Si la curiosidad es la puerta al aprendizaje, ¿cómo podemos impulsarla en las organizaciones?

Todo es interesante si profundizas lo suficiente.

Richard Feynman, premio Nobel de Física

Viendolo pasar (en Canovellas)

La curiosidad es la responsable del aprendizaje autónomo. Estimularla y fomentarla en los equipos es un elemento predictor de eficiencia organizacional.

Entonces, si la curiosidad es la puerta al aprendizaje, ¿cómo podemos impulsarla en las organizaciones?

(Para ser el primer posts después de las vacaciones, creo que me he puesto el listón demasiado alto😉). Vamos allá.

Y no será por poco pensada la temática… vengo dándole vueltas desde  principios de agosto,  en que leí este post  del gran Roger Shank ( aquí y aquí en su día le dedicamos entradas). Shank es el impulsor actual de la teoría del aprender haciendo y ha ejemplificado como nadie que el aprendizaje empieza cuando el alumno está preparado y quiere aprender y no cuando el profesor se empeña en ello.

Venía a decir que sin curiosidad -y sin confusión- no hay aprendizaje. Y lo explicaba mediante la (herramienta) conversación.  Las personas interesadas y  con necesidad de profundizar/aprender  en algunos temas,  en el proceso conversacional, disparado por la curiosidad ( o la confusión), se  convertía en aprendizaje.

Pues bien, señalado el contexto, en dos entradas me apetece profundizar y reflexionar sobre sí, corporativamente,  podemos fomentarla.

Veo dos niveles de intervención. Uno indirecto y otro directo. En esta entrada me centraré en el indirecto que, creo, es más importante y la base en la que situar otro tipo de intervenciones directas.

¿Qué abarca la intervención indirecta? Dos tipos de actuaciones organizativas: la puesta en marcha de procesos  motivacionales  intrínsecos y  la adopción de las premisas actuales de la teorías del aprendizaje. Veamos estos dos niveles generales.

  1. Un marco general motivacional organizacional basado en la motivación intrínseca.

Ya hace algunos años que Daniel H.  Pink en su obra La sorprendente verdad sobre qué nos motiva puso orden en las teorías de la motivación señalando la diferencia abismal que había entre lo que la ciencia había probado y lo que la organización y la empresa hacía. Afirmaba que nuestro actual sistema operativo en el mundo de los negocios, construido en base a  motivadores externos, tipo el palo y la zanahoria, no funciona y a menudo resulta perjudicial. Concluía en que se necesitaba ir más allá, y que para ello ya teníamos abundante investigación que lo probaba. Lo resumía en un enfoque basado en tres elementos esenciales:

  • La autonomía entendida como o el deseo de dirigir nuestras propias vidas.
  • El dominio, o la urgencia de mejorar más y más en algo que nos es importante.
  • La finalidad, o el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos.

Leyendo estas palabras ( ¡de 2009!) las encuentro muy similares a las de Laloux (2016).  Tienen un eco muy parecido a las organizaciones TEAL, o de propósito, del autor belga.

Con lo cual, y resumiendo, la primera actuación para llegar al cultivo de la curiosidad, consiste en modelar organizaciones donde las personas encuentren un propósito, tengan para ello un alto grado  de autonomía personal   y obtengan el impulso para ser mejores en sus ámbitos de especialización.  En este medio,  la curiosidad se engendra y se desarrolla. Pero, no es suficiente. Añadimos una nueva capa.

2- El aprendizaje es autónomo, o no lo es.

La segunda premisa en la que se fomenta la curiosidad es su adecuada inserción en las teorías del aprendizaje actuales. A estos efectos, por ejemplo, y muy recientemente:

 Los buenos alumnos son curiosos: se preguntan sobre todo tipo de cosas, a menudo sobre cosas que van más allá de sus áreas de especialización. Aman el descubrimiento en el aprendizaje.

  • Jane Hart, en su modelo del aprendizaje actual, autónomo y en el puesto de trabajo pone las bases:

Para los profesionales actuales, el aprendizaje no es algo que deba organizarse, ya que en su mayoría lo organizan ellos mismos…y reconocen que también puede suceder de forma casual o fortuita como un subproducto de hacer otra cosa.

Los profesionales actuales entienden que, en última instancia, el aprendizaje es su propia responsabilidad, y aprecian que aunque su organización les proporcione capacitación y aprendizaje, no es posible que les proporcione todo lo que necesitan a lo largo de su carrera. En otras palabras, se dan cuenta de que les corresponde a ellos hacerse cargo de su propia superación personal (para ahora) y su autodesarrollo (para el futuro).

 Y recomienda a las organizaciones que busquen formas de crear un entorno de trabajo flexible y den a sus empleados la libertad de elegir el entorno, las horas y los proyectos que les permitan prosperar …y esto también sirve para apoyar el aprendizaje y el desarrollo en el lugar de trabajo, se trata de comprender las necesidades del individuo y ofrecer flexibilidad. El enfoque de “talla única” ya no es apropiado.

  • Laura Rosillo , la semana pasada, recogía lo mismo con estas palabras:

 Los viejos planes de formación en forma de catálogo (café para todos) pierden su sentido ya que el aprendizaje permanente exige adecuar a cada individuo, momento de ciclo profesional, tipología del proyecto en el que se está colaborando, estilo propio de aprendizaje, etc., el plan personal de aprendizaje.

Esta personalización hace que la responsabilidad sobre el desarrollo profesional de los trabajadores no sólo sea una responsabilidad de la empresa sino una responsabilidad compartida por el propio profesional que dirige su proceso de aprendizaje y desarrollo.

  •  Juan Freire, ya para acabar,  lo enmarca todo: …implica que el aprendizaje debe operar de formas muy diferentes a los procesos educativos convencionales y debe estar integrado con el resto de los procesos y proyectos de la organización. Y aboga, como no, por los aprendizajes activos.

 

En otro post, desarrollaré las intervenciones directas. Se sitúan, resumiéndolo mucho , en la capacidad de los departamentos de Recursos Humanos para entrenar a sus directivos en el  desarrollo de los profesionales. Siguiendo a Stefhen Gill en The Future of Learning Is Not Training:

los directivos con perfil de líderes transformacionales (líderes coach), tienen un gran campo de intervención, aun poco desarrollado, para el fomento de la curiosidad ( y del aprendizaje). 

…los mejores jefes dedican tiempo a formar a sus empleados, manteniéndose activamente implicados en sus progresos y desarrollo, guiándolos por el camino. La mejor formación para el empleado es la formación continua y requiere que se respalde y   anime al trabajador. Pero hay que reconocer que todo desarrollo es autodesarrollo. En realidad, uno solo puede formarse así mismo. No puedes obligar a los trabajadores a mejorar. Ellos deben quererlo. Sin embargo, puede ayudarlos a establecer un entorno que potencie sus ganas de aprender, crecer y tener éxito.

Foto archivo personal.

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