cambio organizacional

¿Por qué aún no son preponderantes los nuevos modelos de formación en la Administración Pública?

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En mi intervención del pasado julio, en la presentación del libro Nuevos Modelos de Formación que hicimos en el CEJFE, y refiriéndome a los déficits del modelo formativo clásico, afirmaba que había una variable que no se había considerado suficiente y que en la práctica suponía una barrera al cambio de modelo:eran los buenos profesionales. Era evidentemente,  una afirmación irónica, por cuanto estaba hablando de algunos de los compañeros que tenía en la mesa. Por ejemplo, de  Jordi López y de Sylvia Alonso. Y de otros muchos, que no habían podido asistir,  que  con su buen trabajo y sus muy buenas aportaciones, habían insuflado vitalidad a un modelo que desde hace tiempo ya no se aguanta.

Creo que hay ya bastante consenso en que  el modelo tradicional vino a cubrir (de forma muy digna) una larga etapa en la Administración Pública. Pero… todo tiene su tiempo. Y ahora, en la sociedad conectada, en la que la autonomía de los aprendices no tiene límites, y en la que los canales disponibles de información, formación y aprendizaje  son más eficientes que nunca , la intermediación habitual de los centros de formación se ve cuestionada. Tocaría, por tanto, mover ficha y acelerar la sustitución -y transformación posterior-  de los formatos habituales.

Y, como decía al principio (ahora sin ironía), si no había  ocurrido antes era porque las lagunas, déficits y inconsistencias se habían salvado gracias a la excelente labor de muchos de los profesionales responsables de la formación. Por ejemplo, ahora recupero dos formidables documentos impulsados desde la Escola d’Administració  Pública de Catalunya en la época del director Carles Ramió y en la que la contribución de Sylvia Alonso fue fundamental. Se trata del Manual de Detección de Necesidades Formativas y del documento Pautas y criterios para la calidad de la Formación. Podríamos poner otros muchos ejemplos, algunos de la autoría de José Antonio de la Torre y de su equipo de la Diputación de Alicante, del IAAP ( con Jose Maria Sanchez Burson y Carmen Seisdedos (esta guía para docentes me encanta) ,de  Paco Saavedra  de la Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia, etc. Pero también, de otros muchos profesionales que en su día pudimos seguir y escuchar en la JAP de Expoelearning ( años 2010 al 2014), en los congresos EDO , o han sido premiados por el INAP.

Pero, y ya entrando en materia, y restada esta variable  anterior, nos encontramos con dificultades prácticas a la hora de establecer arquitecturas metodológicas diferentes que puedan suplir con garantías los servicios formativos que veníamos entregando bajo el modelo tradicional. Todos sabemos  que ya no es posible funcionar con una único modelo y que estamos abocados a combinarlos. Pero, se trataría, de establecer los criterios y  proporciones adecuadas a cada uno de ellos. Partimos de la base de que  el espacio natural de los modelos y metodologías tradicionales, basadas en aula y experto, están pensadas como el itinerario más sencillo para formar a los  profesionales noveles  y para algún tipo de formación estratégica. Pero,  para el resto,   podría optarse, con mayores garantías de eficiencia,  por otras alternativas.

Y en eso estamos ahora. Al inicio del  diseño de los planes formativos  2017,  idealmente,   las proporciones habrían de ajustarse a patrones más alineados a lo que nos dice la praxis de cómo se aprende ahora. ¿Sería posible esta combinación? Una proporción (no excesiva) de formación estratégica e inicial (si la hay) apoyadas en metodologías aula /experto, otra proporción  para el aprendizaje social y situado, y otra  para servicios de apoyo al aprendizaje que nace de la  la propia autonomía de los aprendientes.  Y, todo ello embebido  en una arquitectura más elaborada de gestión del conocimiento organizacional.

Pues bien, este ejercicio, que sobre el papel  es fácil, a la hora de plasmarlo en una programación concreta  sufre tensiones .Y como puede observarse en las distintas ofertas formativas de las diferentes escuelas de formación, las nuevas experiencias llegan aún a  un porcentaje mínimo de profesionales.

Así,  a bote pronto,  y sólo al inicio de la planificación,  podríamos identificar cuatro tipos de obstáculos.

1- El cultural.

