Recientemente,  el profesor Rafael Jiménez Asensio comentaba el  acuerdo de gobierno entre el PSOE y Unidas Podemos. Se centraba en  los aspectos  institucionales y, de pasada, se refería también a los apartados de empleo público y formación.

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En una primera aproximación se observa,  como el propio Jiménez Asensio ya  señala, que  es una propuesta breve y que tendrá que desarrollarse para saber cuál será su verdadera dimensión.

Todo se  despacha en una genérica declaración de principios que  aporta pocas novedades. Por ejemplo (transcribo literalmente) :

• Desarrollaremos el Estatuto Básico del Empleado Público: mejora para el acceso al  empleo público, agilización de los procesos, carrera profesional, evaluación del  desempeño y clasificación profesional.
• Fomentaremos la promoción profesional vertical y horizontal que permita combinar la  libre elección de cambio del puesto de trabajo con el cuidado de la riqueza técnica de  los equipos estables.
• Aprobaremos un Plan de Formación y Capacitación de los empleados públicos.

Pero, y ésta  es la parte positiva, a mi juicio, estamos ante una gran oportunidad. Ante un  enunciado tan  genérico,  y después, como es mi caso, de tantos años comprobando lo que funciona y lo que no funciona en formación, se  pueden  introducir, por parte de los futuros desarrolladores, determinados planteamientos  en  línea a lo que  las corrientes  pedagógicas  actuales en  formación corporativa han demostrado  eficiente .

No centraré el  grueso  de las aportaciones en  comentar el rumbo que debería de tomar el desarrollo del EBEP, tantas veces postergado, sino que hablaré,  exclusivamente, del último punto,  el referido al Plan de Formación y Capacitación de los empleados públicos.

Ahora que ya entramos  en la tercera década del siglo, sabemos algo  más sobre cómo  aprenden los adultos  en los nuevos escenarios sociales y organizativos. Desconocer estas variables comportaría  desaprovechar esta  gran oportunidad  de mejora  que ahora se  presenta.

Me permitiré sugerir ocho  consideraciones globales. Son las siguientes:

1‐ La formación, (ahora, aprendizaje y desarrollo), va más allá de los contenidos.

Habitualmente y dado nuestro pasado escolar, se piensa en los contenidos como un gran eje central. Los contenidos van variando por épocas, seguramente ligados a las  prioridades  del momento (digitalización, protección de datos, transparencia, genero , etcétera) , pero están ( y hay que decirlo) sobrevalorados. Y, además, para su administración se recurre a grandes expertos que recopilan todo el conocimiento disponible y lo transmiten, habitualmente, mediante fórmulas tradicionales: un  experto (activo) explica a un  alumno (pasivo).

Sin negar que en un porcentaje determinado estas  estrategias pueden  permanecer (en etapas previas de introducción a algún tipo de programas, por ejemplo), también es verdad, que no han de ser preponderantes ni,  mucho menos,  las recetas únicas. Los expertos en aprendizaje ya hace tiempo que denuncian que los aprendizajes no experienciales y no situados,  tienen una vida muy limitada en retención y aplicación práctica. Y, lo que es peor, no generan transformación.

2‐ El conocimiento interno es importante.

Hoy más que nunca, y fruto de décadas de trabajo (y formación previa), los empleados públicos tienen un bagaje formativo muy importante. La gran mayoría son verdaderos expertos en aquello que hacen. Con lo cual, no se trata tanto de añadir conocimiento nuevo ( que la mayoría de las veces no lo necesitan),  sino de poner en marcha y extender el que ya tienen a toda la organización.

Las herramientas de gestión del conocimiento y el aprendizaje colaborativo ya están dando frutos en Escuelas e Institutos. Metodologías como las comunidades de práctica, las jornadas de intercambio Buenas Prácticas, la compartición e intercambio de experiencias, por citar solo algunas, hace ya tiempo que emergieron y son de éxito seguro.

3- Aprender a aprender.

Ante la multiplicación de contenidos y de recursos ilimitados en la red, la agenda de los profesionales de la formación también cambia. Ahora es más importante que nunca tener la seguridad de que los empleados públicos están capacitados para ser ellos mismos los que pongan en marcha sus propios procesos de aprendizaje y , por parte de de los departamentos de Formación , asegurarnos de que disponen de las  competencias necesarias  para buscar, discriminar/filtrar, y compartir el conocimiento que necesitan. La mayor potencia que  genera  la fórmula  anterior en desarrollo profesional  y  organizativo , también  está  fuera de duda.

4- Formación directiva.

Más allá de la excelencia técnica, muy probada y seguramente la responsable de su ascenso y promoción en la organización, se constata la necesidad de contar con directivos formados específicamente en gestión y desarrollo de personas.

