Ya no necesitamos héroes, necesitamos gestionar el conocimiento organizacional

Hace unos días Javier Martínez Aldanondo nos enviaba a algunos de sus contactos una de aquellas preguntas que hacen pensar (creo que  Javier, por la periodicidad con que usa estas encuestas, se apuntó al aprendizaje conectado y en red,  y nos invita a seguirlo;).

Partiendo de la premisa de que las personas aprenden deforma diferente a las organizaciones, la pregunta era ¿cómo aprende tu organización? y, de forma más general, ¿cómo aprenden las organizaciones?

No queriendo precipitarme en una respuesta rápida y quizás poco reflexionada, me he tomado unos días para contestarle. Y lo hago, ya puestos, en abierto, para todos.

Lo voy a hacer narrando una historia que a su vez nos contó Sergio Vásquez, otro de los grandes consultores en gestión del conocimiento.

Nos contaba Sergio, que, en el inicio de las comunidades de práctica, allá por los años 90, estuvo involucrado el gran John Seely Brown, que en esa época trabajaba para Xerox -el líder de las fotocopiadoras-. Explicaba Vásquez que, a los grandes expertos de la compañía, aquellos que eran capaces de reparar cualquier anomalía en los equipos averiados, se les conocía por el nombre de los grandes guerreros. Estos se desplazaban por el territorio, a petición de las organizaciones donde contaban con sus equipos y, en algunos casos, cuando aquellas personas más inexpertas se atascaban reparando alguna de las máquinas,  tenían que recurrir, vía busca (aún no había teléfonos móviles), a uno de ellos.

John Seely Brown propuso a la compañía que los guerreros socializaran el conocimiento con los novatos e inexpertos, para hacer más eficiente su trabajo. Fue el inicio, junto a las propuestas de Étienne  Wenger,  de lo que hoy se conoce como la más exitosa de las herramientas en  la gestión del conocimiento, las comunidades de práctica.

En otras organizaciones, ya más cercanas en el tiempo, cómo son las centrales nucleares, nos contaba también Carlos Merino (otro grande), que en alguna ocasión habían tenido que recurrir a personas ya jubiladas para que les señalaran, por ejemplo, el sitio exacto de determinadas canalizaciones que debían de someterse a reparación y que no podían arriesgarse a no acertar en su localización exacta.

Es otro ejemplo de la dependencia del gran experto ante la ausencia de conocimiento codificado y transferible. No en vano, otras organizaciones de este tipo, donde el conocimiento es tan relevante y vital para la supervivencia,  como pueden serlas compañías mineras, las unidades de intervención en crisis y catástrofes naturales, las fuerzas armadas, las compañías petrolíferas, se han dotado más rápidamente de este tipo de programas.

De todas estas historias y experiencias podemos sacar ya unaprimera conclusión para Javier. Creo que no tiene sentido distinguir ya entre organizaciones en donde el conocimiento no sea tan relevante que no empuje a gestionarlo de forma consciente y en un plano estratégico. La velocidad del cambio y la obsolescencia de lo aprendido (tanto en lo personal como en lo organizacional) iguala ya a todo tipo de organizaciones, incluidas las públicas.

Entonces, de ello podemos deducir que en las organizacionesque han estado en un segundo nivel de necesidad (vuelvo a mencionar a las organizaciones públicas), necesitan hacer determinados deberes ( y ahora como ya vimos en el post La edad  en las  Administraciones Públicas: la bomba ha estallado, es ineludible

 Sí decíamos al principio que las personas aprenden de forma diferente a las organizaciones; y que había sido en los últimos años con el descrédito de los métodos transmisivos, que habíamos redescubierto el aprendizaje personal eficiente: experiencial, haciendo y en colaboración, también podíamos decir lo mismo del aprendizaje organizacional que  ha hecho su propia evolución.

Y comenzaba, de acuerdo con Stephen Dale, reconsiderando el propio rol del conocimiento en la actualidad. De ser considerado un recurso que podía gestionarse en las mismas condiciones que los recursos físicos,  ahora  se pasaba a  revisar estas premisas ajustándolo a la gestión de intangibles

 Con este esquema lo presentaba:

Nuevo rol del conocimiento (Basado en Sthefen Dale)

En efecto, podemos considerar que existe aprendizaje organizacional eficiente sí encontramos que las palancas que lo activan están debidamente enmarcadas y activadas.

Y hoy, afortunadamente, con la evolución progresiva que se ha producido en la disciplina de la gestión del conocimiento tenemos más claro que la eficiencia llega también desde la parte social y de la interacción intencionalmente diseñada.

Nancy Dixon, cuando nos visitaba en el Congreso Edo de mayo pasado,  en su conferencia  se presentaba como diseñadora de conversaciones. También David Gürtel, otro de las personas importantes en Gestión del Conocimiento y que ya también nos visitó en el Congreso Edo de 2014, tenía claro que las dinámicas de interacción bien diseñadas eran la primera puerta al aprendizaje organizacional.

Con ello,  queremos indicar Javier, que la preponderancia delos aspectos de comunicación e interacción debidamente diseñados y posteriormente reforzados con acciones intencionales para codificar, recoger,organizar y poner a disposición de la organización el conocimiento, tendremos el circuito perfecto.

Y esto es algo, Javier, que tú mismo explicas en las ocasiones en las que tenemos la oportunidad de escucharte.

Pero, no obstante, y ya en la parte operativa, como sabes, las cosas no san tan fáciles: la gran barrera a superar es lo que se conoce como los 8 años que cuesta cambiar la cultura organizacional.  

Basado en  Peter Druker

 Conclusión

Vuelvo al título del post, las organizaciones que gestionan  su conocimiento no necesitan ni héroes ni guerreros. Ya todos somos héroes;).

Y hay, además, una buena noticia (si la cultura organizacional nos deja): la gestión del conocimiento ha evolucionado y transita ahora por una etapa en la que las grandes sofisticaciones y la apuesta por plataformas tecnológicas han dejado paso a una orientación mucho más volcada en lo social y con recetas  no demasiado complicadas.

Basado en Carolina Sass de Haro

Resumiéndolo mucho, podemos decir que la clave es la socialización del conocimiento mediante diversas estrategias y herramientas, para una vez codificado,  poderlo transferir de forma natural y que sea accesible  y,  a ser posible,  que fluya hacia las personas que lo necesitan y puedan aplicarlo para crear nuevo conocimiento e iniciar un   nuevo ciclo: crear, comunicar/compartir, recoger/recolectar, organizar, transferir y , otra vez, crear.

2 comentarios

  1. Mil gracias Jesús por el completo aporte. Fue cuando leí tu libro “Aprender en las organizaciones de la era digital” para participar en la actividad de lanzamiento cuando se me hizo evidente que los esfuerzos en las organizaciones están concentrados en el aprendizaje de los individuos pero hay muy poco “conocimiento” respecto de cómo aprenden las organizaciones. ¿Existen mecanismos especificos para asegurar el aprendizaje de la empresa? ¿Donde se almacena ese aprendizaje? ¿Una organización tiene memoria? Muchos interrogantes, pocas respuestas lo que es una gran oportunidad…

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