Uno de los primeros síntomas que  que nos indicaba  que la formación  tradicional -de aula y experto- empezaba a dar signos de agotamiento  fue la formación directiva. (No me refiero ahora a la que se imparte en  las Escuelas de Negocios tipo ESADE o IESE, que da para un monográfico, que otro día abordaré).

Hace años,  junto a  Virginio Gallardo,  cuando intentábamos  esclarecer cuáles habían de ser los nuevos patrones/modelos   formativos de los directivos, que asegurarán más eficiencia, nos dimos cuenta que nos encontrábamos ante una paradoja: muchos directivos no se servían de la formación que sus  departamentos les preparaban y, en cambio,  mantenían su actualización  profesional   (Aspecto éste que también puede extrapolarse a la mayoría de empleados. Los datos apuntan  a que son, en proporción, minoría los que ya  asisten a  formación (los últimos datos apuntan a que de los 2, 5 millones de personas funcionarias, tan sólo 200.000 se forman anualmente (20%). En Alemania, en comparación, se forma el 55%) , pero en cambio,  los gaps de desempeño no han hecho saltar las alarmas.   Me refería a ello hace un tiempo en el blog con una entrada que titulaba Si es bueno para un directivo es bueno para ti).

Pero,  volviendo a los directivos,  observamos que en personas que  disponen de  tiempo escaso, han de hacer frecuentemente uso de un criterio de selección para el (poco) tiempo disponible que les queda fuera de su agenda comprometida, frecuentemente, en  necesidades de la organización.  Con lo cual, siendo realistas, lo primero que observamos es que este tipo de actividades programadas que, aún siendo atractivas, son las primeras que en caer  de la agenda. 

 Esta constatación nos hizo reflexionar si -por usar esta metáfora-,  los platos que servíamos como formación eran los más adecuados para su dieta. Y si, derivado de esto,  cabia cuestionar el modelo y abrirnos a otros tipos de posibilidades.

 Llegamos a la conclusión, como han hecho también otros departamentos de formación en ámbitos públicos y privados que tanto para este sector de la organización como para otros muchos, la respuesta tradicional debía de transformarse. Y que los departamentos de formación debían de reciclarse y apuntar a nuevos roles. (Esto aspecto lo desarrolle ampliamente en Aprender en las Organizaciones de la Era Digital.)

Vuelvo a ello ahora por  varios  motivos:

Hace poco menos de un mes Arantxa Castedo de l’EAPC me entrevistaba y se interrogaba  también sobre la   formación directiva,  y proponía  una  nueva reevaluación de  metodologías y posibilidades.  Creo que  con  la experiencia ya acumulada puede llegar a ofrecer  un magnífico trabajo. (Todo ello enmarcado en la Sub-direcció General de Recerca i de Formació en Alta Direcció con Tania Fernandez y que dirige Eulalia Pla y que ya están alumbrando muy buenas iniciativas).

Y uno de los factores clave en esta reevaluación será   el tiempo y su uso (consciente) por  parte del directivo.  Un aspecto que  ofrece  nuevos matices y valoraciones.

• Primero,  porque ya ha quedado suficientemente demostrado que  el aprendizaje se produce  (sobre todo en la formación continua) en el propio flujo de trabajo y mediante  conexiones. Con lo cual, los departamentos de formación se ven obligados a reinventar  y  a ofrecer nuevos servicios que incorporen elementos de ayuda que realmente usen y les sirva. Y ello implica una filosofía de beta permanente en el diseño de prototipos. Crear, probar, y si no se usa, volver a  diseñar.
• Y, segundo ( y ahora lo creo aún más  importante y es la  segunda motivación del post):  el uso  inteligente del tiempo  es  el responsable  de la mejora profesional, pero también – y ello es  relevante-, del equipo y  de la organización.

Con lo cual,  no puede estar fuera de la ecuación de la trasformación de la formación para todos los implicados,  el tiempo del directivo como   compromiso para toda la organización y no solo para  uso propio.

En este artículo Cómo ser menos reactivo y más proactivo se distingue entre  el  tiempo  reactivo y el tiempo proactivo  en los directivos.

Textualmente:

Comprender la diferencia entre el tiempo reactivo y el tiempo proactivo fue una revelación. Me estaba ahogando en correos electrónicos, reuniones y revisando el trabajo de otras personas. Mientras miraba mi calendario, me di cuenta de que casi el 90% de mi semana se gastaba en tareas reactivas.

Dave Bailey

Dada la alta densidad de gestión en las que nos vemos abocados hoy en la AAPPs,  los directivos asumen una agenda de trabajo que les lleva a consumir prácticamente toda la jornada laboral en el ámbito de gestión, lo que el autor llama  tiempo reactivo. En cambio,  el tiempo proactivo, aquel que puede considerarse como de calidad y el más importante para su propio desarrollo -o el desarrollo de sus colaboradores y de la organización- es  menor y muy marginal.

De ello se deduce la importancia de establecer como prioridad que los directivos asuman, dentro del conjunto de competencias que han de disponer, la del desarrollo de personas.

Y más allá de exigirla  en la selección inicial, o en la promoción, establecer sistemas de compromiso  ( y de ayuda) para que  efectivamente la desarrollen.

 Sin salir de la rueda de la gestión no  podemos plantearnos seriamente cambiar aquello que realmente importa. En la parte que toca a los departamentos de formación hay  margen de mejora.

Por ejemplo, encuentro muy inspirador estas Guías para la Transformación que en su día Maite Darceles  aportó.

Algo similar , pensado para directivos y en formatos agiles y visuales, enfocados a aspectos específicos como la colaboración para los equipos, la innovación en los ámbitos organizativos ,  el desarrollo de colaboradores, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, el impulso a proyectos con metodologias ágiles, etc, como guías de acción  rápidas pueden ser, francamente, útiles.

¿Nos ponemos a ello? ¿Ya las hay?