Este post lo iba a titular El futuro del pasado en formación ¿es nuestro presente? , pero como ni yo mismo lo entendía,  he decidido explicar la propuesta de otra manera.

Reconozco que llevo dándole vueltas a la formación por competencias desde hace mucho tiempo.  Es, quizás, ahora tras las renovadas esperanzas de que algo cambie en el empleo público tras el acuerdo de Gobierno PSOE/Unidas Podemos, el momento oportuno para plantearlo de nuevo.

 Como será un poco largo lo haré en dos posts.  El primero de ellos de carácter más interrogativo, donde plantearé las dudas que provoca; y el segundo, más  declarativo. Si es con ayuda vuestra, lectoras y lectores, seguro que llegamos a mejores conclusiones. Vamos allá.

1. Las nuevas coordenadas para la formación y el aprendizaje.

Revisando estas pasadas vacaciones los balances anuales que se suelen hacer de la formación y el aprendizaje por parte de las personas que sigo, me encontré con una aportación que, creo, singular. Se trata de la de Jane Hart, una de las mejores expertas en aprendizaje (aquí tenéis su intervención en el Congreso EDO 2016 y mi presentación). Esta autora, en un reciente post, en su blog seleccionó   30 artículos que le habían parecido los más relevantes en 2019. 

Ante tanta avalancha de envíos que hacemos y que recibimos por navidades, ha pasado desapercibido -lo que creo es-,  una pequeña joya de la curación en el ámbito de la formación y el aprendizaje. Se trata de una recopilación de 30 artículos que a lo largo de 2019 Hart había ido recopilando y difundiendo.

Clasifica su contenido en 3 grandes ámbitos:

1.  La importancia del aprendizaje continuo y a lo largo de la vida, y la necesidad de que cada profesional se haga cargo de su propio desarrollo.
2. El nuevo rol de los directivos en el lugar de trabajo: impulsar nuevos comportamientos de aprendizaje y entrenar a los miembros de su equipo
3. El nuevo trabajo de los equipos de Formación:  de brindar capacitación a apoyar una cultura de aprendizaje continuo en el lugar de trabajo.

De los 30, señalo ( y comento) los que me han parecido mas interesantes:

• Ha penetrado la idea, entre gerentes y directivos, que el mejor valor añadido que pueden ofrecer es su aprendizaje constante y el impulso al desarrollo de sus  equipos  
  • …se están dando cuenta es que los mejores líderes se consideran en un estado constante de crecimiento y desarrollo. Nunca dejan de aprender.
  • “Nunca dejes de aprender. Si usted es un empleado recién llegado de la universidad o un CEO, no lo sabe todo. Admitir esto no es un signo de debilidad. Los líderes más fuertes son aquellos que son estudiantes de por vida”.
• El autoaprendizaje es la condición necesaria para el  desarrollo en época de contenidos ilimitados
  • La capacidad de aprender de forma autónoma es una de las habilidades más críticas para prosperar en un mundo que cambia rápidamente.
  • El verdadero aprendizaje es un proceso de adentro hacia afuera. Comienza con un profundo deseo interno de saber algo, hacer algo y cambiar algo. Ahí es cuando te haces cargo de tu propio aprendizaje.
• Es uno de mis temas favoritos, los empujoncitos (nudges) como ayuda a la toma de decisiones. En el artículo se recomienda a los directivos que los pongan en marcha y que les ayudarán más que toda la capacitación que puedan hacer.

• En la mayoría de las organizaciones, la capacitación de gerentes no es el problema. Sin embargo, nada cambia. ¿Por qué? Se le ha llamado la «brecha de saber hacer», el abismo entre lo que sabemos y lo que aplicamos en el trabajo.