Después de tantos años identificando la formación con el aula, el experto y distribuida en sesiones horarias fuera del ámbito laboral, no es fácil desanclar esta percepción. Es como si todo lo que no pase por estos parámetros no fuera formación. No ayuda tampoco la regulación  normativa del EBEP, en la que se cuantifica la formación en espacios horarios de  hasta 40 horas . Además, es justo reconocer que pese a todas las críticas recibidas, el formato aporta beneficios, muchos de ellos no estrictamente relacionados con el aprendizaje. Se han descrito en diferentes ocasiones todos aquellos que tienen que ver con el intercambio, la socialización, la descomprensión laboral,etc.,  los cuales no es fácil substituir.  

¿Qué pasa entonces cuando se propone migrar a otro formato? Constatamos que en muchas personas se genera, de entrada,  resistencia. Se piensa que se podría poner en peligro el formato tradicional, más amable y menos exigente y que sería difícil compatibilizar una doble carga formativa (la que elijo yo y ahora esta otra  más complicada).  Tampoco ayuda que la pedagogía que hemos hecho a los máximos directivos,  no ha  sido muy convincente. Y como resultado perverso ( y aquí exagero un poco), nos vemos abocados a ofrecerlos a una parte de la plantilla más motivada  pero, también,  más sobreformada.

2- El diseño organizativo.

Ayer mismo nos lo volvía a  recordar en las páginas de La Vanguardia Henry De Sio,  el estratega de la campaña de Obama de 2008. Decía:...venimos de un mundo jerárquico, en el que se trabajaba de manera compartimentada y todo se basaba en la repetición. El mundo que es, es plano, fluido e híbrido. Y, defiende,  que hay que pasar pasar de una sociedad jerarquizada y obsoleta a una sociedad de colaboradores.

Algo de esto también es aplicable a la Administración. No está diseñada para la colaboración y el intercambio. En algunas ocasiones,  en este blog, hemos reflexionado sobre ello. Y, sabemos también,  que solo si se dan  ciertas circunstancias, entre ellas que exista un grupo profesional homogéneo con una práctica laboral retadora,  que cuenten con una dirección alineada con estos parámetros, y se consiga una dinamización excelente, podría  instalarse esta deseada nueva dinámica de aprendizaje.

  1. Medios e infraestructura.

En otros tiempos, en los que los presupuestos eran expansivos,  habríamos hecho como en los años 90  con la introducción de las plataformas de eLearning y  la formación online: gastar mucho dinero en tecnología. Ahora sabemos que la tecnología no era la respuesta,  pero, en cambio,  sirvió de primera palanca estratégica para sensibilizar y abrir espacios en la organización. En esta época no contamos ya con este factor. Las grandes apuestas de transformación ahora, sí las hay, pasan por presupuestos raquíticos y siempre contando con la voluntariedad y la pasión que pongan algunos profesionales con su  conocimiento interno. Pero está gasolina  llega a dónde llega. Ahora, por ejemplo, necesitaríamos una renovación completa de las herramientas de trabajo tecnológicas,  en las que se incluyera por defecto, como ya hemos explicado otras veces,  plataformas de colaboración online, gestores documentales,  herramientas de comunicación síncrona, etc.

4- La zona de confort.

Y, dejamos para el final,  el que yo creo más importante: la incomodidad que nos produce apostar por otro tipo de procedimientos de trabajo cuando, y esta es la gran paradoja, no tenemos a nadie en la puerta de los despachos que nos lo esté pidiendo con insistencia. Hay que decir que la mayoría de las veces, los proyectos de cambio y transformación nacen de la propia iniciativa de los profesionales y gestores de la formación. No vienen  ni de los usuarios,  ni de la capa directiva. De todas maneras,  no es éste un factor homogéneo, y encontramos experiencias de gran valor en muchos sitios, y  defendidas con gran pasión por altos responsables de la organización.( En otro post explicaré una investigación que al grupo EDO y al CEJFE  nos ha aprobado la Escola d’Administració Pública de Catalunya, en la que nos proponemos  hacer un inventario exhaustivo de todas las nuevas experiencias de formación que se están produciendo en la Generalitat de Catalunya. Pero éste ya será  objeto de otro  post).

