KM

¿Nuevas métricas para la gestión del conocimiento?

Hace un tiempo publiqué una entrada en el blog con el nombre “El macho management y la Nueva Gestión Pública”.  Me había inspirado en la crítica que hacía Quim Brugué a los postulados de la Nueva Gestión Pública señalando sus límites y dificultades para adaptarse a entornos en donde la eficiencia no era la  variable más importante. Defendía posiciones más cercanas a postulados de lo que llamaba Administración Relacional.

He recuperado este antiguo post ya que lo veo muy ligado a la exigencia (en algunos casos autoexigencia), que tenemos promotores y administradores de comunidades de práctica en la Administración Pública: necesitamos mostrar -y demostrar- que la gestión del conocimiento (y las comunidades de práctica como su instrumento más popular), están ligadas a la eficiencia. Algo así como calcular su ROI (retorno).

Reconozco, ya de entrada, que en este apartado específico cuando explico la evolución y el mantenimiento de las comunidades de práctica paso de puntillas. No tenemos grandes historias de éxito que mostrar. Y no es por no haberlo intentado.  Ha sido un esfuerzo que se inició hace más de 10 años,  cuando José María Viedma, nos dijo que …todo lo que ustedes hacen está muy bien,  pero no deja de ser muy operativo, y poco conectado con lo estratégico.

Hemos ido probando a lo largo del tiempo diferentes metodologías. Y, al final, podemos decir que los indicadores de actividad y de proceso se han conseguido, pero los que tienen que ver con el impacto organizativo (las métricas duras), no han prosperado.

¿Por qué razón? Se pueden dar diferentes explicaciones, no excluyentes. O bien, porque eran muy costosas de hacer; o bien, porque no eran, pese a todo, lo fundamental para explicar su mantenimiento y su aportaciones a la organización.

Pues bien, si juntamos el hecho anterior de la no existencia de indicadores de impacto y constatamos, a su vez, que la presencia de las comunidades de práctica en todas las organizaciones va en aumento, esto nos plantea alguna pregunta… incómoda.

La cuestión principal sería ésta: ¿qué explica esta aparente paradoja entre el mantenimiento  de comunidades de práctica y la no comprobación de su retorno? ¿La evidencia (datos empíricos), nos dice que  es un fenómeno que no va a menos, todo lo contrario. Cada vez se apoyan más iniciativas de CoPs en todas las organizaciones.

La siguiente pregunta, viene a continuación. ¿Qué lo hace posible? ¿Tenemos tanto descontrol en la Administración Pública que hay barra libre para gastar en lo que sea y no comprobar si ha sido una inversión eficiente?

Creo que por aquí no va la respuesta. Es algo un poco más sofisticado. Entraríamos en el terreno de hipótesis y debate para responderla. Es lo que hemos hecho recientemente en un foro de responsables de gestión del conocimiento de grandes compañías a convocatoria de María Jesús Salido y Mercedes Catalán.

Mi hipótesis se basa en que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera. Creo que por aquí podría ir la explicación. Me apoyo en estas figuras de autoridad.

Mc Luhan

 

Joel Muzard

Steve Dale

Aldanondo

 

Gestión del conocimiento y la felicidad en el trabajo ( y 2)

 

Hablábamos en la anterior entrada de que la combinación entre placer y propósito era uno de los acercamientos  menos imperfectos  para explicar la felicidad. Centenares de investigaciones han comprobado reiteradamente que más allá de un porcentaje mínimo, la posesión de  bienes, el  dinero, los placeres, etc, no dan la ( auténtica) felicidad. El efecto  saciación (concepto que proviene de la Modificación de Conducta)   lo explica bien. Lo podemos resumir, en palabras muy simples,  como todo aquel  estímulo que administrado  en gran abundancia ( o de forma repetitiva) causa saciación.

