Puede ser ahora, en Navidad, época de hermandad y amor pro excelencia ;), un  buen momento para reflexionar acerca de porqué, muchas personas,  se sienten cómodas  y  no dudan en adscribirse a  los  entornos colaborativos organizacionales .

A lo largo de bastantes años, en la tarea de impulsar entornos colaborativos en la Administración Pública, hemos pasado por diferentes fases en las que hemos ido aportando reflexiones sobre los elementos centrales que los conforman. Al inicio fue la desmitificación de  la  tecnología y situarla  en el papel que le corresponde; después vino  el poner  orden en los  diferentes tipos de agrupaciones que podrían establecerse –  CoPs, grupos de trabajo, comunidades de innovación, etc.; más tarde  repasamos como influía el   entorno y la cultura organizacional. En fin, también comentamos el papel de los  mandos intermedios y directivos,  la elección de  dinámicas ascendentes o descendentes  y, como no, la  sostenibilidad de todo ello en el entorno público.

Pero, hay  un tema que, creo, hemos descuidado. Se trata de los motivos personales  que hay detrás de la participación de la gente y que los hacen posibles (recordemos que en la mayoría de experiencias descritas, estas aportaciones son voluntarias y funcionan  más por  seducción que  por  obligación).

Partimos de una   evidencia clara: no todo el mundo es capaz de ofrecer su conocimiento, su tiempo y su trabajo de forma altruista y sin un  cálculo de retorno.

¿La explicación? Hasta ahora nos habíamos  conformado  con repetir el mantra del  15 por ciento de innovadores e inquietos en la  organización  que lo harian posible.
Pero, profundizando un poco más, ahora vemos que no deja de ser una explicación demasiado simplista. ¿Un cálculo   estadístico puede explicar  un fenómeno tan complejo?
Demasiado fácil. Con lo cual, volvemos a la pregunta inicial: ¿qué  puede motivar esta conducta que implica  tanto  coste personal?

Algunas de las respuestas nos las ha sugerido la lectura del ensayo de A. Grant Dar y recibir. Por qué ayudar a los demás conduce al éxito. 

Estamos elaborando  un artículo más extenso,  pero ahora ya podemos avanzar algunas claves que recoge el libro.

1- El tres  más uno  del triunfo profesional. 

Afirma el autor que los  profesionales que consiguen sus objetivos y  el éxito  tienen tres cosas en común: trabajo, talento y suerte. Pero, además,  hay un cuarto factor que a veces pasa desapercibido: nuestro estilo de interacción con los demás.

2- Tres tipos básicos de interacción.

Los tipos de interacción podrían situarse en una escala con dos polos bien definidos y un área central. En un extremo  estarían los que el autor llama -elegantemente-  receptores (los podríamos definir como interesados, egoístas, y en el argot de negocios, como  como tiburones). Vendrían  a ser  aquellas personas que calculan el retorno de su acción bondadosa  y sólo se apuntarán hacer algo por los demás si tienen claro que el coste de la transacción les va a beneficiar.
El otro extremo se sitúan  los que denomina donantes . Los podríamos también calificar como desprendidos,  generosos, etc.  Son las personas que primero se apuntan a los escenarios colaborativos. Se ofrecen para ayudar sin más cálculo que la propia satisfacción de hacerlo. Para ellos,  el costo de la transacción es válido si la ganancia del otro supera  el costo personal.
Y, en medio de estos dos tipos,  tendríamos la gran mayoría. Lo que el autor llama equilibradores. Son aquellos que buscan preservar el balance entre dar y recibir. Para ellos la  reciprocidad es la ley.

 3- ¿Qué patrón tiene más éxito profesional?

Si tuviésemos que clasificar estos tres tipos en una escala de éxito profesional, y tras exhaustivos  estudios experimentales, el autor nos confirma algo intuitivo y algo que no lo es. ¿Dónde situaremos a los donantes?

La respuesta es clara: en la   parte baja ( el autor también los denomina ahora  bobalicones).
Con lo cual, ¿ los receptores y equilibradores forzosamente tendrían que estar en las posiciones medias y altas? Esto es así en parte. Diferentes estudios realizados a lo largo de los años y  en diferentes profesiones,  nos muestran que, efectivamente, receptores y equilibradores se sitúan en la parte media, pero contrariamente a lo que  podría indicar  el sentido común,  en la parte alta… vuelven a situarse, otra vez, los donantes.
La pregunta, por lo tanto, es ¿cómo es posible? Y, en cualquier caso  ¿qué tipo de conductas específicas y diferentes a los primeros donantes  desarrollan para situarse  en la cima?

Para la primera pregunta, creo, tenemos bastantes evidencias en el programa Compartim. Durante años  hemos observado que aquellos e-moderadores y miembros más activos, que hacían bien su  trabajo, al final, por diferentes vías y mecanismos,  acababan  progresando en la escala profesional.  Tenemos ejemplos concretos de personas que ocupan ahora  puestos directivos que se han dado a conocer y han mostrado su valía en  estos entornos.

Y, para  la segunda pregunta, nos dejamos llevar por el análisis que desarrolla el autor – y que compartimos., el cual se basa en cuatro  formas diferentes de mantener  interacciones en la organización: un particular tipo de  networking,  una manera de entender y manejar  la colaboración, la manera en como evalúan a las personas y en como ejercen la influencia. En el siguiente post  lo desarrollamos.

Foto: mosaico Catedral Católica de Túnez. Bautizo de San Juan Bautista. Archivo personal