Reseña de Conectar Talento, Proyectar Eficacia.

conectar-talento-750x350Me apetecía comenzar el año con una tarea pendiente. Leer y comentar el libro de Alícia Pomares Conectar Talento, Proyectar Eficacia. Por dos motivos: el primero, porque es una magnífica oportunidad de ponerse al día en lo que son hoy los temas de interés y preocupación de los departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones; y el segundo, como agradecimiento obligado, al recoger la experiencia del programa Compartim, en uno de los nueve casos prácticos que ilustran los 10 capítulos de los que consta el libro. Concretamente, el segundo, el dedicado a las herramientas sociales orientadas a conectar talento en la organización. Si alguna cosa ha hecho el programa, también con la ayuda de Alícia, ha sido promover arquitecturas de participación y conexión para aportar respuestas a problemas, e innovación a la organización.
No haré  aquí una referencia extensa de lo que contiene el libro. La podéis encontrar en un muy buen resumen en esta infografía de Alfredo Vela y en esta entrada del blog de Virginio Gallardo. Sí, en cambio, me extenderé más en lo que creo que es su gran acierto: los casos y experiencias prácticas que acompañan a cada uno de los capítulos.
Me ha resultado interesante la experiencia de Sergi Mesquida, poniendo en marcha una iniciativa participativa en su empresa. Creo que está en línea de lo que se espera de la inteligencia colectiva ya en casos concretos y aplicados. (Aprovecho para recordar que el día 3 de febrero tendremos a Amalio Rey, en el CEJFE, hablándonos, precisamente, de esto en una sesión abierta a la que todos estáis invitados (el programa lo anunciamos la semana que viene)
Silvia Ciurana y Ramón García, por su parte, en el capítulo dedicado a las políticas de desarrollo y formación, nos explican cómo sigue  evolucionando su modelo de desarrollo en Caixabank. Ejemplo a seguir, sobre todo en lo que se refiere a los entornos profesionales de aprendizaje.
Blanca Gómez, directora de Recursos Humanos de Microsoft, explica cómo afronta su compañía los retos de la productividad y eficiencia, usando como palanca,  políticas de autonomía radical para los empleados. Son pioneros y ejemplo también a  seguir.
Alejandro Costa, a propósito del nuevo liderazgo en las organizaciones, explica el caso de su empresa Entrepolis. De interés es su  red social Pacónica de gestión de personas.
Oscar Alcoverro, en el capítulo dedicado a la gestión de las emociones. en línea con la tesis por la cual  la felicidad y los entornos saludables de trabajo incrementan la productividad, explica cómo su empresa gestiona este tipo de variables. Líderes en liderazgo emocional.
Luisa Espinar, hace lo propio con marca personal. Y, todo esto, dentro de un magnífico modelo global e integral de gestión del talento. Experiencia que me ha resultado muy interesante.
Mónica Moro, en el capítulo dedicado a las nuevas competencias y los nuevos perfiles profesionales, explica la experiencia de digitalización organizativa y contra la brecha digital, en entornos de salud. La experiencia #sherpa 2.0. es su aportación.
Y finalmente, Ignasi Alcalde y Alfredo Vela, nos ayudan con los secretos de la infografía, para poner orden en un mundo y en organizaciones necesitadas de herramientas que las desinfoxiquen .

Recomendable lectura. Se nota todo el esfuerzo y dedicación de  Alícia.
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Diderot, Catalina la Grande y los consultores

Catalina y Diderot

Usted trabaja con el papel, que es flexible y obediente y se presta a todo; yo trabajo con la realidad. Catalina la Grande a Diderot

