gestión de la formación

La formación corporativa en 2025: 3 tendencias y dos barreras en 2016 (1)

Ahora que ya acaba el año, y antes de que nos pongamos todos a hacer balances  y buenos propósitos, me adelanto  y  os dejo algunas  ideas y reflexiones sobre formación corporativa basadas en lo que he observado, leído,  hablado y participado en este año 2016.

Repasando  lo que a mi juicio  está siendo lo más novedoso , encuentro algunas tendencias,  las cuales  podrían acercarnos a los que en el futuro podría ser la formación  corporativa  en los  próximos  5 años.

Para ello haré dos entradas. La primera de ellas la dedicaré a repasar lo que, a mi juicio,  está siendo lo más relevante en este año. En la siguiente,  trataré de hacer prospectiva y apuntaré lo que podrían ser los centros de formación  en 2025.

Las tres tendencias son éstas:

1- Necesidad de reaprender  las prácticas profesionales.

En bastantes centros de formación, sus profesionales  han  iniciado un proceso de actualización y de aprendizaje de las nuevas prácticas profesionales. Pongo como ejemplo, y con permiso de Fernando Monar,  a la  EBAP. A principios de 2016, y coordinado por José Antonio Latorre, se puso en marcha un ciclo  de formación sobre nuevas modalidades de aprendizaje corporativo. Y es que se veía venir.  Una vez que se llega al consenso de que las modalidades tradicionales están amortizadas,  se pasa directamente a explorar lo que pueden dar de sí las nuevas. Un ejemplo de cómo puede hacerse   es el ciclo citado. Los temas que se tocaron fueron los siguientes:

  • Evolución de la formación de empleados públicos en España.Tendencias actuales. A cargo de Jesús Martínez y José Antonio Latorre.
  • Los Entornos Personales de Aprendizaje (PLE´s). PLE´s individuales,PLE´s institucionales. A cargo de Linda Castaneda y David Alvarez.
  • Experiencias de aprendizaje social: Las COP´s (Comunidades de
  • prácticas, Comunidades de Aprendizaje, Grupos de trabajo). A cargo de Dani Giménez, Rosario Villa y José Antonio Latorre.
  • Experiencias de aprendizaje experiencial. El aprendizaje en el puesto de trabajo. A cargo de Carlos Suso y Angel Iniesta.
  • Gestión del conocimiento. La importancia de los repositorios de
  • contenidos. A cargo de Juan Carlos Gonzalez, Jose Luis Bimbela y Consuelo Vega
  • El nuevo papel que se espera de los gestores de formación en la actual Administración Pública. A cargo de Manel Muntada y Jose Antonio Latorrre.

Me consta que otros centros  han optado por otras modalidades  menos ambiciosas,  pero  tan o más potentes.

2- Innovación en formatos y contenidos.

Paco Saavedra evalua el trabajo Colaborativa en la EFIAP.jpg

En este apartado me permitiré, también con permiso de Paco Saavedra (en la foto, detrás del ordenador) poner el ejemplo de la EFIAP de Murcia. Hace escasas semanas tuve la oportunidad de participar en un evento formativo en el que se mostraban las mejores prácticas en aprendizaje colaborativo. Pude comprobar que la formación y la actualización  (todos los profesionales tenían  mi libro;), no estaba reñida con la innovación en proyectos y formatos. Desde hace ya algún tiempo la EFIAP viene ganando premios en muchas de sus propuestas. Especialmente relevante me pareció su programa -ya afortunadamente muy conocido-  de estancias formativas (ahora están trabajando en un formato adicional de estancia formativas inversas).  Pero el gran impacto y dimensión que ya está teniendo es digno de admirar (y de copiar). También me llamó  la atención como han sistematizado y normalizado los grupos de trabajo y CoPs.  En la gestión de la formación también son líderes. Anoto  el estilo de liderazgo de su director y la polivalencia y la versatilidad de los integrantes de la escuela. Creo que es lo que ahora se nos pide.

También  hay que reconocer que este esfuerzo por probar formatos y contenidos nuevos ya está muy extendido en la mayoría de los  centros. Lo pudimos comprobar en el Congreso EDO 16 en el que tuvimos más de 30 propuestas aplicadas diferentes.

3- El modelo 70 20 10 crece en la parte social.

Con este tipo de actuaciones anteriores, progresivamente, estamos reduciendo la proporción de actividades formativas formales y crecemos en aprendizaje social . Aún queda mucho recorrido por hacer,  pero en  lo social estamos cerca de la proporción ideal.

transformar-formacion702010

Las dos barreras son estas:

1- El aprendizaje en el puesto de trabajo es aún el gran ausente.

No me extenderé en este punto dado que lo explicaré en la próxima entrada. Simplemente adelantaré  que aún se nos hace muy difícil visualizar qué tipo de programas y acciones concretas podríamos impulsar en este campo. La larga tradición de separación  entre trabajo y formación pasa factura.

2- La tecnología sigue siendo una barrera.

En los entornos personales (y en otro tipo de organizaciones más ágiles) la tecnología ha obrado como palanca para la eficiencia. En el ámbito público esto no ha sido así en ningún caso. No hemos podido aprovechar las enormes posibilidades de eficiencia  que ellas nos ofrecen.  Más tarde que pronto habrá que volver a hacer inversiones importantes en este campo.