• El directivo como entrenador y coach es también uno de mis favoritos. En este articulo divide en cinco apartados todo lo que le es de ayuda:

• La mentalidad del entrenador es multifacética; de hecho, se trata de cinco mentalidades diferentes, todas son necesarias para mejorar la capacidad de uno para ayudar a otros a alcanzar su potencial, desempeñarse de manera óptima y participar en un aprendizaje continuo. Son: mentalidad relacional, de crecimiento, de responsabilidad, de apoyo y de escuchar.
• Una de las novedades que Jane Hart viene defendiendo es la de sustituir el formato cursos por otro tipo de metodologías. A veces pueden ser bastante disruptivas, como lo que llama las campañas de aprendizaje en la organización. En esta ocasión rescata una experiencia en Novartis.
  1. Recientemente celebramos nuestro primer» Mes del aprendizaje «en toda la empresa. Cada semana se dedicó a un aspecto diferente del aprendizaje: digital, curiosidad, aprendizaje continuo y acción. En el centro del Mes del Aprendizaje hubo 70 sesiones globales: seminarios webs virtuales interactivos con cientos de personas participando e interactuando a través de videoconferencias. 
  2. El liderazgo distribuido y la necesidad de equipar a futuros líderes públicos para transformar la forma en que los gobiernos innovan. Se pone el acento en la necesidad de reimpulsar los liderazgos en el ámbito público
  3. En todo el mundo, las percepciones de los gobiernos y el sector público como lentos, corruptos e incompetentes ahuyentan el talento. Esto limita las oportunidades para que los líderes con mentalidad social aporten sus valores y experiencia para resolver los desafíos políticos más difíciles de nuestro tiempo. Los desafíos complejos como enfrentar nuestra crisis de cambio climático o abordar un problema como Brexit requieren líderes con diferentes formas de pensar y estilos de trabajo colaborativos.

2– La tentación de recuperar lo que no hicimos en los 90.

La publicación del acuerdo de Gobierno POSE/ Unidas Podemos ha contribuido a remover/refrescar los planteamientos de lo que podría ser la formación y el  empleo público en la nueva etapa.  

Diversos comentaristas (yo mismo, también) nos pusimos a valorar un hipotético nuevo escenario. Pero, – y este es el tema central del post- para algunos ahora sería  la oportunidad de actualizar todo lo pendiente. Y, de paso, desarrollar de forma más clara determinados asuntos que se enunciaban en el EBEP , pero no se desarrollaron. Entre ellos, la carrera profesional, la evaluación del desempeño, la Dirección Pública Profesional, la gestión y formación por competencias, etcétera.

Evidentemente, nadie puede estar en desacuerdo con estos planteamientos. Pero, me atrevo a señalar que antes de cerrar la agenda, deberíamos  hacer un ejercicio crítico y repensar si la viabilidad de cada uno de ellos ahora es la adecuada.

Y ya paso, directamente, a las preguntas que planteo al inicio del post:

• ¿Estamos obligados a mantener la agenda de temas pendientes de los años 90?
• ¿Los mismos temas, tal y como los planteamos hace 3 décadas, tienen ahora validez?

 Particularmente, creo que los ámbitos relacionados con la gestión y formación por competencias hay que repensarlos. También la evaluación del desempeño. En ambos casos, siempre hemos dado por excelente el planteamiento y, entiendo, al no haber sido llevados a la práctica ( salvo excepciones), no han sufrido erosión. (Al contrario que la formación tradicional que está muy quemada).

En la AAPP, la Nueva Gestión Pública, las defendió como alternativa a la organización burocrática y fordista. Pero hoy, como sabemos, pocos defensores puros quedan de la NGP. Y nos abrimos a modelos híbridos. Y, fruto de ello,  tomamos ( con todas las precauciones posibles ya que se ha probado solo  en organizaciones pequeñas) las nuevas aportaciones de Laloux (organizaciones con propósito),   todo lo referente a la holocracia, a la redarquia, etc, donde la gestión de las personas es completamente diferente ( y más compleja) y no se deja atrapar en el modelo de competencias .

3- Lo que se hace ahora en formación.