Diderot ha pasado a la historia por  grandes cosas. Quizás, la principal, fue su contribución decisiva  a la publicación de la Enciclopedia francesa.
Pero hay otras muchas facetas del filósofo y escritor no tan conocidas y, también,  relevantes. Una de ellas  fue su faceta de consultor. Me comenta Sergio Vázquez,  consultor también, en una  conversación reciente, la relación compleja que mantuvieron  Catalina la Grande y Diderot. Catalina como cliente y Diderot como consultor.
Esta es la historia. Catalina, comprometida con la modernización de la Rusia de la época, encontró en Diderot (y otros ilustrados como Montesquieu) la inspiración para emprender reformas en su país. A Diderot, concretamente, le encargó, nada menos, que la relacionadas con el sistema educativo  y la  Administración.
Diderot, poco amante de los viajes, inicia la relación profesional,  primero, de forma epistolar para, después, y ya casi al final de su vida, de forma directa desplazándose  a San Petersburgo. A lo largo del tiempo  que permanece allí, me comenta a Sergio,  tuvo que es darse una relación compleja entre consultor y cliente. Las palabras del inicio del post así lo indican.
No está demasiado documentado, pero se les  atribuye a los dos una relación intensa o algo mas  en la que la charla constante era habitual entre ellos. No es difícil imaginar que Catalina adoptase un papel de cautela y prudencia frente al más optimista Diderot.
 En cualquier caso, esta anécdota ilustra las posibles y complejas  relaciones  que se establecen  entre consultor y cliente. Lo cual me da pie a reflexionar en  éste y el siguiente post.
Concretamente en nuestro caso del CEJFE, y fruto de la relación que hemos mantenido a lo largo de los últimos años con diversos consultores, me he atrevido a preguntarles, quizás de una forma un tanto provocativa,  que es aquello que no cuentan a sus  clientes.  Sus  respuestas las recojo en el  próximo post.
Nota: Catalina la Grande, sabiendo  las dificultades económicas de Diderot, decide comprarle generosamente su biblioteca y, dejarserla, en usufructo.

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

La regla del 10 % de protección del innovador.

regla del 10% de protección del innovadorTal y como me comprometía en una  entrada anterior os propongo una serie reflexiones sobre como saltarse  barreras e  impedimentos  que algunas  organizaciones establecen  a las personas innovadoras.

Para ser justos,  del libro en el que me inspiraba, a la hora de la verdad,  las ideas que podido sacar han sido escasas. Es de aquellos libros que en el título prometen mucho y en la práctica decepcionan. ¡Marqueting del malo! De todos maneras, y siguiendo la tesis  que se expone en la contraportada,  vamos hablar de pequeñas fórmulas de rebeldía que, a largo plazo, van a repercutir en  beneficio para ambas partes y que nos ayudarán a creer un entorno laboral más eficiente y creativo.

Algunas propuestas pueden ser  estas (en cursiva  las que pertenecen al libro):

1. Empieza por  ti mismo:

  • ¡Créetelo! Convéncete de que vales y de  que te sientes cómodo aunque vayas a  contracorriente.
  •  ¡Entrénate! Tiene que ver con la protocolización de la conducta innovadora. Se trata de no quemar energías (comerte el coco)  en cada negativa o incomprensión. Un ejemplo: deja de hablar ( y de pedir ) y pasa a la acción. En la práctica  va a estar el verdadero aprendizaje y perfeccionamiento de esta conducta retadora.

2. ¡Conoce bien la organización! Para infringir bien las normas primero hay que saber tocar según ellas.

4. ¡Haz bien tu   trabajo asignado! A partir de aquí, y con el tiempo  excedente del que dispongas, es cuando tendrás autoridad para implicar  a otros.

5. No plantees  nunca cualquier proyecto en clave de mejora  personal. Si quieres que salga bien,  oriéntala a todo el equipo/organización.

6. ¡Asociate!Con otros puede ser más fácil. Además de aprender de experiencias ya probadas de otros, puedes sentirte respaldado si hay dificultades. Y ahora hay nuevas posibilidades. Por ejemplo la XIP en Cataluña. Y a nivel estatal  el Club de InnovadoresNovaGobGoblonet,  etc.

7. ¡Protégete! Implica siempre que puedas a tu jefe,  y si no funciona, utiliza la  regla  del 10 %.  Esta regla quiere decir que en  cualquier propuesta  que impulses y no esté previamente  avalada,  tu límite de seguridad será saltarse sólo el 10 % de la norma.  Nadie pierde su trabajo ( ni lo trasladan) por  algo que puede revertirse con facilidad;).

Y si todo esto falla,  apréndete las 6  reglas de influencia de Cialdini. Son muy buenas. Están recogidas en esta ppt (slide 16  ) que hicimos conjuntamente  con Francesca Cañas hace unos  años.