Seguro que hay muchas más tendencias y barreras.Si te animas las comentamos.

¿Por qué aún no son preponderantes los nuevos modelos de formación en la Administración Pública?

nuevos-modelos-banner

En mi intervención del pasado julio, en la presentación del libro Nuevos Modelos de Formación que hicimos en el CEJFE, y refiriéndome a los déficits del modelo formativo clásico, afirmaba que había una variable que no se había considerado suficiente y que en la práctica suponía una barrera al cambio de modelo:eran los buenos profesionales. Era evidentemente,  una afirmación irónica, por cuanto estaba hablando de algunos de los compañeros que tenía en la mesa. Por ejemplo, de  Jordi López y de Sylvia Alonso. Y de otros muchos, que no habían podido asistir,  que  con su buen trabajo y sus muy buenas aportaciones, habían insuflado vitalidad a un modelo que desde hace tiempo ya no se aguanta.

Creo que hay ya bastante consenso en que  el modelo tradicional vino a cubrir (de forma muy digna) una larga etapa en la Administración Pública. Pero… todo tiene su tiempo. Y ahora, en la sociedad conectada, en la que la autonomía de los aprendices no tiene límites, y en la que los canales disponibles de información, formación y aprendizaje  son más eficientes que nunca , la intermediación habitual de los centros de formación se ve cuestionada. Tocaría, por tanto, mover ficha y acelerar la sustitución -y transformación posterior-  de los formatos habituales.

Y, como decía al principio (ahora sin ironía), si no había  ocurrido antes era porque las lagunas, déficits y inconsistencias se habían salvado gracias a la excelente labor de muchos de los profesionales responsables de la formación. Por ejemplo, ahora recupero dos formidables documentos impulsados desde la Escola d’Administració  Pública de Catalunya en la época del director Carles Ramió y en la que la contribución de Sylvia Alonso fue fundamental. Se trata del Manual de Detección de Necesidades Formativas y del documento Pautas y criterios para la calidad de la Formación. Podríamos poner otros muchos ejemplos, algunos de la autoría de José Antonio de la Torre y de su equipo de la Diputación de Alicante, del IAAP ( con Jose Maria Sanchez Burson y Carmen Seisdedos (esta guía para docentes me encanta) ,de  Paco Saavedra  de la Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia, etc. Pero también, de otros muchos profesionales que en su día pudimos seguir y escuchar en la JAP de Expoelearning ( años 2010 al 2014), en los congresos EDO , o han sido premiados por el INAP.

Pero, y ya entrando en materia, y restada esta variable  anterior, nos encontramos con dificultades prácticas a la hora de establecer arquitecturas metodológicas diferentes que puedan suplir con garantías los servicios formativos que veníamos entregando bajo el modelo tradicional. Todos sabemos  que ya no es posible funcionar con una único modelo y que estamos abocados a combinarlos. Pero, se trataría, de establecer los criterios y  proporciones adecuadas a cada uno de ellos. Partimos de la base de que  el espacio natural de los modelos y metodologías tradicionales, basadas en aula y experto, están pensadas como el itinerario más sencillo para formar a los  profesionales noveles  y para algún tipo de formación estratégica. Pero,  para el resto,   podría optarse, con mayores garantías de eficiencia,  por otras alternativas.

Y en eso estamos ahora. Al inicio del  diseño de los planes formativos  2017,  idealmente,   las proporciones habrían de ajustarse a patrones más alineados a lo que nos dice la praxis de cómo se aprende ahora. ¿Sería posible esta combinación? Una proporción (no excesiva) de formación estratégica e inicial (si la hay) apoyadas en metodologías aula /experto, otra proporción  para el aprendizaje social y situado, y otra  para servicios de apoyo al aprendizaje que nace de la  la propia autonomía de los aprendientes.  Y, todo ello embebido  en una arquitectura más elaborada de gestión del conocimiento organizacional.

Pues bien, este ejercicio, que sobre el papel  es fácil, a la hora de plasmarlo en una programación concreta  sufre tensiones .Y como puede observarse en las distintas ofertas formativas de las diferentes escuelas de formación, las nuevas experiencias llegan aún a  un porcentaje mínimo de profesionales.

Así,  a bote pronto,  y sólo al inicio de la planificación,  podríamos identificar cuatro tipos de obstáculos.

1- El cultural.

Después de tantos años identificando la formación con el aula, el experto y distribuida en sesiones horarias fuera del ámbito laboral, no es fácil desanclar esta percepción. Es como si todo lo que no pase por estos parámetros no fuera formación. No ayuda tampoco la regulación  normativa del EBEP, en la que se cuantifica la formación en espacios horarios de  hasta 40 horas . Además, es justo reconocer que pese a todas las críticas recibidas, el formato aporta beneficios, muchos de ellos no estrictamente relacionados con el aprendizaje. Se han descrito en diferentes ocasiones todos aquellos que tienen que ver con el intercambio, la socialización, la descomprensión laboral,etc.,  los cuales no es fácil substituir.  

