¿Cómo conseguir directivos que fomenten el liderazgo transformador?

Pequeñas sorpresas, como suele decirse, te da la vida. Esta semana, vía el blog Pensamiento Administrativo, del curador chileno Manuel Gross, el cual republica el  post de mi blog  Los esenciales del cambio organizativo, se genera en  twitter un debate  por parte de profesionales del entorno sanitario.

Me llama la atención, por un lado, que el debate no provenga del blog original (algo no estaré haciendo bien;(; pero, más allá de eso, lo sustantivo es que idénticos elementos en el debate sobre la transformación en la Administración Pública,  se repiten en entornos tan especializados como las (grandes) organizaciones sanitarias.

Con lo cual, debemos convenir que en las grandes organizaciones los tópicos son los mismos:

  • ¿Cómo ha de ser la transformación de las organizaciones para alinearlas con los nuevos valores que se derivan de ecosistemas más horizontales y en los que la autonomía de los profesionales son elementos determinantes?
  • ¿Cómo se conjugan estas dinámicas en entornos originariamente muy jerárquicos?
  • ¿Cuál ha de ser el papel de los directivos y de los propios profesionales implicados?

En estas capturas de pantalla se resume el debate aludido.

Los participantes directos en la conversación han sido:
Teresa Perez, Nacho Vallejo, Juan Torres Macho y MJ Luque.Y los indirectos, por alusiones: Miguel Angel Mañez y Xavier Marcet

Ante este debate, mi posición ya la dejé clara en el citado post.  No obstante, y llevado de la necesidad de profundizar un poco más en el planteamiento,  añado alguna reflexión adicional.

  • La base: un fuerte liderazgo.

Es un clásico en todos los planteamientos de transformación digital, cultural, etcétera.  No es una condición suficiente pero sí necesaria. Hace una semana el consultor Genís Roca en una conferencia en la EAPC titulada El rol directivo en tiempos digitales, venía a coincidir, en que no hay grandes secretos: tener asumido el  rol de líderes, con las competencias que se requiere y aplicarlas. Recomendaba no hacer grandes sofisticaciones y aludía a dos fuentes clásicas. Por un lado, Kotter al que ahora mencionaremos; y por otro, estar al día y aplicar las técnicas de dirección adecuadas. Y se podía encontrar todo, en un libro que recomendaba: Las decisiones estratégicas de Marcel Planellas.

Marcel Planellas y Kotter
Modelo de cambio de Kotter
  • Pero, los liderazgos ahora son duales

El propio Kotter, José Cabrera en nuestro contexto y otros, hace ya tiempo que vienen hablando de las organizaciones redárquicas o duales. Es imprescindible ser realistas y contar con que hay una estructura de la organización orientada al logro y a conseguir los objetivos; pero, también es imprescindible abrirnos a las nuevas necesidades y retos que van apareciendo. Y ello implica tener dispositivos engrasados para la intraemprendeduría, la innovación, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva y, en definitiva, la gestión del conocimiento organizacional.

Profesionales duales(Jose Cabrea)

La ambidestreza como capacidad organizativa individual debe ser alimentada; Si no está protegida, puede perderse fácilmente. El éxito a largo plazo solo se produce cuando los líderes de la organización son ambidiestros, explotando el éxito en negocios existentes y aprovechando las capacidades existentes de la empresa para explorar nuevos mercados.
Si no se tiene una intención estratégica clara, la protección y el apoyo de la alta gerencia y una arquitectura organizativa ambidiestra, es difícil resolver las tensiones inherentes a recursos que han de ser compartidos para la explotación y la exploración. De ahí, la necesidad de crear nuevos marcos de contribución en red que vayan más allá de los puestos de trabajo y que permitan a los individuos explorar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.    

Esta dualidad anterior requiere, por tanto, y en ausencia de estructura diferente y añadida  – que, en el caso hipotético de existencia de recursos (poco probable en la AAPP), tampoco tenemos claro que no contribuya a complicar más la situación-, ) requiere, como decimos,  líderes duales. Por resumirlo: han de disponer de competencias de dos tipos:

Habilidades de logro de resultados

Un líder es capaz de materializar aquello que se proponee influir para que su equipo dirija sus esfuerzos hacia la consecución de metas. Para lograrlo necesita:

  • Pensar de forma visionaria y crear con su equipo una visión inspiradora del futuro.
  • Planificar y definir metas y estrategias que permitan hacer de la visión una realidad.
  • Poner en marcha planes de acción para alcanzar metas y disminuir la brecha entre dónde está el equipo hoy y el lugar al que desea llegar.

Habilidades de desarrollo de colaboradores

Cuando un líder asume el rol de facilitador del aprendizaje de su equipo, logra que sus colaboradores produzcan resultados deseados. Esto significa:

  • Actuar como un coach que reconoce las fortalezas de sus colaboradores y los empodera para que diseñen estrategias que posibiliten el cumplimiento de objetivos.
  • Delegar y enfocarse en las actividades donde genera más valor, dando autonomía a su equipo para enfrentar desafíos.
  • Propiciar el trabajo en equipo al ser un ejemplo de colaboración y apoyo.
  • Una buena estrategia

Y aquí, inevitablemente, citamos a Kotter. En esta ocasión  e inspirándonos en  Alexis Codina, en Gestión del cambio: 8 causas de fracaso y 8 estrategias para superarlas,  citamos los errores que  no se han de cometer:

Error No. 1- No despertar una suficiente sensación de urgencia

Error No. 2- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte

Error No. 3- Carecer de una visión

Error No. 4- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente

Error No. 5- No quitarle obstáculos a la nueva visión

Error No. 6- No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemática

Error No. 7- Cantar victoria antes de tiempo

Error No. 8- No anclar los cambios en la cultura empresarial

¿Y qué hacer?

Afortunadamente, ya hay mucho escrito (y probado) sobre lo que  funciona. Me ha parecido relevante, como resumen final, citar a Antonio Peñalver,  que conjuga dos factores esenciales: el papel del directivo y el de la formación. Los copio a continuación:

  • En todos los aspectos comentados en relación con la gestión personas en los procesos de cambio se requiere que los directivos asuman su rol de líderes: sabiendo identificar la necesidad del cambio, deben definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización.
  • La gestión del cambio organizativo precisa de un enfoque estructurado, que incluya objetivos, procesos y herramientas, para la transición de las organizaciones y sus equipos desde el estado actual hacia el estado futuro deseado.
  • Por lo tanto, resulta imprescindible apoyar a las personas para que los cambios organizativos concluyan exitosamente. Y por ello, en estos momentos, resulta inconcebible abordar un cambio organizativo relevante sin un plan de formación y desarrollo asociado.
  • Todo plan formativo para facilitar el cambio organizativo persigue el objetivo general de proporcionar a los participantes un tiempo de reflexión y un modelo de trabajo para asumir el cambio como una realidad circundante y permanente. A diferentes niveles, todos los empleados han de comprender las claves del cambio organizativo y cómo les afecta.
  • Y en especial, se ha de potenciar a los directivos en su rol de líderes para, en primer lugar, facilitar su propio desarrollo, y en segundo lugar, ser capaces de implicar positivamente a sus colaboradores.
  • Considerando lo que supone el cambio y las fases de un proceso de cambio organizativo, todo proceso formativo debe sustentarse en tres ejes de actuación:
    • Sensibilización por el cambio organizativo. 
    • Capacitar para el cambio organizativo. 
    • Hacer de los directivos facilitadores del cambio. 

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