KM

Las comunidades de práctica: la casa común de “millennials” y baby boomers.

CoPs, eficiencia, Gestión de la edad, Gestion del Conocimiento, KM

Hace unos días, desde la Universidad de Sevilla (Facultad de Psicología), me pidieron una intervención sobre el papel de las comunidades de práctica y el nuevo trabajo en las organizaciones. Como sabía que el público destinatario eran mayoritariamente centennials ( y algún millennial ) traté de acercarles de forma diferente lo que implica trabajar ahora en las organizaciones y lo que están significando ( o puede significar) las CoPs como espacio de encuentro generacional.

Aunque para algunos de los asistentes les pudo parecer un inicio de charla morboso, inicié mi conferencia con los cinco deseos finales que muchos enfermos terminales le contaron a Bronnie Ware en su lecho de muerte.

Bronie Ware

Como podéis observar, la gran mayoría de ellos se refieren al ámbito laboral y al ámbito de la amistad y familia. Los cinco deseos finales correspondían a una determinada generación (la anterior a los Baby Boomers) y a unos valores en los que había primado la identificación con la empresa y la asunción de grandes cargas de entrega y sacrificio. Y muchas veces en solitario ( y en competición). La enseñanza que quería transmitirles, como la propia Ware dio a conocer, es que la gran mayoría de ellos, al final, se arrepentían.

Pensando en esto, también les comenté una investigación reciente de la Universidad Pontificia de Comillas, en el que apoyandose en una importante muestra de profesionales de diferentes generaciones, identificaban algunos patrones de conducta que los diferenciaba. Encontraron que las generaciones no son tan puras como a veces se nos dice, y que hay elementos comunes y mezclados en todas las generaciones; pero, al final, podían establecerse algunos patrones que los identificaban. Entre ellos, y resumiendo mucho, en la generación milenial y en la generación Z, los valores previos como la identificación y apego a la organización, y la entrega y el sacrificio por encima de todo ( a la japonesa) , iban, progresivamente, desapareciendo.

Con ello, pensaba que sí de nuevo Bronnie Ware tuviera que reeditar su libro con nuevos casos, seguramente los deseos finales serían muy diferentes a sus predecesores.

Y esta reflexión me llevó a recomendarles que, quizás, a la generación millennial y Z que ahora se está integrando en las dinámicas laborales ( con permiso de la robótica y de la inteligencia artificial; y no cayendo en el pozo de los trabajos tan precarios que ni a la Inteligencia Artificial les sale rentables substituirlos), reivindicaran incluirse en esos espacios más amables donde prima el aprendizaje, la conexión y la colaboración como son la CoPs. Y que antes la cultura organizacional expulsaba.

Encontrar la posibilidad de establecer dinámicas laborales para los millennials -como dice Xavi Creus-, donde no vayan a trabajar sino a realitzar misiones; y, todo ello, en espacios más transversales y menos jerárquicos, puede ser posible con la ayuda de un nuevo tejido colaborativo que valore más a las personas. Y, además, en el propio estudio que aludíamos, se señalaba que la convivencia generacional, estableciendo las agrupaciones colaborativas adecuadas, se propicia la tan necesaria, ahora, transferencia de conocimiento.

Pues, por esta vía, también sean bienvenidas las CoPs para millenials y baby boomers.

5 cosas que aprendemos después, de las comunidades de práctica.

AAPP, CoPs, KM

Simposio CoPs EDO18

Hace unas horas se publicaron en el canal YouTube del Departament de Justicia los vídeos de las ponencias y algunos simposios del pasado Congreso Edo. Dada la concurrencia de algunos de ellos en el mismo horario (nosotros mismos nos contraprogramamos;(),   no pude asistir al  que me interesaba especialmente,  el dedicado a  las comunidades de práctica.

Ayer pude verlo y, aunque en su conjunto son 2 horas, vale la pena emplear ese tiempo. Tener la posibilidad de escuchar las aportaciones de Manel Muntada, Ángel Arbonías, Javier Martínez Aldanondo y Mireia Ochoa (en nombre del programa Compartim), es una experiencia de aprendizaje  impagable.

En mi caso, después del visionado,  se me acumulaban ideas, interrogantes, preocupaciones e intuía, también, alguna respuesta. En un auto ejercicio de hibridación de las intervenciones ( y las mías previas) intento, en este post, sintetizar toda esta carga de reflexión sobrevenida para, quizás, convertirla en  aprendizaje. Lo hago en cinco puntos.

1-  Toda organización tiene el tejido colaborativo que se merece.