¿Qué pasa entonces cuando se propone migrar a otro formato? Constatamos que en muchas personas se genera, de entrada,  resistencia. Se piensa que se podría poner en peligro el formato tradicional, más amable y menos exigente y que sería difícil compatibilizar una doble carga formativa (la que elijo yo y ahora esta otra  más complicada).  Tampoco ayuda que la pedagogía que hemos hecho a los máximos directivos,  no ha  sido muy convincente. Y como resultado perverso ( y aquí exagero un poco), nos vemos abocados a ofrecerlos a una parte de la plantilla más motivada  pero, también,  más sobreformada.

2- El diseño organizativo.

Ayer mismo nos lo volvía a  recordar en las páginas de La Vanguardia Henry De Sio,  el estratega de la campaña de Obama de 2008. Decía:...venimos de un mundo jerárquico, en el que se trabajaba de manera compartimentada y todo se basaba en la repetición. El mundo que es, es plano, fluido e híbrido. Y, defiende,  que hay que pasar pasar de una sociedad jerarquizada y obsoleta a una sociedad de colaboradores.

Algo de esto también es aplicable a la Administración. No está diseñada para la colaboración y el intercambio. En algunas ocasiones,  en este blog, hemos reflexionado sobre ello. Y, sabemos también,  que solo si se dan  ciertas circunstancias, entre ellas que exista un grupo profesional homogéneo con una práctica laboral retadora,  que cuenten con una dirección alineada con estos parámetros, y se consiga una dinamización excelente, podría  instalarse esta deseada nueva dinámica de aprendizaje.

  1. Medios e infraestructura.

En otros tiempos, en los que los presupuestos eran expansivos,  habríamos hecho como en los años 90  con la introducción de las plataformas de eLearning y  la formación online: gastar mucho dinero en tecnología. Ahora sabemos que la tecnología no era la respuesta,  pero, en cambio,  sirvió de primera palanca estratégica para sensibilizar y abrir espacios en la organización. En esta época no contamos ya con este factor. Las grandes apuestas de transformación ahora, sí las hay, pasan por presupuestos raquíticos y siempre contando con la voluntariedad y la pasión que pongan algunos profesionales con su  conocimiento interno. Pero está gasolina  llega a dónde llega. Ahora, por ejemplo, necesitaríamos una renovación completa de las herramientas de trabajo tecnológicas,  en las que se incluyera por defecto, como ya hemos explicado otras veces,  plataformas de colaboración online, gestores documentales,  herramientas de comunicación síncrona, etc.

4- La zona de confort.

Y, dejamos para el final,  el que yo creo más importante: la incomodidad que nos produce apostar por otro tipo de procedimientos de trabajo cuando, y esta es la gran paradoja, no tenemos a nadie en la puerta de los despachos que nos lo esté pidiendo con insistencia. Hay que decir que la mayoría de las veces, los proyectos de cambio y transformación nacen de la propia iniciativa de los profesionales y gestores de la formación. No vienen  ni de los usuarios,  ni de la capa directiva. De todas maneras,  no es éste un factor homogéneo, y encontramos experiencias de gran valor en muchos sitios, y  defendidas con gran pasión por altos responsables de la organización.( En otro post explicaré una investigación que al grupo EDO y al CEJFE  nos ha aprobado la Escola d’Administració Pública de Catalunya, en la que nos proponemos  hacer un inventario exhaustivo de todas las nuevas experiencias de formación que se están produciendo en la Generalitat de Catalunya. Pero éste ya será  objeto de otro  post).

¿Qué es lo sustantivo de “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos”?

Blog EAPC

Hace unos dias, Jesus Palomar de l’EAPC me pidió un post relacionado con el libro que acabo de publicar. Después de darle algunas vueltas, se me ocurrió resaltar algunas de las ideas centrales sobre las que gira la publicación. Abajo os lo dejo traducido al castellano.

 

En un post es imposible resumir un libro de casi 300 páginas.Con lo cual, no será mi intención hacerlo. Lo que sí haré, en cambio, será destacar algunos aspectos esenciales de la obra, que ayudarán ( y quizás invitarán)  a una lectura más pausada.Los he dividido en cinco grandes apartados.

1- La crisis (aceptada) del modelo de formación tradicional empuja a buscar alternativas.

Durante un tiempo funcionó  bien el modelo transmisivo de conocimiento basado en el experto/ emisor y el aprendiz/ receptor. Pero, como ha pasado en otros ámbitos de la sociedad, alternativas tan simples en sociedades tan complejas y abiertas como las actuales, ya no aportan valor. En todo caso, pueden ayudar en contextos determinados ( para los noveles o en algún tipo de formación estratégica), pero, y -en ésto ya hay un amplio consenso-,  no es la solución al aprendizaje permanente y actualización de los  empleados públicos.

Con lo cual ( y con el acicate de la reducción de recursos tras la crisis y la necesidad de hacer (más ) o lo mismo, con menos), se han venido explorando, desde hace años, nuevas fórmulas y modelos.

Pero, ésto que es bueno, ha producido efectos secundarios no previstos. Uno de ellos, intuyo, en esta búsqueda desaforada ( a veces) por salir en la foto de los innovadores, ha sido crear confusión y mucho ruido. En demasiadas ocasiones  no hemos sabido gestionar bien la convivencia entre modelos y hemos apostado por la novedad y no por la solvencia. En algunos casos, al no haberse contextualizado bien el espacio en el que se ubicaba la nueva experiencia, ha fracasado  estrepitosamente. Y, en otros casos, en los que era necesario mantener modelos tradicionales, la apuesta  innovadora no ha funcionado. Y reconozcámoslo, no toda la culpa la tiene la jerarquía, ni la cultura organizacional: algo no habremos hecho bien los programadores y técnicos.