En este 2019 que acaba hemos tenido dos grandes oportunidades para comprobar lo que, en la práctica, se hace en formación y aprendizaje en la AAPP.  Los dos eventos tuvieron lugar en Sevilla y en los dos estuvieron implicados el INAP Social y el IAAP. Se pidió a los responsables de formación de Escuelas e Institutos que compartieran sus mejores prácticas. Tuvimos la oportunidad de comparar y de compartir más de 60. ¿Qué encontramos del análisis de todas ellas? Preponderancia creciente de las modalidades de aprendizaje social, experiencial y situado. También grandes aportaciones desde la gestión del conocimiento, la cual, ahora, se presenta como el nuevo ámbito de intervención. Muy a la baja continúa la formación tradicional que, hay que decirlo, aún se mantiene ya que hay directivos, profesionales de la formación y  usuarios,  que la siguen prescribiendo, planificando y pidiendo.  Y muy pocas experiencias relacionadas con el modelo de competencias.

Creo, y es mi hipótesis, en estos pasados años las organizaciones se han transformado tanto que haríamos bien en plantearnos dudas. Específicamente, la gestión y formación por competencias y la evaluación del desempeño ya hace tiempo que fueron superadas por otro tipo de fórmulas más avanzadas.

4- ¿Hay espacio para la formación por competencias?  

En la publicación Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación de 2016, clasificaba la formación en 3 grandes ámbitos. Por un lado la tradicional, que era preponderante;  por otro la formación experiencial y compartida,  que empezaba a dar muestras de vitalidad,  y lo que quedaba de la primera época de la formación por competencias.

En aquella publicación ya hacía un balance bastante crítico de sus aportaciones. Me basaba en los planteamientos de Jarche, en los que criticaba que este tipo de planteamientos nos entrenaban más para el pasado que para lo que iba a venir; o en los de Jenning de formación alejada del flujo de trabajo (los planteamientos 70 20 10 ).

La formación era un elemento más en el engranaje de las organizaciones. Pero con la llegada del siglo XXI muchas cosas cambiaron. La complejidad en lo impredecible hace que el aprendizaje se mueva del pasado (eficiencia, mejores prácticas, etc.) al futuro (respuestas creativas, innovación, etc.). Y el aprendizaje en el puesto de trabajo se fusiona con el propio trabajo en un mismo proceso.

(Jenning, 2014).

En cualquier caso, la crítica que más me gustaba, era más lateral, pero más divertida: cuesta más el envoltorio que el contenido. Con ello apuntaba a que este tipo de contribuciones son tan gravosas de poner en marcha y exigen un aparataje burocrático tan inmenso que, como vulgarmente se dice, lo que se recoge es a un precio desorbitado.( Algo de esto se puede aplicar también a la evaluación de impacto).  Si se  necesita tanto para ponerlas en marcha, en la época del  agilismo,  mucho tendrían que dar para hacerlas eficientes.

5- ¿Cuál ha de ser la alternativa a la formación y gestión por competencias?

Lo desarrollaré en el post de la semana próxima. Ya adelanto que los ocho puntos del post de la entrada anterior, están en la base, y lo que resta es  un planteamiento sencillo. Los protagonistas, ahora, en la formación permanente no van a ser tanto sujetos de formación (ya que partimos de la base que ya vienen formados de casa (aquí, si, seleccionados en las competencias necesarias para su ámbitos de actuación) , sino que serán actores que  también crean y comparten. Podríamos resumirlo en 3 ámbitos de actuación secuenciales / y circulares):

1. Recibir e integrar información y convertirla en conocimiento.
2. Crear conocimiento.
3. Extenderla y compartirla en la organización   

Evidentemente, las premisas de gestión de personas, el rol de recursos humanos y el de formación que conocemos ahora, han de cambiar completamente.

 Lo vemos en la próxima entrega…  

Por cierto, el próximo martes, a las 17’00 horas Genís Roca, inaugura el curso CEJFE 2020, con la conferencia Com formar-se per treballar i viure en temps digitals imprescindible para entender, mucho mejor de lo que lo explico yo, el papel del aprendizaje ahora.