Y digo tejido colaborativo para distinguir algo que ya venimos diciendo desde hace tiempo. La colaboración es un continuum. En la parte más baja encontramos grupos de trabajo, grupos de mejora, de innovación, trabajo en proyectos de equipos, etc., los cuales suelen estar dirigidos a un encargo concreto y con adscripción (semi) obligada; y, en la parte alta, encontramos las verdaderas comunidades de práctica. En ellas, como ya me rebatiera en su día Sandra Sanz y yo acabara por  darle la razón, sus  propiedades constitutivas giran en torno a la voluntariedad, la autonomía  y la reflexión sobre la práctica compartida ( para mejorarla). Son muy pocas las organizaciones en las que se dan en estado puro. En la mayoría de las ocasiones nos encontramos con grupos de trabajo colaborativo a los que llamamos comunidades de práctica. Concretamente, en el programa Compartim, de las 22 agrupaciones colaborativas de este año, menos de la mitad pasarían ese filtro tan exigente. Aunque en esto, cada vez más la experiencia nos enseña que las fronteras son tenues y que la evolución de las agrupaciones es frecuente y rápida. Grupos de trabajo pueden convertirse en comunidades de práctica y, al revés, comunidades de práctica pueden rotar en grupos de trabajo.

Conclusión: todo lo colaborativo aporta y, si somos capaces de establecer una adecuada arquitectura que haga posible que cada grupo se sitúe y evolucione a su manera, obtendremos las mejores aportaciones posibles en   cualquiera de las modalidades.

2- A menos foco más necesaria es la preparación previa, las reglas y los roles.

Manel Muntada comenzaba su intervención en el simposio afirmando (con un toque irónico) que en la mayoría de las ocasiones en las que tenía que trabajar con CoPs, había un rasgo de los moderadores que le llamaba la atención: las grandes ojeras que mostraban. Con ello quería decir que, en realidad, el grupo era poco colaborativo y el trabajo recaía, al final, en el dinamizador. Y ello le servía para recomendar una estrategia previa, en base a la metodología canvas, para redefinir y consensuar todo el proceso  de trabajo entre los participantes.

A su vez, Ángel Arbonías, también con gran experiencia acumulada de consultor y de promotor de CoPs, sobre todo en ámbitos sanitarios, nos decía que cuando el grupo encuentra (recomendaba no más de 3 sesiones)  el foco en el que van a establecer el intercambio y la reflexión compartida,  no necesitan muchas  reglas y,  simplemente, conviene dejarlos trabajar: pasar directamente a la acción. (Étienne Wenger, en este video de 2013, en una intervención para una universidad de Colombia nos dice algo parecido:  … para comenzar nada mejor que, directamente,  aportar  la práctica para comenzar a hablar de ella.)

Conclusión: la identidad (Wenger en sus últimas intervenciones afirma que  será el recurso y la fuente pedagógica de este siglo) de los participantes en torno a una práctica común hace que sea más fluida la interacción y el progreso en la dinámica. A más dispersión del grupo, menos rapidez y más necesarias son las reglas.

3- Entregables sí, pero la interacción permanente en torno al foco es aún más importante.

Arbonías afirmaba que algunas comunidades saludables no se ponen  fecha de finalización ni tienen porque acabar en un producto entregable. Hemos discutido mucho sobre ello en anteriores posts y la orientación habitual, en el entorno de la Administración Pública,  siempre se ha enfocado a  la producción, y  con una fecha determinada. Arbonías defendió algo  que algunas empresas en los entornos privados ya  están haciendo:  la interacción permanente  entre profesionales vinculados a una práctica común tiene elementos de mejora profesional y organizativa importantes y no es un subtipo de CoP.

Conclusión: conviene revisar el exceso de rigidez en los planteamientos que hemos proyectado en la Administración Pública. Si nuestros colegas en las organizaciones privadas se permiten interacción sin un fin determinado, es muy posible que estos intangibles que se incorporan a la cultura organizativa sean tan o más relevantes que los productos de conocimiento codificados del enfoque tradicional.

4– La confianza es la base de la interacción y viene propiciada por la reciprocidad.

Sin reciprocidad no hay nada. También, en este caso, Ángel Arbonías, expuso magistralmente la teoría de la reciprocidad basada en lo que él llama el TIC TAC: si hay un tic esperamos un tac. Si el TAC no llega no vuelve a ver TIC. Con lo cual, más allá de reglas, roles y pactos constitutivos, en la base de la colaboración (que primero es personal y tácita) se encuentra el cumplimiento de esta regla de la interacción y de la confianza: si  recibimos debemos retornar.

Conclusión:  las comunidades de práctica, parafraseando al antiguo presidente del gobierno, no son lugares para aprovechateguis. El ADN de las personas que las conforman ha de  inspirarse en esta regla de la reciprocidad que es básica  para la colaboración.