¿Qué hemos aprendido de todo ello ? Que en la combinación y en la flexibilidad, con criterio, está la mejor alternativa. Se trata, por tanto, de comprender lo que aportan de bueno cada uno de los modelos existentes y aplicarlo en cada contexto formativo. Y es aquí donde se justifica la pericia y el buen hacer de gestores, técnicos  de formación y programadores. (En  una parte extensa del libro  se analizan los pros y contras de cada una de los modelos preponderantes: el tradicional, el de competencias y el social y situado y se dan pautas para su elección y aplicación).

2- Aprendemos de múltiples formas.

El modelo tradicional pretendió que el aprendizaje pasaba por llenar el recipiente. El experto tiene el conocimiento y lo traspasa al aprendiz.  Pese a que la gran mayoría de expertos en formación sabían que esto no funcionaba así, y todos nos declarábamos constructivistas y/o socioconstructivistas, hacíamos poco por cambiar las prácticas en las aulas. El modelo, al final, se imponía a los buenos propósitos de docentes y enseñantes. El espacio físico aula y la cultura organizacional, acababan matando cualquier cambio.  Con lo cual, la innovación era residual.

Ha sido este factor anterior el que nos ha puesto en alerta y nos ha servido para constatar que, pese a todo,  cada vez más existe un gran porcentaje de usuarios que aprenden y se sirven de los contenidos abiertos que encuentran en Internet. Y que el conocimiento de los otros,   y la facilidad para llegar a ellos y establecer conexiones productivas, cambia radicalmente el panorama de la formación y el aprendizaje. Vuelve a establecerse, con ello,  que la premisa principal para el aprendizaje es la propia motivación del aprendiente, el experimentar y el hacer, reflexionando posteriormente sobre ello, e implicándonos activamente  en proyectos. Si esto se culmina con diálogo (y  controversia)  en la que se aporten puntos de vista diferentes, tenemos una ecuación ganadora: el aprendizaje colaborativo y  experiencial. Y esta fórmula  -hay que decirlo bien claro-,  es imbatible.

3- La tecnología como el gran factor desequilibrador.

Pero, sobre todo, ha habido un factor desequilibrador que ha venido a acelerar todo el proceso de transformación. En la base de todo ha estado y está ( y estará)  la tecnología.  Ésta  nos acerca ahora de forma muy directa y sin intermediarios,  todo el conocimiento disponible que se necesita.Y este factor a su vez ha sido el responsable del efecto empoderamiento que se producen en las personas.  Se sienten  capaces y conscientes para enfrentarse a cualquier problema de conocimiento.  Y es el recurso/ valor añadido con el que las organizaciones pueden ahora mejorar y ser más eficientes. Todo esto implica, lógicamente, que las políticas de recursos humanos y la concepción que tenemos de la gestión de la formación cambien radicalmente.No es necesario proveer tanta   formación,  sino más bien facilitar ecosistemas en los que el aprendizaje  ocurra.

(Estos apartados también son desarrollados específicamente en el libro).  

4- La agenda de transformación ( los deberes pendientes).

Visto todo lo anterior, la propuesta del libro se concreta en modular (para  intervenir)  en los elementos nucleares que conforman la formación y el aprendizaje. Hemos identificado los siguientes:

  • Usuarios. Se trata de evaluar de forma exhaustiva el nivel de aprendeduria  en el que se encuentran  para actuar en consecuencia.
  • Metodologías pedagógicas. Según el tipo de usuario correspondería  trabajar con unas metodologías u otras. Y aquí reside el arte de saber escogerlas y combinarlas. Todas sirven si están bien contextualizadas.
  • Formadores. Se debe establecer un amplio abanico de este tipo de profesionales. En algunos casos podrán ser los clásicos expertos, pero en otros habrá que buscarse perfiles más  del tipo dinamizador, moderador,etc.
  • Tecnología. Es un aspecto esencial en cualquier ambiente de aprendizaje, sea éste de tipo personal o de tipo corporativo.  Deberá dotarse, a estos escenarios, de un pack mínimo de herramientas que lo  hagan eficiente.
  • Innovación en la gestión. Por lo general los aplicativos de gestión de cursos se han quedado obsoletos. Aspectos derivados de las analíticas de aprendizaje o del Business Intelligence, (ahora Big Data – y sus aplicaciones en Inteligencia Artificial-)  se están mostrando muy útiles para mejorar las programaciones. La hora de la intuición, cuando manejamos datos, se ha acabado. Deberemos aprovechar todos esos datos acumulados en los aplicativos, que ahora tienen un uso muy marginal.
  • Nuevos roles para los centros de formación.  Hemos hablado ya de los formadores, pero también corresponde hacer un planteamiento más ambicioso para los centros de formación. Por ejemplo. Pasar de proveer productos a proveer servicios tal y como ya han hecho otras organizaciones y otros sectores productivos.

5-  Detectar y gestionar las barreras.