 Los planteamientos anteriores (sobre todo los puntos 1 y 2 ) pueden ser viables si los  mandos intermedios y  directivos tienen integrado, en su agenda de trabajo, el desarrollo de equipos y de personas. Es un gran hándicap pensar en los nuevos escenarios de aprendizaje sino están alineados en esta orientación . Y eso pasa,  aquí sí , por  capacitación ( obligatoria) en estas competencias.

5‐ Formación en el puesto de trabajo.

Una de las mayores críticas que se ha hecho al modelo tradicional de formación, conocido como de catálogo, es  que los empleados debían salir de su ámbito de actividad, desplazarse a las aulas y, de vuelta, transferir lo aprendido a su puesto de trabajo. Y ello,  sólo referido al porcentaje de empleados públicos que sí deciden asistir a formación. (Existe  una cifra negra de no asistencia alta pero, por lo general, hasta ahora, no cuantificada).

 Pues bien, este modelo consagrado en el EBEP se ha mostrado poco fiable. Por un lado, al no  generalizarse  las evaluaciones de transferencia (y menos de impacto), no sabemos cuál  ha  sido su  alcance;   y, por otro, al ser (en la práctica ) la formación voluntaria, puede dejarse  sin cubrir todo  un gran espectro de puestos de trabajo de la organización. Y salvo experiencias limitadas ( el IVAP empieza ahora) se ha hecho poco en este apartado.

Como remedio a ello, los  planteamientos  actuales de aprendizaje, abogan por situarlo en el propio flujo de trabajo. Aprendizaje y trabajo, con determinados aportes por parte de la organización, como pueden ser el diseño de espacios colaborativos y la puesta a disposición de los profesionales, vía tecnología, de  los contenidos que necesiten cuando los necesitan, facilitan una nueva manera más  eficiente de  aprender y de trabajar.

6-  Una   nueva  selección ‐y formación inicial‐ es urgente,  pero ha de ir acompañada de cambios  estructurales.

Aunque reinventemos la  manera de seleccionar  a los empleados públicos ( por otra parte urgentísima),  su potencial se agota sino se acompaña de cambios en la estructura actual del empleo público. Como bien señala el acuerdo, es imprescindible un nuevo desarrollo del EBEP sino -y lo comprobamos cada día-, las personas que se incorporan a la función pública, con perfiles altamente cualificados y potencialmente mejor alineados con  las nuevas necesidades,  su potencial se agota al no poder desarrollarse en carreras profesionales más flexibles, meritocráticas, pero, sobre todo, horizontales.

7- Desburocratizar.

Actualmente, un porcentaje muy elevado del tiempo de los profesionales de la formación se emplea en procesos económicos y  administrativos. La proporción de las personas que trabajan en Escuelas e Institutos  que se dedican a estas tareas es muy elevada, en relación a la de aquellos que tienen un rol técnico. De ello se deduce la necesaria revisión de los procesos de trabajo que, seguramente, ha de  implicar también cambios normativos. Es una paradoja, pero en formación (y lo decimos con la boca pequeña),  no hay  un problema de recursos económicos, existe   un problema de excesiva burocratización. Liberarnos, por tanto,  de muchas de estas cargas,  se relaciona con  mejores recursos técnicos.

8‐ Un nuevo rol para Escuelas e Institutos.

Si la labor principal de las Escuelas e Institutos, hasta ahora,  eran los procesos clásicos de  detección de necesidades formativas,  la confección de catálogos de actividades y la búsqueda de docentes, y éstas empieza a ocupar un lugar secundario, tocaría, por tanto,   repensar -en clave de valor añadido- su actividad.

 En la comunidad de formación se ha popularizado la frase de que debemos repensarnos y cambiar nuestro rol de «camareros» a «cocineros».

Expresado en la comunidad de formación del Inap Social

Actividades como las de consultoría interna, impulsores de proyectos, diseñadoras y diseñadores de arquitecturas de participación, impulsores de liderazgos distribuidos, cuidadores y entrenadores de talento, dinamización de espacios y de conversaciones, proveedores de recursos filtrados y curados, etc, han de estar en la nueva agenda

Conclusión

Estás ocho propuestas no dejan de ser una muestra de la nueva agenda que  se tendría que tejer para situar el aprendizaje de los empleados públicos como la prioridad para la mejora de los servicios a la ciudanía.  Como hemos visto,  el protagonismo pasa de Escuelas e Instituto como  el centro ( y el referente)  de la actividad formativa al propio empleado que pone en marcha su propio proceso de aprendizaje. Por lo tanto, el mejor  plan de formación consiste en ayudar a que ello, el aprendizaje, sea posible.