5- Al final, lo  más importante es lo que el presidente quiera.

Con estas palabras, Martínez Aldanondo nos ilustraba en un pasaje de su intervención memorable (minuto 1’10’’) en el que contaba algunos de los (pocos)  fracasos qué han tenido en su empresa Catenaria. Todo y que las condiciones previas sean las mejores, aunque los colectivos tengan identidad y compartan una práctica profesional, al final,  nos desenvolvemos en organizaciones verticales (tanto sean públicas como privadas).  Y la colaboración,   que tiene menos de 200 años, aún no se ha hecho con un espacio estable. Con lo cual,  más vale no autoengañarse e investigar antes de embarcarse en iniciativas colaborativas,  si la dirección (más allá de las palabras) está  -realmente- por la labor.

Conclusión: si la organización está en un momento de alta exigencia de entrega, con un enfoque a la producción  y   donde los profesionales son medidos y evaluados por este tipo de aportaciones, mejor no enredarlos. Fracaso seguro. No perdamos el tiempo en iniciativas que no van a prosperar y busquemos espacios menos estresados  a la espera de  que la madurez de la organización establezca entornos más propicios.

De comunidades a “aceleradoras” de conocimiento organizacional.

CoPs, eficiencia, KM

Trabajo grupal

La entrada más leída en estos nueve años de   blog  ha sido las 10 aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones. En ella reflexionaba sobre la contribución que las comunidades de práctica ( y el trabajo colaborativo en general) hacen  a la organización. Creo que el interés que suscitó la entrada radicaba en que era una reflexión -a pie de obra-, que, por primera vez, podía hacerse sobre la afectación de este tipo de estructuras, instaladas a una cierta escala, en organizaciones de corte burocrático cómo es la Administración Pública.

Pasados 4 años , y en una evolución constante de ellas (para lo bueno y para lo malo), creo que siguen siendo válidas muchas de las afirmaciones que hacíamos entonces. Nos reafirmamos:  las comunidades de práctica (y por extensión el trabajo colaborativo, como a mí me gusta llamarlo), no pretende ser una respuesta para todo. Y ya adelanto una conclusiónes finales del post: las comunidades de práctica son una herramienta más a disposición de los departamentos de recursos humanos y de formación para conseguir de forma más eficiente los objetivos organizacionales. A veces toca cultivarlas (por emplear este término de Wenger) en determinados momentos de la organización, para determinados colectivos , con según qué tipo de perfil directivo; y, a veces lo mejor es utilizar otros procedimientos. No es, ni pretende ser, una herramienta única. Eso sí, seamos justos, se ha ganado a pulso el título de Killer Application de la gestión del conocimiento.

Dicho esto, y volviendo a la polémica con Sandra y Manel Muntda, sobre si las CoPs han de ser más interactivas y libres,  o más productivas y tuteladas, me pronuncio por  mantener lo que decia en el post de 2014, pero subiendo un escalón, y poniéndolo en  en primera posición de las diez aportaciones,  a la creación de  productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas.

¿Por qué son tan importantes los entregables de conocimiento?

Remontémonos un poco en el pasado. Esta polémica, como vimos en el post anterior, ya la mantuvimos con Sandra Sanz a la que contesté, tanto en el blog cómo en un artículo que presentamos con José Luis Muñoz en el Congreso Edo 2016 y que luego publicamos en la Revista Vasca de Administración Pública. Los principales puntos los resumo aquí.

… Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

De las tres contribuciones analizadas podemos extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interaccióny que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregablecomo elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave y  Wenger (1991).

Como vemos, a las primigenias consideraciones  sobre comunidades de práctica, les hemos ido añadiendo, como factor de éxito, precisamente aquello que podría ser considerado el resultado. Los entregables. Si bien es cierto que Sandra tenía razón al interpretar a Wenger diciendo que él no hablaba de resultados codificados (ni McDermott tampoco los contemplaba) progresivamente, hemos ido observando, cuando comprobamos aquellas comunidades que se mantenían en el tiempo, que existía la necesidad de que el debate que  mantenían (la interacción libre) se concretará en algo transformador (el entregable), que iba más allá del grupo reducido de la comunidad. Se constataba el deseo de hacer llegar el conocimiento que habían adquirido a un entorno mayor y  trascender los  límites  reducidos iniciales.

Y por parte de la Organización, lo mismo. Creo que una de las razones más importantes por los que la organización apostó por ellas, invirtiendo recursos económicos, tiempo, dedicación, apoyo directivo, etcétera, fue, precisamente  porqué descubrió que esta pequeña inversión, el trabajo de unos pocos, podía llegar a muchos.