La más importante, sin duda, es la barrera cultural. Todos hemos oído expresión de este tipo:  

  • Si no es en aula  no es formación…
  • Aprendizaje informal intencional, eso es un contrasentido…
  • No se puede formalizar lo que es informal…
  • Mucha gente reunida, pérdida de tiempo…

 

Que sepamos defender estas nuevas  propuestas, y que tanto los directivos como las personas implicadas (en los que las rutinas cognitivas tradicionales están tan presentes) nos acompañen, es vital.

El libro se presentará el día 5 de julio a las 16 y contará con la presencia de Xavier Hernández, Silvia Alonso, Javier Martínez Aldanondo, y de Jordi López Camps.

Inscripción abierta hasta el domingo 3 de julio.

Nota: esta entrada fue publicada originalmente en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya

Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación

Portada LLibre

Pues sí, ya es oficial. Anoche la plataforma digital de la editorial UOC publicó mi libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.

Aún faltan tres semanas para que la UOC lo haga llegar a las librerías  pero, para los más impacientes, ya podéis encargarlo desde la  plataforma de la editorial.

Llevaba varios meses esperando este momento, y ahora se ha precipitado ya todo. Ha sido un trabajo bastante duro por la necesaria disciplina que se necesita para escribir una obra de esta envergadura (280 páginas).  Refleja, a mi juicio estos 10 años de exploración y aprendizaje sobre la formación de empleados públicos. El libro va mucho más allá de lo que ha sido la temática de este blog, el trabajo colaborativo y las comunidades de práctica,  y explora otros elementos importantes conectados. Os dejo debajo la síntesis y en el enlace el índice.

Resumen

Este libro aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente, la forma de entender el conocimiento y el aprendizaje ha cambiado, pero la formación no lo ha hecho con la misma intensidad. Las personas ahora son más autónomas, reivindican aprendizajes activos y ofrecen su conocimiento como gran activo para la Administración Pública. Esta guía señala la urgencia de transformar las metodologías tradicionales y, para ello, ofrece directrices y experiencias que pueden ser útiles tanto a responsables de formación y formadores, como a las personas interesadas en el aprendizaje. A lo largo de la obra se analizan los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo. A continuación, se ofrece un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores, así como una propuesta de aplicación del nuevo modelo. Se desarrolla, asimismo, la relación entre formación y gestión del conocimiento y la articulación de arquitecturas participativas. En el capítulo final, se presentan pautas específicas sobre liderazgo, innovación y gestión para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración pública.

¿Son los aprendizajes informales ya la alternativa? (1)

flujo aprendizaje informalVoy a intentar contestar esta pregunta a lo largo de este post; y, de paso, intentar convencerte;)para que asistas el día 25 de noviembre a la presentación de lo que creemos podría ser –si se aplica-  una innovación genuina en este campo. Pero vayamos por partes.
Los aprendizajes informales no los ha inventado nadie -¡como es obvio!-. Siempre han estado presentes en las organizaciones convirtiéndose en uno de los itinerarios más potentes de aprendizaje. Es un hecho probado y no insistiremos en ello.
Lo que se nos plantea, delante de esta realidad, son diferentes itinerarios. Una postura muy extrema podría defender que dado el alto nivel de autonomía de la que gozan ya los profesionales fruto, entre otros, de la potenciación que ha supuesto el disponer de contenidos y conexiones ilimitadas (Internet y la tecnología móvil), todo lo demás es obsoleto. Incluyendo, en esta obsolescencia, el aula clásica y la asistencia a cursos reglados. No es nuestra postura. Y, por tanto, respondiendo a la pregunta del título, no van a ser los aprendizaje informales (aunque estén muy potenciados, como explicaremos después) la alternativa a la formación tradicional. A veces, las urgencias organizativas podrían hacer pensar que puede desaparecer (o reducirse) este tipo de formación. Son itinerarios compatibles y complementarios. Veamos.

Por un lado, y aún delante de las críticas que está sufriendo la formación reglada y formal, en el sentido de que ésta es prescindible; mantenemos que sigue siendo la solución a muchas necesidades organizativas muy importantes. Por ejemplo en la formación inicial, o en la actualización masiva de los profesionales, sea presencial u on line, se ha mostrado muy eficiente. Por otro lado está la formación vinculada a proyectos. Esta formación puede ser hecha en vías formales (grupos de trabajo ad hoc, grupos de mejora, innovación, etc. ; o bien, a través de agrupaciones mas flexibles o comunidades de práctica (lo que hacemos en el programa Compartim).