Pues bien, sentadas estas bases, entendemos ahora mejor  la propuesta de Paul Dolan : la clave de la felicidad consiste en combinar placer ( cultivar  los buenos momentos) y propósito ( la búsqueda de trascendencia y objetivo en nuestras vidas). ( Manel Muntada, también en este línea,  en una estupenda entrada reciente , nos recuerda que ya  Viktor Frankl y su obra  El hombre en búsqueda de sentido, en los años 40 del siglo pasado, fue pionero.

Y ahora volvemos a  la pregunta que intentamos responder en esta segunda entrada:

¿Qué hace a la gente feliz en el trabajo?

Para contestarla, nada mejor que apoyarnos en esta investigación  de Alexis Adair, que recoge diferentes respuestas de un grupo de empleados. ( Las  traduzco libremente)):

  • La felicidad en el trabajo es querer estar allí.
  • Creo que cuando la gente se siente incluida, se siente más feliz
  • Nos sentimos felices cuando sentimos que pertenecemos a algún lugar.
  • El sentido más profundo de la felicidad creo que proviene de un sentido de conexión con los demás.
  • La gente quiere un trabajo interesante donde puedan aprender y crecer.
  • Dejar a la gente  usar sus capacidades o aprender nuevas
  • Creo que la gente es feliz cuando se sienten valorados.
  • Sientes que estás contribuyendo a algo, en particular a algo más grande que tú mismo, no es sólo sobre ti.

Alexis Adair hace un análisis de contenido  del conjunto de respuestas y las agrupa en esta tabla:km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-10-638

Del  análisis se destacan  tres componentes que agrupan la mayoría de respuestas:

  • Autonomía: los empleados sienten que tienen la capacidad de gestionar gran parte de su trabajo diario y cuentan, además, con retroalimentación inteligente ( no invasiva)  por parte de los Directivos.
  • Competencia: Los empleados se sienten seguros y competentes en la realización de sus trabajos.
  • Relación:  Los empleados se sienten unidos a una red más grande de compañeros.

¿Cómo puede la Gestión del Conocimiento mejorar la felicidad del empleado?

Tras este marco teórico anterior , Adair  pasa a preguntarse cómo la gestión del conocimiento puede hacer más felices a los empleados. Estas son algunas de las respuestas que recoge.  (Vuelvo a traducir de nuevo).

  • La gestión del conocimiento genera confianza. … si se hace correctamente , se desarrollan relaciones de  colaboración entre las personas,  lo cual genera cultura de compartir.  
  • Te permite sentirte conectado con otras personas.
  • Ayuda a conectarte  con una red más amplia dentro de tu empresa
  • Creo que las redes sociales es el elemento más importante de la  gestión del conocimiento.
  • Las personas pueden sentir que aportan algo de ese valor a otras personas.
  • Puedo promocionarme  por lo que comparto.
  • Creo que el empleado se beneficia de la participación , porque amplía sus conocimientos y aumentan su reputación.
  •  Me ayuda a pasar el día sin tanto estrés.
  • Cuando mis empleados han sido más felices, es cuando pueden hacer el trabajo en un ambiente más saludable
  • Permitir el trabajo con  herramientas de la gestión del conocimiento  tiene un impacto directo en la felicidad de las personas.
  • Eres capaz de hacer tu trabajo de manera efectiva porque siempre puedes obtener las respuestas correctas a las preguntas que haces.
  • Si estás buscando algo que necesites  para hacer tu trabajo, puedes  encontrarlo de forma rápida y eficiente

Más tarde,   presenta un cuadro con una selección de herramientas en función de su mayor o menor contribución al bienestar del empleado. Como se observa, destaca en primer lugar  las comunidades de práctica. La razón ya la mencionamos en la entrada anterior: el sentirse rodeado de pares, en un ambiente agradable  y trabajando sobre retos. O lo que es lo mismo: un ambiente cómodo y retador, en  busca  de un mayor sentido al  trabajo.

2km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-21-638

El papel de directivos y gerentes.

