Os dejo aquí debajo el artículo de fondo, traducido del catalán, que aparece hoy en el Butlletí Compartim 22.

El III Congreso EDO » Organizaciones que aprenden y generan conocimiento» , que se celebrará el próximo mes de mayo, tendrá como  elemento destacado una de las temáticas que más interés está suscitando ahora entre los profesionales de la formación y de recursos humanos: la formación en el lugar de trabajo . Siendo, en principio, el matrimonio entre trabajo y aprendizaje tan natural e intuitivo, la pregunta que nos hacemos es la siguiente: ¿cómo ha sido posible que la parte más secundaria y de apoyo  a la formación como son las acciones fuera del entorno laboral hayan sido más importantes que la propia en el entorno laboral? Avanzamos aquí una respuesta que, con toda  probabilidad,  la volveremos a debatir a lo largo del congreso.

Todo arranca cuando los departamentos de formación  empiezan a reconocer las limitaciones del modelo de formación tradicional. Se inicia entonces un movimiento de búsqueda de nuevas respuestas y soluciones que contribuyan a reacreditarla.

En esta fase en la que nos encontramos actualmente tenemos más claras las certezas en lo que no funciona : cursos en formatos presenciales alejados del entorno laboral , docentes expertos pero externos a la organización , alumnos como meros receptores de conocimiento , escasa interacción entre los participantes , etc . , que las certezas sobre lo que puede funcionar realmente. No obstante, se da una paradoja : por un lado , ya hay reflexión teórica abundante sobre las necesidades de abandonar el modelo tradicional ( Cross , 2006; Mas , 2011) y , por otra parte , se suelen encontrar ,fundamentalmente en las organizaciones empresariales, prácticas de formación nuevas e innovadoras (ya perfectamente desarrolladas en el lugar de trabajo ) , pero sin una base teórica que las avale y , por tanto, que posibilite que se puedan transferir a otros contextos diferentes . Razones de tipo económico y presupuestario estarían en la base de este movimiento ya iniciado.

En el  entorno público, en cambio, es un poco diferente . Se tiene claro que deben introducirse modificaciones en la manera de administrar la formación, pero en la práctica hay grandes barreras que lo dificultan. No son ajenos los aspectos normativos y legales que regulan el marco de gestión de la formación pública, los cuales no evolucionan al mismo ritmo que los planteamientos metodológicos, presupuestarios y tecnológicos.

Los departamentos de formación van a remolque de la sociedad

Hay una percepción generalizada entre gestores y profesionales que los departamentos de formación, sobre todo en las organizaciones públicas, necesitan una gran reconversión. Los tiempos han cambiado y las personas tenemos necesidades (y retos) diferentes en relación a la era industrial que dejamos atrás . Necesitamos, por tanto , otras habilidades y competencias que se acomoden mejor a los nuevos ecosistemas de comunicación , de información , de consumo , de relaciones , de ocio y , por supuesto , de trabajo en los que nos movemos. Por eso, ¿qué  explica que sea preponderante en estos entornos organizativos menos dinámicos la administración de la formación por canales tan tradicionales como son todavía el aula o el aprendizaje electrónico a través de entornos virtuales de aprendizaje?

Se podría entender como válida esta forma tradicional , si se hace sólo en los periodos iníciales de la carrera profesional en los que se aprende el oficio y es exigible  una aportación más dirigida y tutelada . En cambio, para profesionales seniors , este tipo de  formación continuada  se ve como algo anticuado y poco eficiente . Estos profesionales ya no esperan el catálogo de cursos para actualizarse. Actualizan sus conocimientos cuando lo necesitan. Y , si aún se conservan estos espacios de formación en aulas , las razones hay que buscarlas en otro tipo de factores . Algunos pueden ser:

Encontrar compañeros y relacionarse.

Salir del ámbito de trabajo .

Compartir problemas laborales con colegas .

¿Justificaría esto mantener el actual sistema o convendría apostar por nuevas metodologías más eficientes? Lo veremos a continuación

La evidencia: Aprendizaje en el lugar de trabajo

Desde hace unos años se están popularizando diversas teorías que dan nuevo impulso y reactualizan el aprendizaje haciendo (learning  by doing) propio de los gremios en la Edad Media . Algunas de las más conocidas son la de Jay Cross y su teoría del 80-20 (el 80% del aprendizaje se adquiere en vías informales y el 20 % restante en vías formales ) . En esta línea , también se sitúa la teoría del 70-20-10 de Charles Jennings ( 2012), el cual la reformula indicando porcentajes diferentes: 70% de aprendizaje experiencial , 20% de aprendizaje social y 10% de aprendizaje formal .

Todas estas teorías indican que cuanto más aprendemos es cuando sentimos la necesidad de responder a algún reto o exigencia que, estando cerca de nuestra zona de desarrollo próximo ( Vygotsky , 1988 ) , con un esfuerzo adecuado podemos acceder. Es, por tanto, aprendizaje significativo. Y accedemos por cualquier vía, camino o estrategia que sea necesario. Y todo esto se explicita cuando recibimos demandas provenientes, sobre todo, de nuestro entorno laboral que nos exige nuevas respuestas.

Y, planteado esto, ¿cuáles serían las implicaciones para los departamentos de formación?

Apuntamos a continuación una serie de pautas que pueden ser útiles:

•          Observar y estudiar los ecosistemas de aprendizaje de los profesionales. Como dice B. Barron (2006) la ecología del aprendizaje es el conjunto de contextos del espacio físico y virtual que proporcionan oportunidades para el aprendizaje . Los profesionales de la formación si quieren ser eficientes deberían observar cómo son estos diferentes ecosistemas y apoyarlos.
•          Poner en marcha estrategias derivadas de la gestión del conocimiento organizacional . Es importante reorientar e hibridar el papel tradicional de programadores de formación abriendo el abanico de acciones para reconvertir la figura de formador y programador de formación en verdaderos gestores de conocimiento
•          Impulsar espacios virtuales de recursos y documentación curados y de alta consulta para los profesionales .
•          Desarrollar estrategias de identificación y captura del conocimiento crítico en la organización .
•          Vincular las personas en conversaciones productivas . Si sabemos que el aprendizaje social es la principal vía de adquisición de conocimiento , se imponen acciones de articulación de redes de interacción .
•          Articular proyectos retadores y convocar la participación activa en su resolución y en la aportación de ideas y acciones .
•          Articular estrategias de intencionalidad sobre el aprendizaje informal .

Afortunadamente hay departamentos de formación que ya han comenzado a trabajar en esta dirección, y seguro los podremos encontrar en el Congreso EDO de mayo.

Notas bibliográficas :

Barron , B. (2006 ) . Interest and Self- Sustained Learning as Catalysts of Development: A Learning Ecology Perspective . Human Development 2006; 49:193-224

Cross, J. (2006 ) . Informal Learning : Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance . Pfeiffer ; 1 edition ( November 10 , 2006) .

Jenning , C. ( 2012). «Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco 70:20:10 » . A: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo . WoltersKluver .

Mas, X. ; Lara P. (2011 ) . » Orientación y tendencias de futuro en la formación en línea» . En Gros , B. (Ed. ) . Evolución y retos de la educación virtual . Editorial UOC . Barcelona.

Vigotsky , L. (1988 ) . El Desarrollo de los procesos psicológicos superiores . México: Editorial Crítica , Grupo editorial Grijalbo .