¿Qué nos queda, entonces, por desarrollar, en lo que antes cubría la formación clásica? Algo fundamental,-y que merecía otro post por ser una de los elementos que peor resuelve la formación por competencias, que tan de moda estuvo en los años 90’. Se trata de los planes y proyectos de desarrollo personal, a veces ligados al puesto de trabajo y, a veces, ligados a un genuino deseo de mejora y cambio profesional. Creemos, y esta es la novedad que explicaremos el 25, que el desarrollo profesional puede estar servido tanto por vías clásicas (el profesional se inscribe en acciones formativas dentro de una guía de recursos que la organización provee); o bien, de forma intencional, se dota a la organización de palancas y nuevas posibilidades para hacerlo posible. (Lo desarrollamos en el próximo post)

Diagrama del blog de @balhisay

Formación en el puesto de trabajo y aprendizaje informal intencional

aptPasado un mes del congreso EDO Organizaciones que Aprenden y Generan Conocimiento , ya podemos hacer una valoración más reposada de lo que supuso. Personalmente, esta tercera edición me ha gustado más que las dos anteriores. Ha habido  muchas más contribuciones y muchas de estas de gran calidad y aplicadas en el ámbito laboral. Aunque aún pesan mucho las rutinas organizacionales  que hacen que, por defecto, en muchas ocasiones se piense en la acción formativa como equivalente a aula/LMS/experto, los técnicos y gestores en formación ya han asumido de forma mayoritaria que la eficiencia en el aprendizaje está en otro tipo de metodologías más activas, experienciales  y vinculadas al puesto de trabajo.

A este respecto, destaco de las conclusiones del congreso estas 4 que a mi juicio son las más relevantes.

 Las Comunidades de Práctica Profesional (CoP) se identifican como una propuesta contrastada para la creación y gestión del conocimiento colectivo en todo tipo de organizaciones. Su desarrollo queda condicionado a las estrategias e instrumentos que faciliten su concreción, focos que precisan de más investigación básica y aplicada; también, al empoderamiento de los profesionales y que el uso directo de su conocimiento interno asegure sostenibilidad y eficiencia del planteamiento.

 La formación sigue siendo un referente obligado para promover el cambio, siempre y cuando también cambien sus planteamientos. Al respecto, se hace preciso acelerar el cambio de paradigma desde la formación al aprendizaje y desde metodologías transmisivas hacia metodologías activas y vinculadas a las necesidades de la práctica profesional.

 El desarrollo de las redes sociales también puede ser un instrumento importante al servicio del conocimiento, abriendo nuevas vías para procesos formativos y de cambio institucional. La promoción de redes, cada vez más globales, nos enfrenta al reto de la diversidad de profesionales, cultural, lingüística, tecnológica y de mezcla de conocimientos múltiples, que exigen explorar nuevas metodologías que apoyen el intercambio internacional e inter-organizacional.

 El desarrollo del aprendizaje informal aumenta exponencialmente, aunque los sistemas y metodologías relacionadas lo hacen en menor medida. El reconocer y certificar otras formas no tradicionales de acceder al conocimiento no puede soslayar la necesidad de evaluación, innovación e investigación al respecto.

Por lo que hace referencia a esta última conclusión, todo y que también hemos presentado otras ponencias relacionadas con nuestra especialidad (las CoPs), creo que ahora es el turno de impulsar un abanico más amplio de acciones relacionadas con el aprendizaje informal intencional. Tal y como recoge la última de las conclusiones que he destacado, se hace necesario impulsar y modelizar programas de aprendizaje informal en el puesto de trabajo. En este artículo que presentamos explicamos el contexto en el que ha de entenderse  el aprendizaje en el puesto de trabajo, y concretamente el aprendizaje informal -ya intencional-. En el último mes hemos puesto en marcha un grupo de trabajo multidisciplinar-y multidepartamental- (lo llamamos Regal) para definirlo y desarrollarlo. Aún es pronto para avanzar en ningún tipo de valoración pero, creo, aportara  una guía práctica para los profesionales interesados.

 

De docentes a agentes de aprendizaje .

 

Reunió semestral e-moderadors

Reunión semestral e-moderadors

El pasado 24 de marzo nos reunimos con  los e – moderadores del programa Compartim en la  reunión semestral. Venimos haciendo  dos al año y su objetivo formal es transferir  buenas prácticas y aprender todos a todos. En esta ocasión, sin embargo, hubo una novedad .

La primera parte de la sesión transcurrió según la pauta tradicional. Los e – moderadores explican sus proyectos y retos anuales. Como ya es habitual, la variedad de enfoques y proyectos fueron muy grandes. No es ajeno a esto el enfoque abierto que de las comunidades de práctica tenemos el programa Compartim . Después de varios años de especializarnos en entender lo que realmente preocupa a la organización hemos establecido una buena metodología de detección / resolución de problemas. El ingrediente mágico ahora, en esta fase de madurez, es el concurso e implicación explícita de la alta dirección: asegura apoyo y la puesta en marcha posterior de cada proyecto. En la sesión, por lo tanto, pudimos escuchar 18 propuestas que pretenden aportar valor a la organización desde la participación y la inteligencia  de todos. Esta parte concluyó con la intervención de un invitado externo:  José Antonio Latorre.  Nos aportó detalles del modelo de CoPs de Alicante . Hay que decir que este modelo puede ser fácilmente copiable  por los centros de formación, al ser una vía de entrada más fácil a las CoPs , que el enfoque nuestro el cual  ya está más cerca del departamento de recursos humanos .

Pero, como decíamos al principio, fue en la segunda parte donde se abrió un nuevo escenario. La pregunta de base que nos hacíamos era la siguiente: ¿puede un moderador excelencia hábil y excelente ir  un poco más allá de su función y convertirse en un referente de aprendizaje de su colectivo  profesional? Recordemos que en  el programa Compartim  las comunidades de práctica están en el centro de cada grupo  profesional. Lo que pretendíamos hacer era (es) evolucionar la figura del e-moderador y que pase  de tener una serie limitada de actividades asignadas, a desarrollar –por emplear esta palabra- una cartera de servicios, aún mayor. Y estos servicios, relacionados con el aprendizaje organizativo. Los hemos  bautizado como agentes de aprendizaje.

