El papel de la formación en las políticas de igualdad de género: el difícil arte de convencer.

Fotografía de
ESTHER MIGUEL TRULA

Tiempos paradójicos. El año del #metoo y de las multitudinarias manifestaciones del 8 de marzo, que ha llevado, por ejemplo, al diario La Vanguardia a elegir palabra del año dones (en catalán) y feminismo en castellano; ha sido también el año de Bolsonaro.  Ayer mismo, en su toma de posesión, insistió en su compromiso de combatir lo que él llama la “ideología de género”. Y aquí en Europa, también es el año de la visibilidad de corrientes de opinión muy combativas con las políticas de igualdad.

Este contexto, lógicamente, no ayuda a establecer políticas de igualdad y de no discriminación. Pero, hay que decirlo, nunca fue una tarea fácil.

Recuerdo ahora dos situaciones -protagonizadas ambas por mujeres- que evidencian que revertir esta situación de discriminación, muy instalada socialmente, es una tarea titánica.

  • Miguel Lorente explica una anécdota que le sucedió tras una de sus (magníficas) intervenciones públicas. Una señora se le acercó para felicitarlo, y a modo de disculpa, quería dejarle claro que ella nunca había sido una persona maltratada. Decía que su marido la había tratado bien; pero, acababa su intervención, manifestando que ella tampoco le había dado motivos (guiñándole el ojo). Miguel Lorenzo se preguntaba,   -perplejo-, qué es lo que no había sabido explicar en su intervención;)
  •  Por su parte, Marta Sanz en su best seller, Monstruas y Centauras, nos confesaba una anécdota con la que quería ilustrar que nadie, incluso las más conscientes, están libres del patrón patriarcal. En sus palabras:

Me doy cuenta de que casi siempre que he hablado de feminismo lo he hecho desde la vindicacion, incluso cuando me cuestionaba autocríticamente mis posiciones y costumbres, para descubrir que, en lo más profundo y negro de mi oficio, se escondía un hombrecito como el que vive dentro de los cajeros automáticos. Y descubrí entre mis dientes el colmillito afilado, el deseo torcido, de todas las mujeres que me habitan y que, a su vez, llevan habitadas tanto tiempo por sus padres, sus maridos, sus amantes, sus hermanos, sus hijos, sus jefes…

Valga está larga introducción para situar el tema del que será el primer post de 2019. ¿Cómo ha de ser el papel de la formación en apoyo a las políticas de igualdad y de género en la Administración Pública? Y lo haré a propósito de la aplicación de la ley catalana  Ley 17/2015 de Igualdad efectiva de mujeres y hombres y  de la propuesta por parte de l’Institut Català de les Dones (ICD) de un Plan Estratégico de Formación 2017- 2020 (Pla director de formació en equitat de gènere 2017-2020) , el cual prevé formación obligatoria para aquellos colectivos implicados directamente en la aplicación de la normativa.

Preguntas incómodas.

De forma muy intuitiva y sabiendo lo que la formación puede aportar (o no puede aportar) en determinadas situaciones muy complejas y -como veíamos- muy arraigadas, la pregunta que se deriva de este planteamiento del ICD seria: ¿es realista, en estos tiempos de crisis de la formación corporativa ,pedirle objetivos tan ambiciosos? Y si es así, ¿qué deberíamos hacer diferente? Y, ¿tenemos suficiente munición en formación para afrontar este reto?

Y un factor añadido: si partimos de la premisa de que educa la tribu, ¿el factor cultural en nuestro ámbito no va a ser el gran impedimento? Tratándose de formación obligatoria, con todo lo que ahora sabemos de que el aprendizaje no empieza con la decisión del formador sino con la del alumno, ¿no nos estaremos autoengañando?

Pues bien, armados con este argumentario asistimos tres personas con responsabilidad en el ámbito formativo en el Departamento de Justicia, a una convocatoria de reunión por parte del ICD que conducía Joana Martínez.

