Hace ahora un año y medio,  hacíamos una ronda de entrevistas a altos directivos del Departamento de Justicia para hacernos una idea de cómo era el día a día de su trabajo y qué mecanismos ponían en marcha cuando necesitaban nueva información y recursos para alcanzar  los objetivos y retos que se les planteaban.

Pudimos constatar que, años atrás, cuando las organizaciones trabajaban a un ritmo más pausado, planificaban sus actuaciones a medio y largo plazo, pero ahora, con  la velocidad de los cambios, las dificultades de gestión se habían incrementado hasta el punto de hacerles sentir colapsados ​​en determinados momentos. Como nos explicaron,  lo que habían sido elementos predictores que apoyaban una gestión planificada en plazos amplios (con tiempo suficiente para formarse de manera anticipada) ahora cedían terreno ante problemas que aparecían a gran velocidad y los que había que dar respuesta inmediata. Algunos de ellos nos recordaban el acrónimo VUCA (volatility, uncertainty, complexity, Ambiguity )- que, nos decían, los definía acertadamente.

En las entrevistas nos interesaba especialmente saber lo que hacían –como se buscaban la vida- en esos  estados de alta exigencia y trabajando siempre al límite. Pensábamos que si hacíamos un diagnóstico adecuado, nos permitiría darles  un mejor apoyo en sus procesos de aprendizaje y, por tanto, de productividad. También teníamos la hipótesis de que podríamos encontrar pistas para mejorar -o modificar-  los procesos de detección de necesidades que hasta ese momento seguíamos, pero, por supuesto, sin mucho éxito (al menos en este colectivo).

Ya puestos en la ronda de entrevistas, creímos que sería práctico agrupar las preguntas en dos categorías: una empírica, de constatación, y otra cognitiva, de interpretación. Veámoslo a continuación:

1. Categoría empírica. Nos debían describir su día a día. Sobre todo, los retos y los objetivos a los que se enfrentaban. Cómo era el encargo, quien se lo encargaba, qué parte era de autopresión, y como lo tenían que resolver. También les preguntamos sobre cuestiones críticas relacionadas con la formación y el aprendizaje: qué hacían cuando necesitaban más conocimiento del que disponían; qué uso hacían de internet, de las  plataformas de contenidos abiertos, etc; en qué medida recurrían a los colegas más expertos ya las redes de colaboración e intercambio, etc. En la parte final de la entrevista introducíamos dos nuevos temas: la reflexión sobre la acción (cuestiones sobre si necesitaban  espacios y procesos de reflexión personal), y, si habían pedido algún tipo de ayuda (en forma de curso de formación, o de otro tipo), qué respuesta habían obtenido.
2. Categoría cognitiva. Era importante explorarla ya que constatamos que, a veces, nuestra conducta se fundamenta en ideas y filtros cognitivos que, al final, son los responsables de un eventual cambio o mantenimiento. Por ello, las preguntas que hacíamos eran de este tipo: ¿Te sientes satisfecho de tu método personal de aprendizaje en el trabajo? ¿Sientes que puedes superar todos los retos que te planteas? ¿Qué opinas del sistema de ayuda que te ofrece el departamento de formación? ¿ Has pedido ayuda? Y, si lo has hecho ¿te han respondido según tus expectativas?  Te sientes satisfecho de lo que te han ofrecido? ¿Qué crees que se podría hacer para mejorar tu eficiencia laboral?

De las múltiples reflexiones   que nos sugirió el análisis de todas las respuestas recogidas, las cuales  nos llevaron a elaborar un nuevo programa de formación directiva, en esta ocasión comentaremos las que hacen referencia al método tradicional de detección de necesidades formativas y a su entrada en crisis.

Partíamos de la pregunta siguiente: Vistos los resultados -negativos- en este colectivo laboral, ¿aun  es válido este método? ¿ puede aportar la información necesaria para que la organización y los profesionales tengan éxito en sus objetivos? Para responder a esta pregunta, estructuraremos una respuesta aproximativa en tres fases:

– Haremos un breve resumen del método de detección de necesidades tradicional.

– Explicaremos cuál es el papel que este método tradicional ocupa actualmente en la formación en las organizaciones cuando debe convivir con otros modelos de formación.

– Plantearemos una alternativa integradora.

1. El método de detección de necesidades tradicional

En el documento Diagnóstico de necesidades formativas en instituciones públicas (EAPC, 2010) se recoge que «la detección de las necesidades formativas es un proceso formal de investigación, tratamiento y análisis de datos que se pone en marcha con el objetivo de disponer de información sustantiva para diseñar una estrategia de formación que sea útil a las personas que integran la organización, para la adquisición de las competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales y para el desarrollo profesional «.

Para hacerla efectiva, se ponen en marcha una serie de herramientas y procedimientos (entrevistas y cuestionarios), complementadas con análisis documental que aportan información sobre los objetivos estratégicos de la organización para conocer la discrepancia entre las competencias actuales de las personas en su ejercicio profesional y las competencias consideradas ideales para un ejercicio óptimo. Esta diferencia o discrepancia constituye la necesidad formativa (EAPC, 2010).

2. Tres modelos de formación y tres modelos de detección de necesidades

Como pudimos comprobar en la segunda jornada EDO / CEJFE / EAPC sobre modelos de formación en las organizaciones, de forma progresiva, conviven -o pueden convivir-  tres modelos de formación: el modelo tradicional, el modelo de formación por competencias y las aproximaciones desde el aprendizaje social y situado.

Pues bien, cada una de estas prácticas pone en marcha un proceso diferente de detección de necesidades. Es posible, como ocurre ahora en el CEJFE, que convivan diferentes métodos dependiendo del modelo que se use de referencia y las características de la población a la que se dirige. Tiene sentido preguntarse si un método es superior a los demás? No, no la tiene. Lo que sí que tendría sentido es llegar a disponer de un modelo unificado e integrado de formación que dispusiera de un modelo unificado e integrado de detección de necesidades.

Nos atrevemos a plantear a los profesionales de la formación este reto: desarrollar un modelo a partir de estas premisas básicas, que son las que encontramos bajo los tres modelos de formación mencionados:

Tipo de aprendices

Tipo de aprendices según motivación. Adaptado de Enebral (2011)

Emparejamiento entre aprendices, métodos  pedagógicos  y modelos de formación

3- Una alternativa integradora al método  tradicional.

La conjugación, creemos, de las tres variables anteriores, permitiría  un modelo de detección de necesidades unificado con estas características  -ya sumadas-.

Y , finalmente, el cuadro  resultante  operativo de la integración de modelos estaría  basado  en tres tipos de aportaciones:

Nota: esta entrada ha estado publicada en catalán en el Butlletí 34 Compartim