Hablábamos en la anterior entrada de que la combinación entre placer y propósito era uno de los acercamientos  menos imperfectos  para explicar la felicidad. Centenares de investigaciones han comprobado reiteradamente que más allá de un porcentaje mínimo, la posesión de  bienes, el  dinero, los placeres, etc, no dan la ( auténtica) felicidad. El efecto  saciación (concepto que proviene de la Modificación de Conducta)   lo explica bien. Lo podemos resumir, en palabras muy simples,  como todo aquel  estímulo que administrado  en gran abundancia ( o de forma repetitiva) causa saciación.

Pues bien, sentadas estas bases, entendemos ahora mejor  la propuesta de Paul Dolan : la clave de la felicidad consiste en combinar placer ( cultivar  los buenos momentos) y propósito ( la búsqueda de trascendencia y objetivo en nuestras vidas). ( Manel Muntada, también en este línea,  en una estupenda entrada reciente , nos recuerda que ya  Viktor Frankl y su obra  El hombre en búsqueda de sentido, en los años 40 del siglo pasado, fue pionero.

Y ahora volvemos a  la pregunta que intentamos responder en esta segunda entrada:

¿Qué hace a la gente feliz en el trabajo?

Para contestarla, nada mejor que apoyarnos en esta investigación  de Alexis Adair, que recoge diferentes respuestas de un grupo de empleados. ( Las  traduzco libremente)):

• La felicidad en el trabajo es querer estar allí.

• Creo que cuando la gente se siente incluida, se siente más feliz

• Nos sentimos felices cuando sentimos que pertenecemos a algún lugar.

• El sentido más profundo de la felicidad creo que proviene de un sentido de conexión con los demás.

• La gente quiere un trabajo interesante donde puedan aprender y crecer.

• Dejar a la gente  usar sus capacidades o aprender nuevas

• Creo que la gente es feliz cuando se sienten valorados.

• Sientes que estás contribuyendo a algo, en particular a algo más grande que tú mismo, no es sólo sobre ti.

Alexis Adair hace un análisis de contenido  del conjunto de respuestas y las agrupa en esta tabla:

Del  análisis se destacan  tres componentes que agrupan la mayoría de respuestas:

• Autonomía: los empleados sienten que tienen la capacidad de gestionar gran parte de su trabajo diario y cuentan, además, con retroalimentación inteligente ( no invasiva)  por parte de los Directivos.

• Competencia: Los empleados se sienten seguros y competentes en la realización de sus trabajos.

• Relación:  Los empleados se sienten unidos a una red más grande de compañeros.

¿Cómo puede la Gestión del Conocimiento mejorar la felicidad del empleado?

Tras este marco teórico anterior , Adair  pasa a preguntarse cómo la gestión del conocimiento puede hacer más felices a los empleados. Estas son algunas de las respuestas que recoge.  (Vuelvo a traducir de nuevo).

• La gestión del conocimiento genera confianza. … si se hace correctamente , se desarrollan relaciones de  colaboración entre las personas,  lo cual genera cultura de compartir.  
• Te permite sentirte conectado con otras personas.
• Ayuda a conectarte  con una red más amplia dentro de tu empresa
• Creo que las redes sociales es el elemento más importante de la  gestión del conocimiento.
• Las personas pueden sentir que aportan algo de ese valor a otras personas.
• Puedo promocionarme  por lo que comparto.
• Creo que el empleado se beneficia de la participación , porque amplía sus conocimientos y aumentan su reputación.
•  Me ayuda a pasar el día sin tanto estrés.
• Cuando mis empleados han sido más felices, es cuando pueden hacer el trabajo en un ambiente más saludable
• Permitir el trabajo con  herramientas de la gestión del conocimiento  tiene un impacto directo en la felicidad de las personas.
• Eres capaz de hacer tu trabajo de manera efectiva porque siempre puedes obtener las respuestas correctas a las preguntas que haces.
• Si estás buscando algo que necesites  para hacer tu trabajo, puedes  encontrarlo de forma rápida y eficiente

Más tarde,   presenta un cuadro con una selección de herramientas en función de su mayor o menor contribución al bienestar del empleado. Como se observa, destaca en primer lugar  las comunidades de práctica. La razón ya la mencionamos en la entrada anterior: el sentirse rodeado de pares, en un ambiente agradable  y trabajando sobre retos. O lo que es lo mismo: un ambiente cómodo y retador, en  busca  de un mayor sentido al  trabajo.

El papel de directivos y gerentes.

Llegados a este punto, parece claro que una de las responsabilidades más importantes de directivos y gerentes sería facilitar y sostener arquitecturas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Y,  más específicamente, y siguiendo las tesis de  Gretchen Sprietzer y Christine Porath , se concretarían  en el impulso a dos elementos estructurales y en la realización de, por lo menos, tres tipos de acciones

• Elementos estructurales:

Ambientes laborales  de crecimiento y superación ( Triving).

Los autores los describen de esta manera:

Entonces, ¿qué significa ser feliz en el trabajo? No se trata de la alegría, la cual connota un grado de complacencia… tenemos  una palabra mejor: crecer/prosperar ( Triving) . Pensamos en una fuerza laboral pujante es aquella  en la que los empleados no están sólo satisfechos y son productivos, sino que además  participan  en la creación del futuro de la empresa y de su propia carrera. Estos empleados están muy motivados y saben cómo evitar el agotamiento.

Ambientes laborales  de aprendizaje

Crecer y progresar se relaciona  con la obtención de  nuevos conocimientos y habilidades. El aprendizaje puede otorgar una ventaja técnica  y llegar al grado de experto experto. El aprendizaje también puede poner en marcha un círculo virtuoso: las personas que están desarrollando sus habilidades son propensas a creer en su potencial de crecimiento.

• Acciones gerenciales

Facilitar una mayor implicación  en la toma de decisiones.

Motivar e impulsar a que los empleados tengan una mayor  capacidad de toma de  decisiones en aquello que afecta a su trabajo. Dándoles el poder se les da una mayor sensación de control, más voz en cómo deben hacerse las cosas, y más oportunidades para el aprendizaje.

Impulsar la compartición de   información.

Hacer el trabajo en un vacío de información es tedioso y aburrido; no hay razón para buscar soluciones innovadoras si no se  puede ver su impacto. Las personas pueden contribuir más eficazmente cuando entienden como su trabajo encaja con la misión y estrategia de la organización.

Ofrecer retroalimentación al desempeño.

La retroalimentación crea oportunidades para el aprendizaje y es un motivador  para la cultura de la innovación.  Al disminuir los sentimientos de incertidumbre, la retroalimentación impulsa actividades relacionadas con los  objetivos personales y organizacionales.