Para empezar a sensibilizar en esta fase inicial, se nos ocurrió que podría ser interesante aportar una buena experiencia de formación vinculada al puesto de trabajo. Fue Ana Sáez la encargada, y nos explicó el modelo de formación del Hospital Sant  Joan de Déu. Este modelo, aparte de contar con   una muy buena base tecnológica se caracteriza por  desarrollar la mayor parte de la formación en el puesto de trabajo ( en este post lo explico).

A continuación presentamos lo que podríamos avanzar de   lo que podrían ser las nuevas funciones de este  agente de conocimiento .Están por desarrollar. El vehículo para hacerlo, como no, es  obvio: una CoP . Ya tiene nombre ( REGAL) y tres tipos de participantes : e- moderadores que están en el  propio terreno, gestores de formación ( del CEJFE y de  l’ EAPC ) , que tienen una buena base reflexiva;  y otras personas vinculadas a la formación desde ámbitos diferentes : directores docentes  , personas de difusión y comunicación , RRHH , de otras CoPs de fuera del Departamento ,de la  Universidad, etc . Y ya somos más de 30 . A ver lo que pasa. En cualquier caso  tenemos  un as en la manga: Manel Muntada,  que es  un experto en conducir este tipo de  grupos (Pen Drive dice él);).

Nota: entrada originalmente publicada en el Blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia

¿Pueden los médicos salvar la formación corporativa?

VideoConferencing_012Con toda certeza, sí, pueden. Ya lo han hecho con su propia formación y, por supuesto, la medicina que se han prescrito también puede servir a otros.

Pero ellos  están en otro nivel. Es bien conocido aquel ejercicio de imaginación (Juan Carlos González lo recoge  en su libro Formación Innovadora), en el que se nos propone resucitar uno de nuestros antepasados y ubicarlo, quinientos años después,  en dos escenarios diferentes: en una aula de formación, sea universitaria o corporativa; y en un quirófano. En la primera, el resucitado, en poco tiempo, se encontraría cómodo; en la segunda, en cambio,  como es previsible,  no entendería nada.

Pues bien, esto habla de como determinadas organizaciones más dinámicas, entre ellas la sanitaria, han apostado desde siempre, por  procesos de innovación y readaptación constante. Por poner otro ejemplo que leo en el libro de Juan Carlos, el personal sanitario en Gran Bretaña, cada cinco años debe demostrar que sus capacidades y conocimientos profesionales se mantienen al día. No es extraño, por tanto,  que  cuando hablamos de la crisis de la formación y su necesidad de reconversión nunca pensemos en las profesiones sanitarias.

¿Qué sería aquello que podríamos adaptar?  Puede ser interesante echar un vistazo a lo que hacen, por ejemplo, en el Hospital Sant  Joan  de Déu de Barcelona. Cosas que me han llamado la atención:

  • Se mantiene una excelente formación  inicial como ya es tradición en el sector.
  •  Mantienen, también,  una excelente formación en especialización (los MIR) vinculada a la práctica.
  • En la formación continua han articulado diversas fórmulas  eficientes. Algunas ya clásicas como son las sesiones clínicas y los espacios de simulación, y algunas más novedosas. Por ejemplo:
    • El uso cotidiano e intensivo de la  webconference. Se establecen horarios que no interrumpen la práctica profesional (8:30 a 9:00, en su caso)  y se conectan  a su ordenador y reciben en tiempo real la formación programada (en grupo, o de forma individual). En este espacio puede interactuar con el profesor y los compañeros.
    • En  línea con lo anterior, aparece el programa que llaman 5 minutos. Se trata de condensar en un muy corto espacio de tiempo (5´) los puntos esenciales de una práctica profesional. Además está disponible (en You Tube) para ser recuperada cuando se necesite.
  • Y todo esto anterior, manteniendo, en las dosis adecuadas,  la  formación en aula, el  aprendizaje haciendo y  la práctica reflexiva.

Pero,  para que esta medicina funcione, mucho me temo, debe ir acompañada de un tratamiento más amplio. Por ejemplo, dotarnos, tal y como hace Sant Joan de Déu, de nuevos espacios gerenciales donde estén interrelacionados  los departamentos de formación, los de innovación, RRHH y gestión del conocimiento. Y esto, hay que reconocerlo, por ahora, se nos escapa;)

Reivindicación del learning by doing (y de Sebastian Barajas) (1)

