Me había comprometido en la entrada anterior  a profundizar en algunas acciones concretas que el directivo puede hacer por el aprendizaje de sus empleados. El contexto teórico en el que me inspiro es el del aprendizaje en el puesto de trabajo.  Se nutre de aportaciones como ésta de Jennings:

Si la gente tiene la oportunidad de aprender y desarrollarse como parte de su trabajo y son apoyados por su jefe, entonces el aprendizaje será mucho más eficiente transformándose  en un  cambio de comportamiento medible y una  mejora del  rendimiento.

O ésta otra  de Jay Cross:

La gente aprende su trabajo haciendo su trabajo y los directivos pueden apoyar o dificultar  el crecimiento de los miembros en su equipo.  

Reflexionando sobre estas aportaciones y teniendo en cuenta buenas prácticas en nuestro contexto  de trabajo (mi jefe actual es una  de ellas) recojo algunas pautas:

1-      Potenciación. Tiene que ver con acciones de “empoderamiento” hacia los empleados. Se parte de la premisa de que todo aquello que da confianza a las personas y les lleva a ampliar su espacio de trabajo, las hace mejores y contribuye a su   desarrollo. Por ello, el directivo consciente puede, por  ejemplo, ofrecer (invitar) un  mayor nivel de responsabilidad, autoridad o contribución del empleado en su  trabajo.

2-      Reto. Se aprende cuando se da un desequilibrio entre lo que se nos pide y los que podemos dar. Sabiamente manejado por el directivo se pueden crear condiciones controladas en las que se provoquen (o no se oculten) adversidades o dificultades. Es estas situaciones difíciles, las contribuciones de todos deben ser  alentadas en la búsqueda de las mejores soluciones. Tiene un doble efecto, por un lado, el directivo pide ayuda, haciendo más plana la organización, y por otra, se estimula crecimiento personal de la gente.

3-      Docentizar. Se trata de convertir  en docentes y consultores a los  empleados. De nada se aprende más que de la experiencia de tener que explicar y enseñar a otros lo que uno sabe. En este apartado también entrarían todas aquellas acciones encaminadas a que los propios empleados expliquen y difundan via blogs, newsletters, etc. sus mejores prácticas.

4-      Reflexionar. Después de determinadas actuaciones o proyectos, el directivo puede invierte tiempo en repasar aquello que ha ido bien o que ha salido mal. Desde planteamientos apreciativos (se busca aquello que es fortaleza y no la crítica), y con el manejo de las preguntas adecuadas se puede provocar excelente aprendizaje en la organización. Su usan preguntas de este tipo:

¿Cuáles son sus reflexiones sobre lo que ha estado haciendo desde que nos reunimos por última vez

¿Qué harías diferente la próxima vez?

¿Qué has aprendido de…?

5-      Delegue y después desdramatice el error. Aunque, tampoco para esto, existe una formula exacta, como dice el psicólogo organizacional Tal Ben-Shahar: un buen consejo a seguir es  que se debería ejercer todo el control necesario y, a la vez, el menor control posible. En situaciones en las que las consecuencias de un error son relativamente inocuas se recomienda relajar al máximo el control directivo, de este modo, crearemos el marco ideal para que las personas trabajen por su cuenta y puedan asumir riesgos reales. Si estos salen airosos de la situación, maduraran, puesto que desarrollaran la confianza en sí mismos, si fracasan, también maduraran ya que aprenderán sin que la organización se vea demasiado perjudicada en el proceso.

 6-      Premie. Es una de las estrategias más arriesgadas ya que este tipo de actuaciones, sino se hacen en una cultura organizativa de aprendizaje creíble,  se puede caer en el infantilismo o, lo que es peor, en prácticas de autopremio (el propio directivo se premia así mismo usando el nombre de otro). Pero como digo, en dosis adecuadas, y en acciones planificadas puede motivar esfuerzo y trabajo extra y convertirse  en un potente motivador extrínseco.