Nick Milton de Knoco, (del cual Javier Martínez Aldanondo forma parte, y que, por cierto, participará junto a Manuel Muntada y Ángel Arbonies, en el que, creo ,será uno de los simposios más atractivos del próximo Congreso EDO, el cual coordina Mireia Ochoa, hablaran de todo esto, y seguro que mejor que yo😉), hizo una encuesta recientemente a  profesionales y responsables de la gestión del conocimiento de grandes compañías y les preguntaba sobre si las comunidades de práctica formaban parte de su estrategia de gestión del conocimiento, y si era así qué beneficio económico les reportaban. Los resultados son concluyentes: aquellas organizaciones en las que la comunidad de práctica formaba parte importante de la gestión  del conocimiento reportaba beneficios en proporciones de 1 a 10 sobre las organizaciones que no lo hacían. En este estudio, además, se volvían a mencionar los 5 elementos que deben estar presentes en las comunidades de práctica de éxito. Aparecía, aparte de los que ya hemos mencionado anteriormente, lo que él llama (the community chárter), reglas de compromiso, qué define como un marco concertado entre los miembros para tener claro cuáles son los límites y cómo resolver las situaciones de (mala)  gobernanza de éstas. Es un factor interesante que me ha sorprendido. Deduzco que todos estos factores de éxito que mencionamos son dinámicos y se van adaptando al tiempo. El propio Milton lo dice con estas palabras:

… son resultados interesantes, que sugieren que el viejo concepto de CoP flexible, anárquico y libre de gobernanza no funciona en la práctica moderna, y las CoP que se identificaron como más exitosas han desarrollado un marco de liderazgo y gobernanza que proporciona un nivel de estructura y dirección de sus actividades.

Y con estas palabras de Milton -que suscribo- y que creo van en la línea de la resituación de las Cops en los contextos organizativos actuales, propongo cuatro conclusiones:

  • Las comunidades como herramientas multiuso. Decía Mclujan, refiriéndose a la tecnología, que los humanos creamos las herramientas y luego ellas nos modulan. Creo que estamos ante un proceso adaptativo similar. La herramienta comunidad de práctica, para sobrevivir, se adapta y se sitúa en el nicho que le corresponde. Si lo que nos une en las organizaciones es la contribución de cada uno de sus integrantes a los objetivos comunes, disponer de aquello (las CoPs) que lo hacen posible (en su justa proporción) tiene sentido . Por tanto, las comunidades de práctica, como otras herramientas y metodologías, se ponen al servicio de este objetivo mayor corporativo. La gente ( y la organización) después,  se las apropia y las adapta a las necesidades que van surgiendo.
  • Las comunidades de práctica se adaptan mejor en organizaciones equilibradas y al servicio de las personas. Pasarse de frenada, siendo muy directivos con las comunidades de práctica, las mata. Los gerentes y directivos atentos (inteligentes) respetan el ciclo de interacción de estas agrupaciones. Si queremos ir rápido montemos un grupo de trabajo, si queremos tener éxito demos espacio – tanto físico como temporal- a las CoPs. ( En el programa Compartim, de las múltiples agrupaciones y experiencias en las que estos años hemos tenido, siempre ponemos el ejemplo de la CoP Monitores Artísticos. Los primeros 4 años estábamos ante una interacción elevadísima pero la producción era nula. Fue a partir del cuarto año, y por propia decisión de los integrantes que sintieron la necesidad de reportar su  conocimiento a colectivos más amplios. Hoy, creemos,  es el estándar  de  cualquier modelo de CoPs.
  • La semántica nos confunde. La palabra comunidad no lleva continuamente a un espacio cognitivo que tiene algo de grupo iniciático y de hermandad. Los no iniciados pueden pensar que les ofrecemos algo separado, y más puro,  que al  resto de miembros de la organización. Y, como estamos ante organizaciones cada vez más complejas, en la que los vínculos jerárquicos se aplanan y se crean multidependencias, y en las que las prácticas profesionales son cada vez mas interdisciplinares,  la  venta tradicional de  las comunidades estrictu sensu, pueden ser una barrera que los mismo promotores se pongan. En nuestro caso, evitamos  la palabra comunidad y la sustituimos por el de trabajo colaborativo. ( Como hemos explicado en otras ocasiones, el trabajo colaborativo tiene diferentes niveles. Desde muy directivo, conformando grupos de trabajo, a grupos de interés que lo que les une es el consumo de información. En el medio, justamente, se sitúan las comunidades de práctica).
  • De comunidad de aprendizaje a aceleradoras de conocimiento. En los tiempos que corren ya no basta con aprender, el aprendizaje permanente cada vez más se presupone, forma parte de la responsabilidad de  las personas. El nuevo valor está, por tanto, en aquello que hacemos con el conocimiento. Pues bien, en esta fase ya de postformación y de aprendizajes autónomos, vemos que, al final, todas las metodologías y herramientas son elementos que los reciclados ( no los tradicionales) departamentos de recursos humanos y de formación han de  introducir  en la organización para acelerar la solución a problemas y encauzar los nuevos retos. El conocimiento individual es muy importante pero, desde hace años, sabemos que el conocimiento colectivo, aquel que es de todos, es mayor que la suma de los conocimientos individuales. Podemos tener ideas geniales, pero estas siempre van a mejorar con la aportación grupal. Y este es el planteamiento de fondo:  acelerar y maximizar el conocimiento para mejorar la organización (y las personas). Es ello lo que explica, a mi juicio, la popularidad creciente de las comunidades de práctica y las altas expectativas que tienen ahora  gerentes y directivos sobre ellas.