Cómo rebelarse en la empresa sin perder el puesto de trabajo (1)

Lo que implica la innovaciónTranquilos, no me he pasado -aun ;)-  al 15 M.  Ni me vuelto un activista radical. El título del post hace referencia a este libro que estoy leyendo. Me explico. Hace unos días y sensibilizado por este magnífico post La desobediencia inteligente como motor de la innovación… de Andrés Ortega, en una de mis visitas periódicas a la Red de Bibliotecas de Barcelona (tengo tres de ellas a menos de diez minutos de casa) me encontré con el libro que comento  y lo conecté con la tesis de Ander: el desafió y la rebelión inteligente es el motor de cambio en las organizaciones. Inmediatamente quedé atrapado en su lectura.

Pero, ¡lo que son las cosas!,   su lectura me evocó los inicios de la  experiencia Compartim.
Éramos conscientes (gracias Sergio Vasquez) que cuando uno inicia algo nuevo se están introduciendo elementos en un espacio que hasta ese momento estaba ocupado por otros . No es del todo verdad- por lo menos en la Administración Pública  -donde todo esta reglado-,  que haya campos nuevos y vírgenes donde no vayas a encontrar obstáculos. Siempre los territorios están ocupados con mayor o menor intensidad. (Recuerdo haber oído decir a Carles Ramio que toda innovación en su esencia entraña disrupción y ruptura. Y esto hay que gestionarlo. Si quieres que  lo que propongas sea viable y sostenible tienes que lidiar con obstáculos. Sergio Vásquez lo resumía con esta frase: cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros. Así de claro. (Si os interesa el tema de táctica y estrategia aquí podéis bajaros la presentación completa.

Pues bien, y volviendo al tema de la entrada y del libro, os dejo dos reflexiones previas y 10 ideas para el combate (entrada siguiente).

Las reflexiones previas:

1- En la acción está el peligro y el merito. En el terreno de las palabras y de las ideas todos somos magníficos; pero lo que de verdad importa -como tantas veces se ha dicho- es pasar a la acción. Y pasar a la acción supone generar resistencias. Y la resistencia, por definición, implica que has de salir de tu zona de confort. O sea, mentalízate que habrá días muy malos antes de que veas cualquier avance o reconocimiento.

2- Leer bien la jugada. Para tener éxito- y eso es lo primero que nos diría nuestro entrenador, si lo tuviéramos;), es que tienes que leer bien la jugada. Quiere esto decir que no sólo te tienes que fiar de tu inteligencia, sino que hacen falta más ingredientes. Algunos de ellos son estos:
Apoyos. Tiene que ver con la colaboración que generas y con la red en la que te mueves. De forma aislada (francotirador) es mas difícil, entre varios es mejor.
Conocimiento. Es importante un buen conocimiento del sector en que te desenvuelves. Cuanto mas experto seas en el tema que propones cambios, mas probable es que acaben siendo aceptadas tus propuestas.
Entusiasmo y motivación. Que es lo mismo que contar con una buena capacidad de resiliencia.
Y , finalmente, lo que yo llamo el factor x. Se puede explicar con aquellas palabras de los años setenta: que te guste la marcha. Si eres una persona que te desagrada profundamente la ambigüedad y no te sientes bien si no estas arropado por tu jefe…lo siento, pero no te va la marcha. Si no tienes un poco de rebeldía dentro (como dice Andres) no te vas a sentir con ganas de empujar en los momentos duros.

¿Qué temen los mandos intermedios?

Piramide-de-los-mandos-intermedios (E.Moliní)Vía Arati, en conversación con Antonio Galindo, releo a Eugenio Moliní el cual, ya en una entrada en su blog de 2010 se refería al papel (a veces complicado) que desempeñan los mandos intermedios en la organización. Estos son algunos comentarios que suscitó el post:

-Pues sí, ¿ni de unos ni de otros? ¿ni con unos ni con otros? ¿Siempre entre unos y otros? ¿Es esa nuestra tarea, estar ahí, entre unos y otros? ¿traductoras, intermediarias, brazos ejecutores, facilitadoras, chicas para todo, eternos delegadores, transmisores, animadoras….? ¿nosotr@s? (Mar Morollon)

Tal cual. Me ha gustado el dibujo, que ilustra a la perfección la realidad. Si las pirámides tuvieran rótulas, esas seríamos l@s que estamos en el apartado “¿nosotros?”. Pero no es una apreciación negativa, ni mucho menos: ¿es tan importante sentirse parte de un colectivo? Personalmente, me pasa como a los peces: me gustan más las aguas revueltas donde se mezclan dos corrientes. Son más entretenidas de navegar y tienen más sustancia. (Anna)

