Hay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
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Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1–Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31