Imagen: Espacio de trabajo. Archivo personal

¿Nuevas métricas para la gestión del conocimiento?

Gestión del conocimiento, KM

Hace un tiempo publiqué una entrada en el blog con el nombre “El macho management y la Nueva Gestión Pública”.  Me había inspirado en la crítica que hacía Quim Brugué a los postulados de la Nueva Gestión Pública señalando sus límites y dificultades para adaptarse a entornos en donde la eficiencia no era la  variable más importante. Defendía posiciones más cercanas a postulados de lo que llamaba Administración Relacional.

He recuperado este antiguo post ya que lo veo muy ligado a la exigencia (en algunos casos autoexigencia), que tenemos promotores y administradores de comunidades de práctica en la Administración Pública: necesitamos mostrar -y demostrar- que la gestión del conocimiento (y las comunidades de práctica como su instrumento más popular), están ligadas a la eficiencia. Algo así como calcular su ROI (retorno).

Reconozco, ya de entrada, que en este apartado específico cuando explico la evolución y el mantenimiento de las comunidades de práctica paso de puntillas. No tenemos grandes historias de éxito que mostrar. Y no es por no haberlo intentado.  Ha sido un esfuerzo que se inició hace más de 10 años,  cuando José María Viedma, nos dijo que …todo lo que ustedes hacen está muy bien,  pero no deja de ser muy operativo, y poco conectado con lo estratégico.

Hemos ido probando a lo largo del tiempo diferentes metodologías. Y, al final, podemos decir que los indicadores de actividad y de proceso se han conseguido, pero los que tienen que ver con el impacto organizativo (las métricas duras), no han prosperado.

¿Por qué razón? Se pueden dar diferentes explicaciones, no excluyentes. O bien, porque eran muy costosas de hacer; o bien, porque no eran, pese a todo, lo fundamental para explicar su mantenimiento y su aportaciones a la organización.

Pues bien, si juntamos el hecho anterior de la no existencia de indicadores de impacto y constatamos, a su vez, que la presencia de las comunidades de práctica en todas las organizaciones va en aumento, esto nos plantea alguna pregunta… incómoda.

La cuestión principal sería ésta: ¿qué explica esta aparente paradoja entre el mantenimiento  de comunidades de práctica y la no comprobación de su retorno? ¿La evidencia (datos empíricos), nos dice que  es un fenómeno que no va a menos, todo lo contrario. Cada vez se apoyan más iniciativas de CoPs en todas las organizaciones.

La siguiente pregunta, viene a continuación. ¿Qué lo hace posible? ¿Tenemos tanto descontrol en la Administración Pública que hay barra libre para gastar en lo que sea y no comprobar si ha sido una inversión eficiente?

Creo que por aquí no va la respuesta. Es algo un poco más sofisticado. Entraríamos en el terreno de hipótesis y debate para responderla. Es lo que hemos hecho recientemente en un foro de responsables de gestión del conocimiento de grandes compañías a convocatoria de María Jesús Salido y Mercedes Catalán.

Mi hipótesis se basa en que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera. Creo que por aquí podría ir la explicación. Me apoyo en estas figuras de autoridad.

Mc Luhan

 

Joel Muzard

Steve Dale

Aldanondo

 

Gestión del conocimiento y la felicidad en el trabajo ( y 2)

Gestión del conocimiento, impacto CoPs, KM

 

Hablábamos en la anterior entrada de que la combinación entre placer y propósito era uno de los acercamientos  menos imperfectos  para explicar la felicidad. Centenares de investigaciones han comprobado reiteradamente que más allá de un porcentaje mínimo, la posesión de  bienes, el  dinero, los placeres, etc, no dan la ( auténtica) felicidad. El efecto  saciación (concepto que proviene de la Modificación de Conducta)   lo explica bien. Lo podemos resumir, en palabras muy simples,  como todo aquel  estímulo que administrado  en gran abundancia ( o de forma repetitiva) causa saciación.