Un buen debate.

Pasado ahora más de un mes de la reunión, la recuerdo como una conversación de alta densidad argumental. Acudíamos, creo, por parte de las dos partes, con expectativas diferentes sobre lo que se había de hacer. Pasadas 2 horas de intercambio continuo, llegamos a conclusiones parecidas. Fue una reunión, por decirlo con estas palabras, energizante. De aquellas en las que realmente se aprende.

¿Qué pasó? Nos encontramos con un elemento inesperado. Desde el “negocio”, la parte convocante -el ICD-, se había hecho una reflexión tan o más profunda del proceso formativo que la que debíamos de hacer por parte de Formación. Como dice Harold Jarche, la formación tradicional ha sido una prótesis (una capa de intermediación) que en la época industrial tuvo su sentido para preparar a las personas que debían de hacer determinadas tareas   en las líneas de producción. Pasada ya la Revolución Industrial y de pleno en la Sociedad de la Información y del Conocimiento, esta premisa ha quedado obsoleta. Las organizaciones más vanguardistas, ya desde el propio negocio diseñan los hitos de aprendizaje que los propios participantes han de hacer suyos y después apoyan de mil formas.

 Ergo, los departamentos de formación conjuntamente con los de Recursos Humanos, tienen una labor secundaria y de apoyo. Y, en todo caso, de consultores internos.

Con lo cual, podríamos decir que el ICD, contando con el factor Joana Martínez, una profesional con una larga trayectoria en  formación en l’EAPC, se podría permitir  la desintermediación de los Departamentos de Formación (EAPC, CEJFE y otros).

 Joana Martínez tiene claro lo que hay que hacerse. En su post El arte de Convencer lo apunta: la normativa lo exige, es una demanda social, por tanto, pongámonos manos a la obra. Hagamos posibles cambios de conducta reales en las personas que han de aplicar la ley. Y para ello, diseñan un plan estratégico 2017-2020 con objetivo de hacer extensiva la formación a los colectivos implicados: profesionales en unidades específicas,  línea directiva, referentes de género, formadores internos, etcétera.

Lo sustantivo de la propuesta formativa.

A continuación, recojo, aunque sea de forma muy subjetiva, lo que yo creo más relevante de la propuesta.

  • La herramienta estándar es un curso formativo presencial y obligatorio. Sería una apuesta arriesgada si no fuera porque viene completado con otra serie de actuaciones. En la reunión se resumió en la frase atacar por tierra, mar y aire. En definitiva, se trata de un curso que combina la acción con la formación.
  • El curso incorpora evaluación de la transferencia. Ésta es algo casi anecdótico en la formación corporativa, pero al haberse rediseñado de forma ágil y practica, puede ser realista su puesta en marcha. Se reporta, transcurrido un tiempo, la transferencia efectiva en el puesto de trabajo. ( Se nota, en este punto,  la mano maestra de Sylvia Alonso).
  • Introduce acción. Se le pide a cada participante que investiguen y, posteriormente, modifiquen, en sus entornos laborales concretos, actuaciones en línea con la normativa a aplicar. Con ello, los participantes se comprometen a presentar protocolos, guías, manuales, directrices, que modifiquen aspectos que consideran relevantes.
  • Involucran seguimiento por parte de la línea directiva. Los directivos primero son formados y, luego, son actores relevantes en el seguimiento de las actuaciones. Lo encuentro inteligente. Es, en algunos casos de mayor reticencia, una formidable propuesta aplicada que vía disonancia cognitiva produce cambios consistentes y a largo plazo.
  • Conforman y apoyan después redes especializadas: …redes de profesionales que se autoorganizan para compartir conocimiento y mejorar el servicio

¿Qué quedaría por hacer?

A continuación expongo una serie de ideas que, a mi juicio, son relevantes en este tipo de campañas formativas. No descarto que alguna de ellas ya esté considerada en el propio plan estratégico (he hecho una lectura en diagonal) o en el resto de las actuaciones de l’ICD.