Llegados a este punto, parece claro que una de las responsabilidades más importantes de directivos y gerentes sería facilitar y sostener arquitecturas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Y,  más específicamente, y siguiendo las tesis de  Gretchen Sprietzer y Christine Porath , se concretarían  en el impulso a dos elementos estructurales y en la realización de, por lo menos, tres tipos de acciones

  • Elementos estructurales:

Ambientes laborales  de crecimiento y superación ( Triving).

Los autores los describen de esta manera:

Entonces, ¿qué significa ser feliz en el trabajo? No se trata de la alegría, la cual connota un grado de complacencia… tenemos  una palabra mejor: crecer/prosperar ( Triving) . Pensamos en una fuerza laboral pujante es aquella  en la que los empleados no están sólo satisfechos y son productivos, sino que además  participan  en la creación del futuro de la empresa y de su propia carrera. Estos empleados están muy motivados y saben cómo evitar el agotamiento.

Ambientes laborales  de aprendizaje

Crecer y progresar se relaciona  con la obtención de  nuevos conocimientos y habilidades. El aprendizaje puede otorgar una ventaja técnica  y llegar al grado de experto experto. El aprendizaje también puede poner en marcha un círculo virtuoso: las personas que están desarrollando sus habilidades son propensas a creer en su potencial de crecimiento.

  • Acciones gerenciales

Facilitar una mayor implicación  en la toma de decisiones.

Motivar e impulsar a que los empleados tengan una mayor  capacidad de toma de  decisiones en aquello que afecta a su trabajo. Dándoles el poder se les da una mayor sensación de control, más voz en cómo deben hacerse las cosas, y más oportunidades para el aprendizaje.

Impulsar la compartición de   información.

Hacer el trabajo en un vacío de información es tedioso y aburrido; no hay razón para buscar soluciones innovadoras si no se  puede ver su impacto. Las personas pueden contribuir más eficazmente cuando entienden como su trabajo encaja con la misión y estrategia de la organización.

Ofrecer retroalimentación al desempeño.

La retroalimentación crea oportunidades para el aprendizaje y es un motivador  para la cultura de la innovación.  Al disminuir los sentimientos de incertidumbre, la retroalimentación impulsa actividades relacionadas con los  objetivos personales y organizacionales.

 

El macho management y la Nueva Gestión Pública

macho managementHay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
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Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1–Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

El WhatsApp en el trabajo.

whatsapp on the workHace unos días, @alorza, con ese oído tan  fino que tiene, publicaba un tweet en el que recogía una noticia genial –como todas- del Mundo Today. Su lectura me hizo recordar que hacía  días que no los leía. Imperdonable. Uno de los titulares que me había perdido era éste:  Oficina sin jefe durante tres horas se convierte en utopía socialista asamblearia.

Pero, después de reírme un buen rato, reflexioné un poco sobre ella. La situación tiene su gracia, sobretodo, para los que tenemos ya más de 40/50 años, que en alguna parte de nuestro cerebro (el de la era industrial en que fuimos educados) alojamos  un escenario laboral idílico sin jefes ni normas. Pero, ahora, -y es una pena para los nostálgicos-, como bien sabemos, no es verdad. Cada vez más las organizaciones tienen que ponerse las pilas para funcionar de forma más plana y menos  jerarquizada. Incluso en la más tradicionales como pueden ser las organizaciones públicas.
Esto, ¿en qué se nota?
Muy fácil.Otra evidencia más: sólo hay que fijarse como están proliferando los grupos de WhatsApss en el trabajo. Se empezó por amigos y  afines y, ahora, se extiende a círculos mucho más amplios. En nuestro caso, el CEJFE (y no somos una excepción),se agrupan desde becarios, profesionales de base, mandos intermedios hasta  directivos. No es obligatorio, pero cada día la gente pone menos reparos, ¿por aquello de no perderse nada?
Y este factor, creo, en la práctica, es más potente para  democratizar la organización y hacerla más colaborativa que  todos los  discursos y la literatura.

Si, en este caso, la tecnología es lo primero ¿El Caballo de Troya de la democratización de las organizaciones?