Pues bien, sentadas estas bases, entendemos ahora mejor  la propuesta de Paul Dolan : la clave de la felicidad consiste en combinar placer ( cultivar  los buenos momentos) y propósito ( la búsqueda de trascendencia y objetivo en nuestras vidas). ( Manel Muntada, también en este línea,  en una estupenda entrada reciente , nos recuerda que ya  Viktor Frankl y su obra  El hombre en búsqueda de sentido, en los años 40 del siglo pasado, fue pionero.

Y ahora volvemos a  la pregunta que intentamos responder en esta segunda entrada:

¿Qué hace a la gente feliz en el trabajo?

Para contestarla, nada mejor que apoyarnos en esta investigación  de Alexis Adair, que recoge diferentes respuestas de un grupo de empleados. ( Las  traduzco libremente)):

  • La felicidad en el trabajo es querer estar allí.
  • Creo que cuando la gente se siente incluida, se siente más feliz
  • Nos sentimos felices cuando sentimos que pertenecemos a algún lugar.
  • El sentido más profundo de la felicidad creo que proviene de un sentido de conexión con los demás.
  • La gente quiere un trabajo interesante donde puedan aprender y crecer.
  • Dejar a la gente  usar sus capacidades o aprender nuevas
  • Creo que la gente es feliz cuando se sienten valorados.
  • Sientes que estás contribuyendo a algo, en particular a algo más grande que tú mismo, no es sólo sobre ti.

Alexis Adair hace un análisis de contenido  del conjunto de respuestas y las agrupa en esta tabla:km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-10-638

Del  análisis se destacan  tres componentes que agrupan la mayoría de respuestas:

  • Autonomía: los empleados sienten que tienen la capacidad de gestionar gran parte de su trabajo diario y cuentan, además, con retroalimentación inteligente ( no invasiva)  por parte de los Directivos.
  • Competencia: Los empleados se sienten seguros y competentes en la realización de sus trabajos.
  • Relación:  Los empleados se sienten unidos a una red más grande de compañeros.

¿Cómo puede la Gestión del Conocimiento mejorar la felicidad del empleado?

Tras este marco teórico anterior , Adair  pasa a preguntarse cómo la gestión del conocimiento puede hacer más felices a los empleados. Estas son algunas de las respuestas que recoge.  (Vuelvo a traducir de nuevo).

  • La gestión del conocimiento genera confianza. … si se hace correctamente , se desarrollan relaciones de  colaboración entre las personas,  lo cual genera cultura de compartir.  
  • Te permite sentirte conectado con otras personas.
  • Ayuda a conectarte  con una red más amplia dentro de tu empresa
  • Creo que las redes sociales es el elemento más importante de la  gestión del conocimiento.
  • Las personas pueden sentir que aportan algo de ese valor a otras personas.
  • Puedo promocionarme  por lo que comparto.
  • Creo que el empleado se beneficia de la participación , porque amplía sus conocimientos y aumentan su reputación.
  •  Me ayuda a pasar el día sin tanto estrés.
  • Cuando mis empleados han sido más felices, es cuando pueden hacer el trabajo en un ambiente más saludable
  • Permitir el trabajo con  herramientas de la gestión del conocimiento  tiene un impacto directo en la felicidad de las personas.
  • Eres capaz de hacer tu trabajo de manera efectiva porque siempre puedes obtener las respuestas correctas a las preguntas que haces.
  • Si estás buscando algo que necesites  para hacer tu trabajo, puedes  encontrarlo de forma rápida y eficiente

Más tarde,   presenta un cuadro con una selección de herramientas en función de su mayor o menor contribución al bienestar del empleado. Como se observa, destaca en primer lugar  las comunidades de práctica. La razón ya la mencionamos en la entrada anterior: el sentirse rodeado de pares, en un ambiente agradable  y trabajando sobre retos. O lo que es lo mismo: un ambiente cómodo y retador, en  busca  de un mayor sentido al  trabajo.

2km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-21-638

El papel de directivos y gerentes.

Llegados a este punto, parece claro que una de las responsabilidades más importantes de directivos y gerentes sería facilitar y sostener arquitecturas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Y,  más específicamente, y siguiendo las tesis de  Gretchen Sprietzer y Christine Porath , se concretarían  en el impulso a dos elementos estructurales y en la realización de, por lo menos, tres tipos de acciones

  • Elementos estructurales:

Ambientes laborales  de crecimiento y superación ( Triving).