  • Una nueva generación de acciones de sensibilización.

Decía Marta Sanz que hay personas que reformulan sus prejuicios a través de las noticias o de la información, pero  hay personas que los afianzan. También hay personas que, con sus prejuicios, se defienden de lo que no quieren oír. En este sentido, creo que los departamentos de formación tienen que aprender de cómo funciona el cambio de actitudes en la época de las redes sociales. Sin ir más lejos, y por citar otra vez a Bolsonaro, los expertos nos hablan de la eficacia de la transmisión de mensajes cortos, con alta emotividad, pero muy dirigidos  al público al que quieren llegar. Por el contrario, nuestras prácticas comunicativas y de difusión habituales, tienen más de brocha gorda y de querer llegar a todo el mundo (lo necesite o no). Con lo cual, en algunos casos, puede ser a ser contraproducente. No me extenderé en este apartado, pero creo que será objeto de desarrollo por parte de la formación y RRHH. Ya existen buenos precedentes, tanto desde las disciplinas del marketing aplicado como de las teorías motivacionales que se basan en el modelo de cambio de conducta de Prochaska y DiClemente.

  • Acciones enfocadas a los incidentes críticos (o a las malas prácticas).

Sabemos que la formación, cuando es experiencial, cobra todo su sentido. Si por parte de la organización se establece un mapeo de áreas y ámbitos en los que se produce de forma regular incidencias y la convocatoria posterior de los implicados a asistir a  acciones formativas ( seminarios, talleres, orientación, trabajo conjunto, reflexión, etcétera ) puede reportar beneficios directos en la resolución y en la mejora de ellas. Evidentemente, está actuación presupone que la organización se dote de un sistema de detección y de transmisión de alertas posterior, que las identifique y las valore, y establezca acciones de capacitación directa sobre ellas y sus implicados. Presupone también que se establezca una línea base y criterios de evaluación posterior en función del progreso obtenido.

  • Gestión del conocimiento.

Reconocimiento, visibilización y transferencia de las buenas prácticas. De ello hablamos en la parte final de la reunión. De forma intencional, por parte de determinados actores (ojeadores, antenas, referentes) podrían detectarse las mejores prácticas aplicadas, después codificadas y, posteriormente, transferidas en jornadas presenciales y  Social Media interno. Asegura impacto en el ámbito cultural que, como vimos al inicio, tanto necesitamos.

Con acciones posteriores de comunicación y de presencia a través de reportes documentales, píldoras informativas, boletines, etc. podría completarse todo un círculo de presencia y visualización de la importancia que la organización otorga a este tipo de actuaciones. Vendría a ser el equivalente de lo que son ahora las estrategias de riesgos laborales o de protección de datos que, con el tiempo, se han ido consolidando en la cultura organizacional.

En fin, por esta vía tan sugerente que nos propone l’ICD (Nuria Balada a la cabeza, Joana Martínez, Esteve  Litra, etc. , podríamos conformar itinerarios híbridos de formación corporativa. Mejoran sustancialmente las propuestas locales de intervención formativa, a través de esta mirada más rica y transversal.

Un comentario

  1. Muchas gracias por haber revisado nuestro Plan director y las estrategias que estamos desarrollando. Tienes toda la razón en que es imprescindible una buena política de gestión del conocimiento, de presentar les éxitos -y possibles debilidades – ante los propios sectores implicados: inia directiva, referentes de género y profesionales de los circuitos de violencia machista- de forma que introduzcamos y reintroduzcamos continuamente el alimento necesario para que se desee el cambio. Cómo decíamos, la visibilización de lo que cada organismo, departamento, administración está haciendo es muy importante para desencadenar una emulación positiva; la gente quiere salir bien en las fotos, y nosotras nos vamos a encargar de irlas haciendo!!

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