Y, también, de forma colateral, el hecho anterior  pone de manifiesto, tal y como se lo oí a Genis Roca, la tecnología corporativa hace tiempo que dejó de ser competitiva en comparación con la que ponen los propios usuarios.

¿El ciclo de vida de las buenas comunidades de práctica acaba en el cielo?

Rotundamente, sí. Y, además, este cielo está aquí,  en la Tierra. Concretamente,  en  las organizaciones que creen en el conocimiento y que han animado -y mimado- comunidades de práctica.

Esta metáfora anterior, por mucho que lo parezca,  no la creemos del todo  arriesgada. La  fundamentamos  bien en un artículo que presentaremos en  el Congreso EDO 2014 y que os avanzamos una parte en el  Butlletí Compartim 20 , y en castellano aquí).

La tesis es la siguiente. Durante mucho tiempo hemos sido subsidiarios de la propuesta de E. Wenger por la cual  el ciclo de vida de las comunidades de práctica acababa  en una madurez sin actividad principal  y en la que se  vivía del recuerdo de aquello que se fue. En esta ilustración  lo   recoge.

CicloVida CoPs

Gráfico 1: Ciclo de vida en una CoP (a partir de Wenger, 1998a y 1998b).

Pues bien, transcurridos 8 años desde las primeras comunidades de práctica que pusimos en marcha, hemos podido comprobar, tal como habíamos avanzado en otros posts, que el ciclo de vida de las comunidades  no tiene porqué acabar en esta  actividad de bajo nivel. Es verdad que la etapa productiva no continúa, pero -y aquí es donde matizamos-, se continúa la actividad de otra manera.

¿De qué manera? Hemos encontrado hasta 4.

A.      La detección de buenas prácticas. Probablemente sea la vía de escape más frecuente y también la más extendida. Acabada la fase de producción, parece que el único compromiso de la CoP sea el de organizar una jornada anual (dirigida al conjunto de profesionales del ámbito en cuestión) para exponer las buenas prácticas consideradas relevantes por los participantes. Es lo que vendría a ser una comunidad de “curadores” que recoge, codifica y selecciona las mejores experiencias para exponerlas a otros. El propósito general es explicitar el conocimiento tácito y difundirlo, no tanto crear nuevo conocimiento. En nuestro caso es lo que sucedió con las CoPs de Educadores de los Centros de Justifica Juvenil, Trabajadores Sociales y otras.

B.       Las rutinas de gestión del conocimiento. Aquí la CoP se transforma cuando los objetivos que la hicieron nacer desaparecen. Es la propia organización quien funciona como una amplia CoP llegando a rutinizar la compartición y producción de conocimiento, por lo que se haría redundante la existencia de la propia CoP que ya integró el trabajo colaborativo entre los requerimientos laborales y profesionales. En este marco se articularían, además, espacios (presenciales y virtuales), rutinas y herramientas específicas para continuar trabajando colaborativamente. Esta ha sido la situación de nuestras CoPs de Asesores Penales en Justicia de personas adultas.

C.       Los consultores organizacionales. Desde esta vía los participantes de las CoPs aprovechan el conocimiento acumulado a lo largo de todo el proceso y se muestran implicados en otras tareas distintas a las estrictamente generadoras de conocimiento. Los participantes pueden convertirse en asesores en la gobernanza de los colectivos. Es lo que ha sucedido en nuestra CoP de Profesionales de Medio Abierto, cuyos participantes han co-liderado un proceso participativo de mejora organizacional; o en la CoP CIRSO, dónde los participantes se han convertido en “militantes” del cambio y la mejora de los entornos tecnológicos de la organización.

D.      De la e-moderación a la gestión del conocimiento.  Sucede cuando la figura de e-moderador evoluciona, transcendiendo la actuación estricta de moderación de la CoP, para vehicular e integrar otras funciones como la de curador de contenidos, administrador de espacios de gestión de contenidos (CMSs) o impulsor del aprendizaje informal, entre otras.