Como decía en el anterior post lo normal en la implantación de procesos colaborativos transversales en la organización es encontrar resistencias generadas en los espacios de fricción. O sea en los espacios donde gestionan los mandos intermedios. Para los altos directivos el coste no es tan elevado. Lo veo, lo inspiro, lo impulso y háganlo.Éste seria el planteamiento. Lo que pasa, y a veces se desconoce, este háganlo recae en los espacios donde los mandos intermedios gestionan viéndose obligados a asegurar dinámicas con orientaciones diferentes: lo que hay que hacer de oficio en la organización no puede fallar; y además todo lo que se va a generar de nuevo ha de ir bien coordinado. Y todo eso con buenas caras y con amabilidad. Planteamiento bienintencionado pero…se ha de gestionar también. ¿Cómo?
Primero cambiando el chip. En el programa Compartim, en la primera época hablamos de resistencia la cual había que sortear. Ahora, ya más maduros, y habiendo aprendido de la realidad lo vemos con mas naturalidad. Los mandos intermedios son actores principales que deben estar integrados en la dinámicas colaborativas, a veces liderándolas, a veces apoyándolas, y a veces, ¿porque no? supervisándolas. Así es la vida.
Mandos intermedios

Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración

Este de abajo es el resumen que ha elaborado el Servei de Difusió del Departament de Justicia, de la conferencia que impartí el 17 con motivo de la 31a sessió Web.

El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio se ha formalizar, y para ello las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a su vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito:
– El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto con expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testigos en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían.
– El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos.
– El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), Que inciden en la toma de decisiones a la judicatura.
– La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todos.
¿Qué tienen en común estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e-moderador, que es el alma y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional.
Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: esto conlleva más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas en líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia, la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimiento, donde todo el mundo aprende de todos.
La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración se debe estructurar de menos a más informal y flexible mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todos los trabajos son aptos para el trabajo colaborativo. Hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15% de personas a favor del cambio, un 15% que se oponen, y el resto (el 70%) que es susceptible de ser convencida e incorporada al proceso de innovación.
Generalidad de Cataluña. Barcelona, abril de 2013

Si funciona, no lo toques.

VII Jornada Compartim

VII Jornada Compartim

Veníamos buscando una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer con las comunidades de práctica maduras?, y para ello organizamos toda una tarde de talleres (6) dos ponencias  de lujo (Virginio Gallardo y Gabriel Ginebra), convocamos a 12 e-moderadores como ponentes de los talleres, a  mas de 16 expertos para escuchar su opinión, y sobre todo,  a muchos asistentes . No digo que nos lo pudiéramos haber ahorrado: en  esta exuberante y generosa codificación de conocimiento -que nos hará reflexionar mucho en las próximas semanas-, está la prueba. Lo que apunto es  que en los dos primeros minutos de la Jornada, el Director  del CEJFE, lo resumió en una frase. Enseñando al publico su reloj dijo: “mireu,  les CoPs són com un rellotge, si funcionen no las toqueu” (las Cops son como un reloj, si funcionan nos las toquéis). 

Nada que añadir. A veces vales mas una mirada  sabia y natural (y poco contaminada de tecnicismos de bajo vuelo) para saber el camino. Para mi fue (lo admito, Xavier) una lección impagable (otra más).

En lo que se refiere específicamente a la Jornada, señalaré sólo tres cosas:

1-  Notable la  asistencia del público. Todo y que del total  de inscritos  iniciales (134)   nos quedamos finalmente en 77. Esa cifra  nos reafirma que las sesiones de tarde, y fuera del horario laboral,   tienen futuro. Acuden los verdaderamente interesados y el nivel del debate y de compartición  de conocimiento es más alto y de calidad.

2– Buenos ponentes. Las intervenciones  de Virginio Gallardo  y Gabriel Ginebra, aunque cada una a su manera y con filosofías muy distintas, se complementaron. Virginio apuntó de forma contundente lo que reportaría  la reconversión de las CoPs tradicionales (mas amables y con menos pretensión de estar alineadas con el negocio) en CoPs de innovación. Éstas, las define, como más pegadas a lo que importa de verdad en el balance de beneficios de la organización. Para pensar. Gabriel, en cambio, y muy en sintonía con su última obra   El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo, nos habló  de la organización barroca (¿ineficiente por  recargada?), y de su contrario, la operación bikini:, o volvemos a lo que importa de verdad, con lo que tenemos (las personas reales) o permaneceremos constantemente insatisfechos, frustrados, estresados…Puro sentido común que el Management  (con  mayúscula) no  ha sabido ver.

