CEJFE. Publicaremos programa y abriremos inscripción próximamente. Ya ha confirmado su participación Dolors Reig.

Enlace al resumen aquí.