Sebastian BarajasDesde hace más de 3 años teníamos una deuda  pendiente con Sebastián Barajas. Fue con motivo de su  presencia y la de Roger Schank  en el CEJFE explicándonos una excelente versión del learning by doing, el  llamado Story Centered Currículum  (SCC ) y su desarrollo practico en un posgrado de La Salle en Barcelona . En el turno de preguntas  y,  contrariamente a lo que suele pasar en estos actos, hubo más de  (agria) polémica que de debate. Teniendo en cuenta que Sebastián y Roger habían modificado su agenda para venir al CEJFE y lo hacían de forma altruista, no me sentí bien con lo que pasó. Pues bien, con ocasión de la presentación del libro de Sebastián (Aprender es Hacer)  le podemos  hacer justicia.
Leyendo, ahora, el magnífico  libro que presentaremos el martes,  entiendo un poco la polémica que se suscitó hace 3  años.  Ferran Ruiz Tarragó, en un excelente  prólogo a la obra,  apunta a que existe un modelo mental de lo  que debe ser  un centro educativo y lo que se supone que debe hacer, que  está fuertemente establecido y que es tan difícil de cambiar que ni  siquiera se pretende hacerlo. Creo, precisamente, que dos años atrás, en este contexto de modelo mental inmovilista, las tesis de Roger y Sebastián, produjeron un  efecto polémico  en  algunos  asistentes prisioneros de esa manera de entender la educación  nacida en   la época industrial y, ahora,  tan obsoleta (y tan viva).

La perplejidad, en cualquier caso –apunto yo-debería venir  por lo que supone de esfuerzo  el   reivindicar lo que es obvio: se aprende haciendo. En palabras de Ferrán Ruiz: todos los grandes pedagogos se han fijado en que nuestra escuela está demasiado centrado en  la información, en proporcionar  hechos, y demasiado poco en hacer cosas, en aprender por medio de la acción.

Pero creo que lo substantivo del libro es, precisamente, las alternativas –pensadas, reflexionadas-  que nos ofrece (y cito- libremente- a Ferran Ruiz Tarrago)

–          Aprender es Hacer propone una salida viable al tradicional orden de cosas mediante un currículum basado en escenarios (SCC) con potencial para refrescar el imaginario de la educación y capaz de proporcionar una alternativa consistente y fiable.

–          Los currículos actuales fueron concebidos y siguen estando diseñados en términos de contenidos y asignaturas,  por lo que cambiar los procesos educativos requiere un cambio previo del diseño curricular.

–          El SCC  estructura los planes de estudio académicos alrededor de escenarios  que proponen  la resolución de problemas a partir de los procesos cognitivos (razonamiento, comunicación, y relaciones  interpersonales),  los dominios del  conocimiento y los niveles de maestría.

–           Las propuestas de un SCC  pueden ir desde  situaciones simples para alumnos poco preparados hasta problema muy complejos para estudiantes  pertrechados con el bagaje suficiente de experiencias y conocimientos.

–          El SCC  propone una construcción de conocimiento mediante dinámicas profundamente arraigadas en  las pautas y las prácticas de resolución de problemas que tiene lugar en el seno de las comunidades profesionales. A diferencia de la mayoría de los cursos de la enseñanza tradicional,  que son una especie de preparación para un  hacer que nunca llega,  un SCC es como un conjunto de talleres  virtuales de una profesión determinada,  que presupone y exige la autonomía del alumno, el cual recurre a su mentor cuando  precisa soporte,  diálogo y orientación.

–          Mediante el SCC  se puede conseguir que el aprendizaje sea mucho más significativo que el que se obtendría estudiando la teoría de un campo del  que no se tiene  ni se adquiere experiencia  práctica.

–          Un SCC es  una potente modernización del sistema medieval de aprendices que seguían  un programa basado en practicar tareas cada vez más complejas.

–           Aprender haciendo es una  exigencia  fundamental de nuestro tiempo , por el hecho de que los adolescentes y jóvenes de hoy pertenecen a  una generación digital que ha vivido toda su vida en una realidad infocomunicativa e interactiva que no se parece en nada a la de una o dos décadas atrás.

La solución que  Sebastián Barajas aporta se basa en cuatro ideas:

1-Desarrollar profesionales.  Nuestra sociedad y nuestra empresa necesitan y demandan  profesionales, no profesores. Formar a un  profesional requiere  de técnicas diferentes de las usadas habitualmente en la educación académica tradicional.
2. Utilizar el conocimiento que nos brindan las ciencias cognitivas (en esta magnífica intervención lo resume el propio autor).
3. Aprovechar lo que ahora sabemos de organización y gestión.   La época industrial en la que se desarrolló nuestro sistema ha evolucionado tremendamente y las empresas de hoy en día tienen unos parámetros de funcionamiento que nada se parecen a las del siglo XIX. Conceptos como la personalización de productos y servicios a las necesidades personales de cada usuario, la gestión de la calidad, la organización por procesos, la reingeniería, la mejora continua,  la gestión del desempeño, el trabajo multidisciplinar en equipo, por citar algunos, son salvo raras excepciones, ajenos a la organización escolar y universitaria actual.
4. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación para transformar proceso de producción haciendo  un uso extensivo de las TICs.

Dejo  para la próxima entrada la crónica de la presentación del libro (aun inscripción abierta) y un resumen de las  ideas sustantivas  del libro.

Dos propuestas para la mejora de la formacion permanente.

Siguiendo con el compromiso  de poner a disposición de todos los interesados las presentaciones de la III Jornada Administraciones Públicas, ahora es el turno de las dos últimas. Estas se   centran especificamente en aspectos de la formacion continuada de empleados públicos. Una proviene del CEJFE (de Mireia Ochoa y yo mismo) y la otra del INAP de Argentina. Ha sido realizada por las apasionadas y expertas Graciela Falivene y Graciela Silva. !Que las disfruteis!