Conocimiento  en estado puro en los talleres. A partir de mañana ya estarán disponibles las grabaciones de los  seis talleres. Podremos ver lo que han dado de si. En las dos a las que asistí (las CoPs que fracasan y las CoPs puras y ortodoxas) recomiendo ver la secuencia completa de ambas para sacar conclusiones que se completan y enriquecen . Como era de esperar la asistencia al primer taller (fracaso de las CoPs) fue muy numerosa. Soy de los que piensan que  donde se aprende  de verdad es en la buena gestión de los  errores (aquí lo explica Martinez Aldanondo).

De todas maneras y haciendo una reflexión general (y un poco autocrítica) , lo que nos propusimos en los talleres era demasiado ambicioso (aunque necesario y había que intentarlo):  dar nombre y establecer categorías (¿reducir  a palabras?)  de procesos muy vivos que no responden a categorías  y etiquetas inventados previamente. Con la salvedad  de las  CoPs que, o bien no se inician, o bien lo dejan por  desistimiento, el resto de itinerarios de los que llamamos CoPs (mejor emplearíamos las palabras trabajo colaborativo) ofrece múltiples  interpretaciones y no responde a patrones simples. Por ejemplo, propusimos la palabra mitosis   para explicar como podrían reproducirse comunidades en una grupo profesional, y Julio Zino, con  muy buen criterio,  nos hizo ver que haríamos  mejor si empleáramos las palabras  procesos fractales. En fin, vamos a visionar los talleres y continuaremos reflexionado sobre todo ello.

A vueltas con el cambio organizacional.

El pasado diciembre algunas de las personas que formamos el programa Compartim (Nuria Vives, Antonio Olaya y yo mismo), y con Jordi  Graells también de invitado,  fuimos requeridos por  una importante institución académica para explicar cuáles habían sido los puntos clave que han hecho  sostenible después de seis años  el programa Compartim.
Fue una demanda que cambiaba cualitativamente lo que solemos explicar en los diferentes eventos en los que participamos. De centrarnos en la metodología de la puesta en marcha de comunidades de práctica en la Administración pública pasábamos a reflexionar sobre un aspecto que siempre ha estado presente pero sobre el que no habíamos hecho una reflexión explícita: los procesos de cambio organizacional. Las preguntas que teníamos que responder eran del tipo: ¿cómo habéis  capeado las resistencias al cambio?, ¿cómo lo habéis  hecho para superar las dinámicas conservadoras de las organizaciones e introducir nuevas perspectivas?,etc.

Pues bien, creemos que en 2012 este será un nuevo ámbito de reflexión y que lo que hicimos en diciembre fue sólo una primera aproximación. Y lo creemos por dos razones, que recientemente Stephen Dale también mencionaba. La primera y la más clásica es que las organizaciones públicas, aún en  esta época de la participación, tienen un ADN marcadamente vertical y conservan muy buena salud a través de estructuras muy consolidadas históricamente. Y la segunda, la entrada de un nuevo y potente actor: la crisis económica y la inevitable limitación de recursos que ya se ha puesto en marcha. Objetivamente, será un obstáculo para apostar por nuevas experiencias.

Sin embargo, también es verdad que cada vez más las organizaciones -públicas o no-son lo suficientemente conscientes de que las recetas del pasado ya no sirven y que, ante la ola de cambios, no pueden permanecer impasibles.

Volviendo a la reflexión que planteamos en diciembre, estructuramos la charla en tres etapas:

1. Resistencias y como salvarlas en las etapas de inicio de implantación de comunidades de práctica.
2. Resistencias y como salvarlas en las etapas de desarrollo.
3. Reflexiones globales sobre los procesos de cambio.

A continuación, exponemos las ideas principales de la presentación, que se ha nutrido de las aportaciones de Sergio Vásquez en dos seminarios del programa Compartim.

El articulo entero lo encontráis aquí.

Y la ppt, esta de abajo.

Nota: esta entrada es un extracto de un artículo mas largo publicado en el número 6 del Newsletter Compartim