Los autores los describen de esta manera:

Entonces, ¿qué significa ser feliz en el trabajo? No se trata de la alegría, la cual connota un grado de complacencia… tenemos  una palabra mejor: crecer/prosperar ( Triving) . Pensamos en una fuerza laboral pujante es aquella  en la que los empleados no están sólo satisfechos y son productivos, sino que además  participan  en la creación del futuro de la empresa y de su propia carrera. Estos empleados están muy motivados y saben cómo evitar el agotamiento.

Ambientes laborales  de aprendizaje

Crecer y progresar se relaciona  con la obtención de  nuevos conocimientos y habilidades. El aprendizaje puede otorgar una ventaja técnica  y llegar al grado de experto experto. El aprendizaje también puede poner en marcha un círculo virtuoso: las personas que están desarrollando sus habilidades son propensas a creer en su potencial de crecimiento.

  • Acciones gerenciales

Facilitar una mayor implicación  en la toma de decisiones.

Motivar e impulsar a que los empleados tengan una mayor  capacidad de toma de  decisiones en aquello que afecta a su trabajo. Dándoles el poder se les da una mayor sensación de control, más voz en cómo deben hacerse las cosas, y más oportunidades para el aprendizaje.

Impulsar la compartición de   información.

Hacer el trabajo en un vacío de información es tedioso y aburrido; no hay razón para buscar soluciones innovadoras si no se  puede ver su impacto. Las personas pueden contribuir más eficazmente cuando entienden como su trabajo encaja con la misión y estrategia de la organización.

Ofrecer retroalimentación al desempeño.

La retroalimentación crea oportunidades para el aprendizaje y es un motivador  para la cultura de la innovación.  Al disminuir los sentimientos de incertidumbre, la retroalimentación impulsa actividades relacionadas con los  objetivos personales y organizacionales.

 

El macho management y la Nueva Gestión Pública

eficiencia, KM, Nueva Gestión Pública

macho managementHay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
———————————————————————————————————
Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1–Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Compartim, CoPs, eficiencia, Gestion del Conocimiento, KM, trabajo colaborativo

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

El WhatsApp en el trabajo.

KM, personal, tecnología, trabajo colaborativo

whatsapp on the workHace unos días, @alorza, con ese oído tan  fino que tiene, publicaba un tweet en el que recogía una noticia genial –como todas- del Mundo Today. Su lectura me hizo recordar que hacía  días que no los leía. Imperdonable. Uno de los titulares que me había perdido era éste:  Oficina sin jefe durante tres horas se convierte en utopía socialista asamblearia.

Pero, después de reírme un buen rato, reflexioné un poco sobre ella. La situación tiene su gracia, sobretodo, para los que tenemos ya más de 40/50 años, que en alguna parte de nuestro cerebro (el de la era industrial en que fuimos educados) alojamos  un escenario laboral idílico sin jefes ni normas. Pero, ahora, -y es una pena para los nostálgicos-, como bien sabemos, no es verdad. Cada vez más las organizaciones tienen que ponerse las pilas para funcionar de forma más plana y menos  jerarquizada. Incluso en la más tradicionales como pueden ser las organizaciones públicas.
Esto, ¿en qué se nota?
Muy fácil.Otra evidencia más: sólo hay que fijarse como están proliferando los grupos de WhatsApss en el trabajo. Se empezó por amigos y  afines y, ahora, se extiende a círculos mucho más amplios. En nuestro caso, el CEJFE (y no somos una excepción),se agrupan desde becarios, profesionales de base, mandos intermedios hasta  directivos. No es obligatorio, pero cada día la gente pone menos reparos, ¿por aquello de no perderse nada?
Y este factor, creo, en la práctica, es más potente para  democratizar la organización y hacerla más colaborativa que  todos los  discursos y la literatura.

Si, en este caso, la tecnología es lo primero ¿El Caballo de Troya de la democratización de las organizaciones?

Y, también, de forma colateral, el hecho anterior  pone de manifiesto, tal y como se lo oí a Genis Roca, la tecnología corporativa hace tiempo que dejó de ser competitiva en comparación con la que ponen los propios usuarios.

¿El ciclo de vida de las buenas comunidades de práctica acaba en el cielo?

Compartim, comunidades de práctica, CoPs, KM

Rotundamente, sí. Y, además, este cielo está aquí,  en la Tierra. Concretamente,  en  las organizaciones que creen en el conocimiento y que han animado -y mimado- comunidades de práctica.

Esta metáfora anterior, por mucho que lo parezca,  no la creemos del todo  arriesgada. La  fundamentamos  bien en un artículo que presentaremos en  el Congreso EDO 2014 y que os avanzamos una parte en el  Butlletí Compartim 20 , y en castellano aquí).