La reflexión final  es que todas tienen algo en común: se convierten en  nuevos instrumentos y herramientas de gestión del conocimiento al servicio de la organización. Vendría a ser como una evolución/transformación de la CoPs a un estadio superior –más sofisticado-  al  servicio del mismo objetivo: mejorar el conocimiento.

Y, por seguir con la metáfora, podríamos  decir que aquellas comunidades de práctica que han sido buenas, no mueren, sino que se transforman (¿en ángeles que nos acompañan? ;)dentro  la organización.

El 1% de la mas visto en Slideshare

Slideshrate tot 1%Leía esta mañana en uno de los blog  que sigo sobre e-learning (@IGNATIA WEBS) de @ignatia, una entrada en la que   su autora se felicitaba por  haber conseguido en 2013 estar en  el 1% de popularidad (32. 624 visitas) en Slideshare. Me recordó que yo también había recibido una comunicación similar. En mi caso, bastantes más visitas: 242.212 . La verdad es  que me he acostumbrado a publicar todo lo que hago en Slideshare. Y una de las razones es por  comodidad. Siempre que busco algo lo encuentro a la primera;). Antes de que existiera Dropbox, o Drive,  adquirí este  hábito de  ponerlo todo en este repositorio. Y así sigo desde hace siete años.

Lo más visitado en Presentaciones y Documentos  fue esto:

Lo mas visitado en Presentaciones y Documentos

¿Por qué nos cuenta tanto salir de nuestra zona de confort? Lectura de verano 3

Qué hace feliz a tu cerebroLa respuesta es sencilla, y yo creo que todos la sospechamos: nuestro cerebro es vago, acomodaticio y nada amigo de novedades. O sea, no está nada preparado para las crisis, sean estas económicas o de otro tipo. (¿Será por esto que abundan tanto las obras de autoayuda en épocas de crisis?) No lo sé. En cualquier caso, la lectura de verano que comento: Qué hace feliz a tu cerebro y porque deberías hacer lo contrario de David DiSalvo (divulgador científico y autor de los blogs Neuronarrative y Neuropsyched) está muy alejada de la autoayuda, pudiéndose etiquetar como el mismo autor afirma, de ciencia-ayuda. El bagaje con que se arma para hacer la obra se nutre de la más reciente y abundante investigación en psicología social y cognitiva y la conecta con procesos de toma de decisiones. Obra seria, que me conecta, años después, con mi formación de psicólogo social.
Leyendo la obra la relaciono inmediatamente con esta frase tan escuchada: para innovar es necesario salir de tu zona de confort. Nunca había encontrado una explicación tan contundente. En las propias palabras del autor: lo que yo quisiera comunicar con la metáfora de un cerebro feliz es que es sencillamente que, bajo determinadas condiciones, nuestro cerebro tiende a hacia una posición que establece el mayor placer en esquivar la perdida, en minimizar el riesgo y en evitar el daño. Nuestro celebro ha evolucionado para hacer exactamente esto, no obstante, esas mismas tendencias protectoras puedes ir demasiado lejos y convertirse en obstáculos en lugar de un virtudes. Nuestro reto estriba en saber cuándo hemos de pensar y actuar de forma contraria a las tendencias nativas de nuestro cerebro.
Y sigue diciendo más adelante, en relación al sistema educativo: para complicar más las cosas, el cerebro feliz no esta estructurado desde su nacimiento para desafiar a los sistemas en que vive. Consideremos por un momento el sistema educativo… De hecho, las escuelas son justamente eso, entornos concebidos para aprender. Una vez que nos hacemos parte de ese entorno, nuestro cerebro empieza a trazar el mapa de ese territorio de modo que podamos sentirnos seguros en él. Cuando se haya conseguido esto, cambiar las cosas nos produce inestabilidad; y esa inestabilidad constituye una amenaza para un cerebro feliz.

Afortunadamente, DiSalvo no se queda solo en el diagnóstico y nos avanza una serie de interesantes pautas. Para los que estéis interesados os las dejo aquí.

¿Qué podemos aprender de los knowmads?

knowmadsocietylogo360Me permito recoger el titulo de la intervención de Jose Miguel Bolivar en Expoelarning 2013 para titular  este post que concreta  las intervenciones del  espacio  Social Learning .

A falta de escucharlo presumo que su enfoque va por aquí (en definición de @chemaCepeda en su blog Pigmalion citando a  Cristobal Cobo y John Moravec  en Aprendizaje Invisible (en abril de 2012 presentaron  su libro  en el CEJFE junto a Hugo Pardo y Antonio Bartolomé):

¿Es el knowmad el hombre renacentista del siglo XXI? Una persona formada en muchos campos de aprendizaje, con una amplia perspectiva, capaz de desenvolverse en distintos entornos y conector de ideas. Las habilidades que lo definen  son muchas  pero pongo aquí estas cinco:

– Creativo, innovador, colaborativo y motivado.

– Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos.

– Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etc.

– Competente para crear redes de conocimiento horizontales.

– Aprendizaje permanente y para toda la vida (formal-informal).

Pues bien, creo que Jose Miguel va ampliar mucho todo esto con una visión  experiencial  y transferible.

Y sigo con un apunte sobre el  resto de ponentes.

MOOCS: es un asunto candente. Ahora han eclosionado  en España. Voces  autorizadas deben situarlos y  contextualizar expectativas. Sergio Vasquez como experto en aprendizaje lo va a hacer. También contamos con la  Dra. Ángeles Sánchez-Elvira Paniagua (Directora del Instituto Universitario de Educación a Distancia  que hablará del enfoque de la UNED.

En este mismo bloque pero ampliando la mirada Eva M. Navarrete explicará aspectos de Formación y aprendizaje en entornos abiertos en la administración local.

Formación por competencias, experiencial y situada: contamos con tres experiencias magníficas

Francisco José Lama García, hace un enfoque que yo comparto. Su ponencia la titula Reseteando la Formación: viejas ideas, nuevas miradas  y en ella  explica como en  la formación, en su estado actual,  los conceptos tradicionales han llegado al colapso siendo necesario replantearse ciertas cuestiones básicas si queremos aprovechar la capacidad de la formación como medio de transformación.

En este bloque lo acompañan Juan José Alonso,  Responsable del Equipo Proyectos de la Unidad de Formación de CORREOS que hablará de  la  experiéncia de gestion del conocimiento  Construyendo mejores prácticas desde la experiencia interna”. Finalmente Mireia Plana de la EAPC explica algo que tiene mucho recorrido y que  hay que consolidar: La Elaboración de planes y materiales docentes semipresenciales en entornos colaborativos.

Contents Curators y el nuevo  rol para los formadores internos. A parte de Jose Miguel Bolivar, intervienen Laura Rosillo, con trayectoria aplicada en lo que deben ser los nuevos formadores corporativos y  Javier Miranda Gil, (Gerente de Formación en Telefónica España), que es el líder del proyecto de transformación de los formadores internos en Telefónica.

Finamente, ya en el cuarto bloque Nieves Aliagas  Gil, nos hablará sobre APRENDER COMPARTIENDO…PARA MEJORAR ENTRE TODOS, que es una reflexión sobre aprendizaje  en entornos menos maduros para la innovación en formación. Cierra Joaquin Gairin con una reflexión sobre Aprendizaje Informal. Como  novedad apuntaros que está codirigiendo una tesis doctoral donde ha podido implicar nada menos que a Victoria Marsick , una  de las grandes en el tema.

Cosas que la formación corporativa puede hacer para impulsar más el aprendizaje informal.

Hace unos dias tuve la oportunidad de participar en un magnifico curso organizado por el servicio  de Formacion de la Diputación de Alicante (Jose Antonio Latorre) y el INAP. (Magnifica reseña aquí)  Después   de hablarles del programa Compartim, la última parte de mi intervención la dedique a reflexionar sobre el nuevo entorno en el que nos movemos ahora  los Departamentos de Formación. Aquí  os la dejo.