La tesis es la siguiente. Durante mucho tiempo hemos sido subsidiarios de la propuesta de E. Wenger por la cual  el ciclo de vida de las comunidades de práctica acababa  en una madurez sin actividad principal  y en la que se  vivía del recuerdo de aquello que se fue. En esta ilustración  lo   recoge.

CicloVida CoPs

Gráfico 1: Ciclo de vida en una CoP (a partir de Wenger, 1998a y 1998b).

Pues bien, transcurridos 8 años desde las primeras comunidades de práctica que pusimos en marcha, hemos podido comprobar, tal como habíamos avanzado en otros posts, que el ciclo de vida de las comunidades  no tiene porqué acabar en esta  actividad de bajo nivel. Es verdad que la etapa productiva no continúa, pero -y aquí es donde matizamos-, se continúa la actividad de otra manera.

¿De qué manera? Hemos encontrado hasta 4.

A.      La detección de buenas prácticas. Probablemente sea la vía de escape más frecuente y también la más extendida. Acabada la fase de producción, parece que el único compromiso de la CoP sea el de organizar una jornada anual (dirigida al conjunto de profesionales del ámbito en cuestión) para exponer las buenas prácticas consideradas relevantes por los participantes. Es lo que vendría a ser una comunidad de “curadores” que recoge, codifica y selecciona las mejores experiencias para exponerlas a otros. El propósito general es explicitar el conocimiento tácito y difundirlo, no tanto crear nuevo conocimiento. En nuestro caso es lo que sucedió con las CoPs de Educadores de los Centros de Justifica Juvenil, Trabajadores Sociales y otras.

B.       Las rutinas de gestión del conocimiento. Aquí la CoP se transforma cuando los objetivos que la hicieron nacer desaparecen. Es la propia organización quien funciona como una amplia CoP llegando a rutinizar la compartición y producción de conocimiento, por lo que se haría redundante la existencia de la propia CoP que ya integró el trabajo colaborativo entre los requerimientos laborales y profesionales. En este marco se articularían, además, espacios (presenciales y virtuales), rutinas y herramientas específicas para continuar trabajando colaborativamente. Esta ha sido la situación de nuestras CoPs de Asesores Penales en Justicia de personas adultas.

C.       Los consultores organizacionales. Desde esta vía los participantes de las CoPs aprovechan el conocimiento acumulado a lo largo de todo el proceso y se muestran implicados en otras tareas distintas a las estrictamente generadoras de conocimiento. Los participantes pueden convertirse en asesores en la gobernanza de los colectivos. Es lo que ha sucedido en nuestra CoP de Profesionales de Medio Abierto, cuyos participantes han co-liderado un proceso participativo de mejora organizacional; o en la CoP CIRSO, dónde los participantes se han convertido en “militantes” del cambio y la mejora de los entornos tecnológicos de la organización.

D.      De la e-moderación a la gestión del conocimiento.  Sucede cuando la figura de e-moderador evoluciona, transcendiendo la actuación estricta de moderación de la CoP, para vehicular e integrar otras funciones como la de curador de contenidos, administrador de espacios de gestión de contenidos (CMSs) o impulsor del aprendizaje informal, entre otras.

La reflexión final  es que todas tienen algo en común: se convierten en  nuevos instrumentos y herramientas de gestión del conocimiento al servicio de la organización. Vendría a ser como una evolución/transformación de la CoPs a un estadio superior –más sofisticado-  al  servicio del mismo objetivo: mejorar el conocimiento.

Y, por seguir con la metáfora, podríamos  decir que aquellas comunidades de práctica que han sido buenas, no mueren, sino que se transforman (¿en ángeles que nos acompañan? ;)dentro  la organización.

El 1% de la mas visto en Slideshare

General, KM, productividad personal

Slideshrate tot 1%Leía esta mañana en uno de los blog  que sigo sobre e-learning (@IGNATIA WEBS) de @ignatia, una entrada en la que   su autora se felicitaba por  haber conseguido en 2013 estar en  el 1% de popularidad (32. 624 visitas) en Slideshare. Me recordó que yo también había recibido una comunicación similar. En mi caso, bastantes más visitas: 242.212 . La verdad es  que me he acostumbrado a publicar todo lo que hago en Slideshare. Y una de las razones es por  comodidad. Siempre que busco algo lo encuentro a la primera;). Antes de que existiera Dropbox, o Drive,  adquirí este  hábito de  ponerlo todo en este repositorio. Y así sigo desde hace siete años.

Lo más visitado en Presentaciones y Documentos  fue esto:

Lo mas visitado en Presentaciones y Documentos